項目管理流程

1、項目管理流程文件編號： 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 受控狀態(tài)： 各版本建立及修訂履歷版本號建立/修訂履歷申請人/日期審核人/日期批準(zhǔn)人/日期A00初次建立項目管理流程目 錄1.目的和范圍42.引用文件43.職責(zé)44.術(shù)語65.工作程序65.1.開發(fā)立項6立項流程7項目標(biāo)識75.2.項目策劃8流程圖8建立需求階段計劃8建立項目總體計劃8建立項目支持計劃9分解項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃10項目支持計劃10計劃執(zhí)行和變更控制105.3.項目監(jiān)控11對照項目計劃進(jìn)行跟蹤11周跟蹤及報告11里程碑/績效節(jié)點跟蹤及報告12不定期跟蹤13問題管理13原因分析13制定糾正措施13跟蹤糾正措施135.4.風(fēng)險

2、管理14風(fēng)險識別14風(fēng)險評估15風(fēng)險緩解15風(fēng)險監(jiān)控15監(jiān)控風(fēng)險的狀態(tài)15應(yīng)急措施的執(zhí)行17風(fēng)險持續(xù)管理175.5.項目結(jié)項17結(jié)項總結(jié)17結(jié)項申請17結(jié)項評估17評估審批2項目財富入庫186.模板181. 目的和范圍確定開發(fā)立項、策劃、監(jiān)控、風(fēng)險管理及結(jié)項流程，通過規(guī)范項目管理過程，保證開發(fā)項目順利進(jìn)行，以保證最終產(chǎn)品質(zhì)量。本文件適用于一般開發(fā)項目管理過程。2. 引用文件l 評審規(guī)程l 變更管理規(guī)程3. 職責(zé)角色職責(zé)技術(shù)項目經(jīng)理1、項目策劃工作： 組織進(jìn)行項目工作結(jié)構(gòu)分解 組織進(jìn)行項目估算，編制項目基準(zhǔn)計劃、項目總體計劃 組織進(jìn)行項目總體計劃和項目基準(zhǔn)計劃評審 依據(jù)項目總體計劃和項目基準(zhǔn)計劃

3、進(jìn)行月度計劃分解 按照項目計劃進(jìn)行開發(fā)管理2、項目監(jiān)控工作： 對照計劃進(jìn)行項目的監(jiān)督和控制，進(jìn)行偏差控制 按照要求進(jìn)行項目報告 組織項目里程碑評審 提交項目評估申請 向產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行工作匯報3、風(fēng)險監(jiān)控工作： 項目風(fēng)險識別及評估，建立項目風(fēng)險管理報告 按要求進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控和風(fēng)險緩解4、項目結(jié)項工作： 完成結(jié)項總結(jié)報告，提出項目結(jié)項績效評估申請 配合進(jìn)行結(jié)項評估工作項目組成員1、項目策劃工作： 參與項目策劃過程 按計劃開展項目工作2、項目監(jiān)控工作： 參加項目會議，向項目經(jīng)理匯報工作3、風(fēng)險管理工作： 識別、提出風(fēng)險 協(xié)助項目經(jīng)理處理風(fēng)險。 跟蹤所負(fù)責(zé)的風(fēng)險，及時采取緩解措施4、 項目結(jié)項工作： 參與

4、結(jié)項評估會議大項目產(chǎn)品經(jīng)理1、立項工作： 安排人員提交立項申請表 立項申請審核2、項目策劃工作： 審核項目基準(zhǔn)計劃并協(xié)調(diào)資源3、項目監(jiān)控工作： 跟蹤項目經(jīng)理對項目的監(jiān)督和控制活動，審閱項目經(jīng)理提交的報告，及時了解項目進(jìn)展情況，并在項目偏差控制時，提供支持并監(jiān)督偏差控制的糾正措施實施情況4、項目風(fēng)險監(jiān)控工作： 及時了解項目中高級別的風(fēng)險以及緩解措施 提供風(fēng)險管理所需的資源5、項目結(jié)項工作： 接受結(jié)項申請 組織進(jìn)行結(jié)項評估 審批結(jié)項結(jié)論 參與結(jié)項評估產(chǎn)品評審委員會高級管理者1、 立項工作： 進(jìn)行立項申請表的審批2、 項目策劃工作： 進(jìn)行項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃的審批3、 項目結(jié)項工作： 審批項目

5、績效獎金PQA工程師1、 項目策劃工作： 依據(jù)項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃編制項目質(zhì)量保證計劃。 根據(jù)項目計劃不斷維護(hù)或變更項目質(zhì)量保證計劃 參與項目評審工作 依據(jù)項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃編制項目總體測試計劃 維護(hù)或變更項目總體測試計劃2、 項目管理過程審計工作： 依據(jù)項目質(zhì)量保證計劃進(jìn)行項目管理過程QA審計和報告 參與項目評審工作。3、項目風(fēng)險監(jiān)控工作：根據(jù)各項目的風(fēng)險管理報告，建立并定期完善組織的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫配置管理員1、 項目策劃工作： 依據(jù)項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃編制項目配置管理計劃 維護(hù)或變更項目配置管理計劃 參與項目評審工作2、 項目管理工作： 依據(jù)項目配置管理計劃進(jìn)行配置管理工作

6、測試主管 依據(jù)項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃編制項目總體測試計劃 維護(hù)或變更項目總體測試計劃 參與項目評審工作。4. 術(shù)語術(shù)語或縮略語解釋PDPProject Defined Process,項目已定義過程WBS工作分解結(jié)構(gòu)(WBS Work Breakdown Structure)，5. 工作程序項目管理過程流程圖：5.1. 開發(fā)立項5.1.1. 立項流程立項申請依據(jù)公司立項的主項目，開發(fā)部門組織進(jìn)行項目分解或細(xì)化，指定人員進(jìn)行立項申請，編制立項申請表；內(nèi)部及現(xiàn)有產(chǎn)品改型需求，開發(fā)部門提出立項需求，指定人員進(jìn)行立項申請，編制立項申請表；立項評審開發(fā)部門組織進(jìn)行立項評審。立項申請表主要由開發(fā)部門負(fù)

7、責(zé)人審核，高級管理者批準(zhǔn)。立項公告立項申請表審批后，由立項申請部門將此表及相關(guān)資料提交開發(fā)管理部，由其進(jìn)行ERP開發(fā)項目建立及公告。項目任務(wù)下達(dá)： 立項申請表批準(zhǔn)后，項目實施前，部門根據(jù)實際情況，給對應(yīng)項目組下達(dá)項目任務(wù)書。5.1.2. 項目標(biāo)識一般開發(fā)項目編號規(guī)則詳見公司合同管理規(guī)定。5.2. 項目策劃5.2.1. 流程圖5.2.1.1. 建立需求階段計劃立項公告后，項目經(jīng)理策劃需求階段工作進(jìn)行分解，記錄在WBS中。需求評審?fù)ㄟ^以后，項目經(jīng)理組織進(jìn)行下一階段各策劃工作。5.2.1.2. 建立項目總體計劃確定項目范圍項目經(jīng)理根據(jù)項目立項公告和項目需求，獲得項目的范圍與工作要求的信息，確定項目最

8、終交付物，明確項目組織結(jié)構(gòu)。項目分解根據(jù)所確定的工作范圍，項目經(jīng)理組織進(jìn)行WBS工作結(jié)構(gòu)分解，并用Project表示，可在Project Web Access上實現(xiàn)。在項目的策劃過程中，應(yīng)通過階段完善的方式對WBS進(jìn)行不斷的細(xì)化與補(bǔ)充。為保證管理的有效性。WBS由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)審批。項目估算根據(jù)所確定的WBS，由項目經(jīng)理組織估算活動。項目估算包括進(jìn)度、規(guī)模、工作量，成本以及由此產(chǎn)生的其它工作與資源的估算（不僅局限于此）。估算要求詳細(xì)請參考“估算規(guī)程”。建立項目總體計劃以及項目基準(zhǔn)計劃主要包括以下幾個方面的內(nèi)容： 項目進(jìn)度安排； 項目評審計劃安排； 項目資源計劃； 項目采購計劃； 項目的溝通計劃；

9、 識別項目風(fēng)險； 項目成本計劃； 測量計劃； 制定支持計劃，可以體現(xiàn)在項目總體計劃中，也可以根據(jù)項目總體計劃以及項目基準(zhǔn)計劃內(nèi)容單獨(dú)列出。項目總體計劃以及項目基準(zhǔn)計劃的評審項目總體計劃以及項目基準(zhǔn)計劃評審的內(nèi)容包括（但不限于）：l 項目目標(biāo)是否明確， 范圍是否清晰；l 項目估算（規(guī)模、工作量、成本等）是否可信；l 項目生命周期模型以及選擇過程模型是否合理；l 項目階段和里程碑劃分、評審計劃是否合理；l 資源配置是否合理；l 職責(zé)分工是否清晰、合理；l 進(jìn)度安排、各階段費(fèi)用安排是否合理并符合要求；l 支持計劃是否與總體計劃保持一致；l 風(fēng)險是否考慮全面，緩解措施是否合理；l 測試計劃中的測量項是

10、否合理可執(zhí)行。評審過程：項目基準(zhǔn)計劃編寫完成后，由項目經(jīng)理組織進(jìn)行項目內(nèi)部討論與評審，評審前要求參與評審人員按照“計劃檢查單”內(nèi)容記錄項目實際情況，對評審會確認(rèn)為問題的內(nèi)容記錄至項目問題跟蹤表內(nèi)容中。評審過程可以參考“評審規(guī)程”中“管理會議評審”的方式。評審?fù)ㄟ^后，項目經(jīng)理將項目總體計劃和項目基準(zhǔn)計劃提交產(chǎn)品經(jīng)理審核，高級管理者批準(zhǔn)。5.2.1.3. 建立項目支持計劃項目支持計劃可包含在項目總體計劃中，也可單獨(dú)列出。配置管理員、QA工程師、測試主管根據(jù)批準(zhǔn)后的項目總體計劃和項目基準(zhǔn)計劃建立對應(yīng)項目支持計劃。項目支持計劃審批要求如下：支持計劃名稱審核批準(zhǔn)配置管理計劃項目經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理質(zhì)量保證計劃項

11、目經(jīng)理QA組長總體測試計劃項目經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理評審?fù)ㄟ^的項目總體計劃和項目基準(zhǔn)計劃由項目組納入配置管理并受控；評審不通過的項目計劃，由項目組根據(jù)審核意見重新修改項目計劃后在三個工作日內(nèi)再次提交評審。項目組對計劃的修改要保留更改記錄。項目計劃批準(zhǔn)后，項目經(jīng)理需將批準(zhǔn)后的項目計劃發(fā)送給所有利益相關(guān)人（如：客戶、營銷中心、項目組成員、QA工程師、測試組、采購部門、產(chǎn)品使用部門、生產(chǎn)部門、公司內(nèi)部相關(guān)代表等）。5.2.1.4. 分解項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃每月初，項目經(jīng)理根據(jù)項目實際的開發(fā)進(jìn)度以及項目基準(zhǔn)計劃項目總體計劃中對主要節(jié)點完成時間的要求，策劃項目本月開發(fā)計劃的內(nèi)容，項目經(jīng)理組織進(jìn)行WBS工作結(jié)

12、構(gòu)分解，并用Project表示，可在Project Web Access上實現(xiàn)。WBS的目的是將項目分解為可管理的任務(wù)，作為項目計劃與跟蹤的基礎(chǔ)。WBS分解詳細(xì)程度的準(zhǔn)則：l 任務(wù)包是否有利于分配與跟蹤l 任務(wù)完成的狀態(tài)是否可驗證l 任務(wù)所分配的時長是否利于管理與控制l 每項任務(wù)的大小不要超過五個工作日。本月項目的各類型支持計劃如：質(zhì)量保證計劃、配置管理計劃、測試計劃最終也在WBS上體現(xiàn)和管理。5.2.1.5. 項目支持計劃配置管理員、QA工程師、測試主管根據(jù)項目各月度分解計劃，分解對應(yīng)支持計劃。直接在原支持計劃基礎(chǔ)上更新即可。5.2.2. 計劃執(zhí)行和變更控制項目組按計劃執(zhí)行項目活動，項目執(zhí)行

13、過程中如果項目的實際情況與項目計劃產(chǎn)生偏差，項目經(jīng)理執(zhí)行變更，變更必須留下記錄；具體變更要求執(zhí)行“變更管理規(guī)程”。5.3. 項目監(jiān)控5.3.1. 對照項目計劃進(jìn)行跟蹤項目立項后、項目計劃審批通過前，項目經(jīng)理通過項目周報匯報項目進(jìn)展情況。項目經(jīng)理周期性地跟蹤項目計劃的各種參數(shù)如規(guī)模、工作量、進(jìn)度、資源、風(fēng)險等，了解項目的實際進(jìn)展情況。跟蹤報告的方式有三種：周報告、項目總結(jié)報告、不定期報告。跟蹤的輸出結(jié)果納入配置管理。5.3.1.1. 周跟蹤及報告l 跟蹤內(nèi)容 進(jìn)度 工作量 成本 規(guī)模 問題及解決情況l 跟蹤步驟及匯報角色任務(wù)輸出匯報對象項目經(jīng)理進(jìn)行周跟蹤（工作量、成本、進(jìn)度、規(guī)模、問題）編寫項目

14、周報參與周例會項目周報項目問題跟蹤表產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)管理部技術(shù)中心召開各項目周例會會議紀(jì)要相關(guān)人員1) 項目經(jīng)理（或安排項目組員）匯總項目信息，形成項目周報，一周監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問題，納入項目問題跟蹤表；2) 技術(shù)中心每周六組織各項目例會，總結(jié)工作，討論存在的問題，進(jìn)行資源及承諾等跟蹤，讓所有項目成員清楚地了解項目的實際進(jìn)展情況，同時明確下周工作任務(wù)分解。對于周例會上發(fā)現(xiàn)的問題納入對應(yīng)項目項目問題跟蹤表進(jìn)行跟蹤和管理。 3) 項目經(jīng)理將項目周報、項目問題跟蹤表匯報給產(chǎn)品經(jīng)理，通報所有項目成員。5.3.1.2. 里程碑/績效節(jié)點跟蹤及報告項目經(jīng)理進(jìn)行里程碑跟蹤。l 跟蹤內(nèi)容 項目進(jìn)度 工作量 成本 規(guī)模

15、 風(fēng)險 問題及解決情況l 跟蹤記錄 跟蹤結(jié)果形成項目總結(jié)報告。 項目經(jīng)理（或其指定的項目成員），每里程碑對風(fēng)險進(jìn)行重新評估，確保新的風(fēng)險變化能被及時識別。風(fēng)險跟蹤的數(shù)據(jù)保存在項目風(fēng)險管理報告中。風(fēng)險管理過程參見5.4“風(fēng)險管理”。 對問題及解決等情況等進(jìn)行跟蹤，記錄在項目問題跟蹤表中。l 里程碑審查：責(zé)任人任務(wù)輸出匯報對象項目經(jīng)理（1）編制本里程碑的項目總結(jié)報告（2）策劃下一階段的工作項目總結(jié)報告項目問題跟蹤表產(chǎn)品經(jīng)理項目組（1）提出里程碑評審申請（2）參加里程碑評審項目總結(jié)報告項目問題跟蹤表項目風(fēng)險管理報告項目測量記錄里程碑評審檢查單評審報告 項目經(jīng)理在里程碑點跟蹤總結(jié)里程碑工作完成情況：（

16、1）收集并分析測量數(shù)據(jù)，形成項目測量記錄，具體過程參見“測量和分析程序”。（2）進(jìn)行階段工作總結(jié)，包括任務(wù)完成情況、風(fēng)險和問題管理狀況等，并進(jìn)行偏差分析，形成項目總結(jié)報告。（3）細(xì)化下一階段的工作任務(wù)，更新項目基準(zhǔn)計劃項目總體計劃和WBS。（4）重新評估風(fēng)險，更新項目風(fēng)險管理報告。（5）統(tǒng)計評審問題的狀態(tài)，更新評審問題跟蹤表。（6）識別新的問題，更新項目問題跟蹤表。 項目經(jīng)理在里程碑點提請開發(fā)管理部組織里程碑評審。里程碑評審采用“會議”方式進(jìn)行，具體參見“評審規(guī)程”。（1）評審組成員可包括但不限于：項目管理人員、項目經(jīng)理以及主要項目成員、QA工程師、測試人員、配置管理員、客戶代表、關(guān)聯(lián)項目組代

17、表；（2）輸入：項目總結(jié)報告；重新識別后的項目風(fēng)險管理報告；更新后的項目總體計劃以及項目基準(zhǔn)計劃、WBS；最新處理情況的評審問題跟蹤表、項目問題跟蹤表、項目測量記錄（以上輸入由產(chǎn)品經(jīng)理審核后提交開發(fā)管理部）；本階段QA工作報告，QA問題跟蹤表由QA工程師提交開發(fā)管理部。（3）輸出：評審報告；（4）檢查單：里程碑評審檢查單 里程碑會議和周例會間隔時間小于3天的，只召開一次會議，但必須同時輸入里程碑和周工作情況。5.3.1.3. 不定期跟蹤項目經(jīng)理根據(jù)實際需要，通過召開不定期會議的方式進(jìn)行，形成會議紀(jì)要，通報所有項目成員。5.3.2. 問題管理項目經(jīng)理在跟蹤過程中收集了引起項目偏差的問題，同時需要

18、對問題進(jìn)行管理：進(jìn)行原因分析，采取糾正措施，管理糾正措施，直到結(jié)束。問題管理的相關(guān)信息記錄在項目問題跟蹤表中。5.3.2.1. 原因分析項目經(jīng)理組織對問題發(fā)生的原因進(jìn)行分析，對問題進(jìn)行歸類，劃分優(yōu)先級，并找出根本原因。對于“高”優(yōu)先級的問題，上報產(chǎn)品經(jīng)理。5.3.2.2. 制定糾正措施原因分析基礎(chǔ)上，制定適當(dāng)?shù)募m正措施，根據(jù)問題的優(yōu)先級，計劃解決時間，指派責(zé)任人。偏差控制參照“變更管理規(guī)程”。5.3.2.3. 跟蹤糾正措施l 責(zé)任人負(fù)責(zé)實施糾正措施、解決問題，記錄問題解決時間。l 項目經(jīng)理跟蹤糾正措施執(zhí)行的過程，指定人員進(jìn)行驗證，直到該問題被消除為止。l 如果問題重復(fù)出現(xiàn)，則將問題升級，重新進(jìn)

19、行原因分析，找出根本原因，采取新的糾正措施，并持續(xù)對問題進(jìn)行跟蹤處理直至解決。5.4. 風(fēng)險管理5.4.1. 風(fēng)險識別 風(fēng)險識別階段的目標(biāo)是指確定哪些可能影響項目目標(biāo)實現(xiàn)（導(dǎo)致費(fèi)用超支、進(jìn)度推遲或性能降低）的潛在問題，為項目團(tuán)隊創(chuàng)建一個項目風(fēng)險管理報告。項目風(fēng)險管理報告為項目一段時期內(nèi)可能存在的風(fēng)險及監(jiān)控記錄，應(yīng)定期審查，以便重新檢查可能的風(fēng)險來源和調(diào)整條件，從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)以前沒有注意到的或者是未知的風(fēng)險。 常用風(fēng)險識別方法包括以下幾種：類比法該方法通過獲取組織財富庫中風(fēng)險庫和歷史類似項目積累的風(fēng)險數(shù)據(jù)進(jìn)行項目的風(fēng)險識別。在風(fēng)險庫中，按類別列出了在組織范圍內(nèi)與項目有關(guān)的所有可能風(fēng)險描述，使得項

20、目經(jīng)理集中來識別常見的、已知的和可預(yù)測的風(fēng)險，如產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險、需求風(fēng)險、管理風(fēng)險及技術(shù)風(fēng)險等。項目組根據(jù)本項目的特點以及風(fēng)險庫，進(jìn)行本項目的風(fēng)險識別。類比法的優(yōu)點是它使風(fēng)險識別能按照系統(tǒng)化、規(guī)范化的要求去識別風(fēng)險，且簡單易行。頭腦風(fēng)暴法 項目經(jīng)理組織合適人員（可考慮項目組成員、外聘專家、客戶等各方人員）組成小組，根據(jù)項目目標(biāo)、項目的制約因素和假設(shè)條件、與本項目具有相關(guān)性的歷史資料以及過去的經(jīng)驗教訓(xùn)等信息通過頭腦風(fēng)暴法分析得出項目的可能風(fēng)險。頭腦風(fēng)暴法流程：Step1：選擇合適人員參加（項目組成員、外聘專家），明確討論的問題和時間限制。Step2：會議準(zhǔn)備（確定時間、地點，會議通知等）。Step

21、3：會議開始時，宣布議題：分析項目可能風(fēng)險，指定記錄人。主持人鼓勵與會人員自由發(fā)表見解，禁止評論并控制時間。記錄人記錄所有風(fēng)險。Step4：會議結(jié)束后，項目經(jīng)理整理會議列出的風(fēng)險（合并同類風(fēng)險、排序），并進(jìn)行評價。 項目組可以結(jié)合使用上述兩種方法，進(jìn)行項目風(fēng)險識別。首先項目經(jīng)理通過類比法的將識別結(jié)果記錄到項目風(fēng)險管理報告中，再召開頭腦風(fēng)暴會議，將補(bǔ)充風(fēng)險記錄在風(fēng)險管理報告中。內(nèi)容包含：風(fēng)險編號、風(fēng)險描述、提出人、可能發(fā)生階段等。風(fēng)險識別的結(jié)果將成為風(fēng)險評估階段的主要輸入。風(fēng)險識別過程記錄在風(fēng)險識別記錄中。5.4.2. 風(fēng)險評估項目成員評定各風(fēng)險的產(chǎn)生原因、發(fā)生概率和產(chǎn)生影響以及可以采取的補(bǔ)救措

22、施風(fēng)險評估活動風(fēng)險評估步驟(1)評價風(fēng)險可能性和影響l 對每一個風(fēng)險進(jìn)行評價，方法是對其可能性和影響進(jìn)行打分，風(fēng)險值較大的幾個風(fēng)險記錄在風(fēng)險管理報告中，進(jìn)行管理和監(jiān)控。l 可能性是指風(fēng)險發(fā)生的可能性。其量化評價方法是按下列描述打分：高可能性P=70%；中可能性30%P70%；不可能P=70%4.0-2.82.0-1.41.0-0.770%P30%2.8-1.21.4-0.60.7-0.3P=301.2-00.6-00.3-0(3)確定風(fēng)險優(yōu)先級定義一個高優(yōu)先級列表，方法是從1級風(fēng)險中選擇一個子集(最高的3到5個風(fēng)險)。高優(yōu)先級的風(fēng)險納入風(fēng)險管理報告，作為風(fēng)險處理和減緩計劃的輸入。由于每個項目的

23、資源都是有限的，所以風(fēng)險管理(處理、減緩、跟蹤)必須把精力集中在這種最重要的風(fēng)險子集上。當(dāng)然，如果在項目進(jìn)行中條件和優(yōu)先級改變了，那么組成此子集的風(fēng)險也要隨之改變。(4)對風(fēng)險分類適當(dāng)?shù)臅r候，可以把風(fēng)險進(jìn)行分類，即相關(guān)的風(fēng)險分組到一起：這些風(fēng)險可能需要相似的風(fēng)險處理或者可能會在同一領(lǐng)域發(fā)生反面影響。這種分組有助于理解風(fēng)險的本質(zhì)，并且會導(dǎo)致更為有效的風(fēng)險處理和減緩計劃。5.4.3. 風(fēng)險緩解l 風(fēng)險緩解是針對那些對項目來說最重要的風(fēng)險，擬訂風(fēng)險緩解措施的過程。a) 緩解方式有：風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險接受、風(fēng)險減弱。b) 緩解措施：制訂風(fēng)險緩解措施的時候，建議參照組織的風(fēng)險庫。優(yōu)先級越高的風(fēng)險，

24、優(yōu)先保證緩解措施所需資源。對于優(yōu)先級排名前三位的風(fēng)險，項目經(jīng)理應(yīng)該判斷風(fēng)險發(fā)生時是否要制訂應(yīng)急措施。c) 高級別的風(fēng)險可以考慮制定多個緩解措施，在進(jìn)行多種緩解措施選擇的時候，需要引用“決策分析和決定程序”。l 風(fēng)險緩解措施直接記錄到項目風(fēng)險管理報告中，將成為風(fēng)險監(jiān)控階段的主要輸入。l 在項目計劃中的成本計劃要考慮風(fēng)險管理的成本。5.4.4. 風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險管理是一個連續(xù)的過程，因此在項目的實施過程中需要遵循預(yù)先制訂的計劃定期監(jiān)督風(fēng)險和風(fēng)險緩解措施的狀態(tài)和執(zhí)行結(jié)果。風(fēng)險應(yīng)從三個方面進(jìn)行監(jiān)控：5.4.4.1. 監(jiān)控風(fēng)險的狀態(tài)監(jiān)控風(fēng)險的狀態(tài)并對風(fēng)險緩解措施的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，將風(fēng)險狀態(tài)和緩解措施執(zhí)行情況記錄于項目風(fēng)險管理報告。風(fēng)險狀態(tài)：1）風(fēng)險