標(biāo)題：管理層次分明工作舉重若輕

1、標(biāo)題：管理層次分明工作舉重若輕傅桂旗管理的層次性是一個很實際的管理問題我們每一個管理者每天都面對許多工作， 它們有的互相牽聯(lián)， 有的互不相關(guān)；有的很重要，有的不太重要；有的急需處理，有的不太緊急；但哪一件事情都不能不做好。如何統(tǒng)籌安排好這些工作，是每一個管理者都不得不面臨的問題。在實際工作中，我們常有這樣的體會：有時終日奔忙，忙得昏天黑地，事情卻似乎越辦越多，甚至越辦越糟；而一旦理出了頭緒，解決了主要問題，其他問題也就所向披靡，迎刃而解了。這時我們就會有一種雨后天晴，豁然開朗的感覺，有及滿足的工作成就感，增強了運籌帷幄，駕馭下屬的工作管理能力及應(yīng)變能力。還有一種情況是， 我們在面對自己所管理的

2、眾多部門、 眾多人員時，盡最大的努力一碗水端平，不偏不倚，甚至嚴(yán)于待己，嚴(yán)于待親友，寬于待人。可還是落得個怨聲載道甚至眾叛親離 。有一些干部堪稱好干部：他們事必躬親，沖鋒在前，享受在后，晴天一身汗，雨天一身泥 ?？蛇€是按倒葫蘆浮起瓢，或是丟了西瓜撿芝麻，事情沒做好，挨了一身罵，還苦不堪言。這里就給我們管理者提出了一個 管理的層次性 的問題。在企業(yè)管理中， 特別是在大型現(xiàn)代企業(yè)的管理中，講究管理中的層次性非常重要。管理上沒有層次性，必然會打亂仗；管理上層次分明，工作中才能有條不紊，游刃有余，舉重若輕，事半功倍。1從兩方面看管理的層次性所謂管理中的層次性，可以從辦事和用人兩方面來說。首先在辦事方面

3、，管理者對自己主管的工作，既要通觀全盤，對大大小小的事情心中有數(shù)，能夠歷歷在目，如數(shù)家珍；更重要的是要理出其中的頭緒來，從中抓住主要的工作，把握住事情之間的聯(lián)系。正所謂重點就是綱，綱舉目張。作為管理者就必須懂得統(tǒng)籌安排，分清輕重緩急，做好人員分工，并且安排好各件工作之間、各個人員（部門）之間的先后次序和相互銜接， 不時地注意其進度， 監(jiān)督其質(zhì)量，檢查其結(jié)果。而對那些地位重要、 影響重大的工作，就可能要親自動手， 慎之又慎、精益求精地做好。工作中沒有層次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不討好。這樣的管理者往往表現(xiàn)得很矛盾：有時他顯得過于 細(xì)心 ，一頭扎進一件小事不能自拔，攻其一點，不及其余；因而

4、往往顧此失彼，甚至因小失大。有時他又顯得過于 粗心 ，做什么都浮皮潦草，漫不經(jīng)心，蜻蜓點水，雨過地皮濕。表面上他似乎什么問題都想到了， 都安排了，都動手了；然而細(xì)究起來 ，卻幾乎什么也沒完成，什么也沒落實。由于不分主次，不分輕重緩急，這樣的管理者面對紛繁復(fù)雜，急速多變的眾多事務(wù)，必定手足無措，只好東一榔頭西一棒子，乒乒乓乓亂打一通。打中了算是運氣，打不中就自認(rèn)倒霉。事實上，任何人的精力和時間都是有限的， 誰也不可能在有限的時間里獨力處理好所面臨的一切事務(wù)。一張一弛，文武之道。做管理者必須舍得放手，善于放手：有些事情放一放再處理，有些事情放給2別人去處理（這又要求舍得放權(quán)） ，給自己留下必須親自

5、處理而且馬上處理的重要工作去做。這樣才能游刃有余，舉重若輕。自古以來，能象諸葛亮、周恩來那樣日理萬機、 巨細(xì)無遺的非凡人才又有幾人？事實上，正是在諸葛亮的過分精明的優(yōu)卓之處， 也就隱藏了他的不足，最后落??！“蜀中無大將，廖化做先鋒 。看來他不太懂得 水至清則無魚，人至察則無徒 的道理。周恩來的頭腦顯然比諸葛亮清醒得多。他向毛澤東推薦了鄧小平， 使得中國共產(chǎn)黨的事業(yè)后繼有人。 而他之所以這么做，正是因為他欣賞鄧小平能夠做到 舉重若輕 ，而這正是他認(rèn)為自己所不具備的優(yōu)點。其次在用人方面，同樣要講究管理的層次性。其實，做事方面的層次性和用人方面的層次性是緊密相連的。在工作上不分主次、 不分輕重緩急，

6、在用人上也必定表現(xiàn)為沒有層次感。例如，有些管理者在機構(gòu)設(shè)置上求多求全，部門與部門之間一概并列，沒有主從，片面講究 在領(lǐng)導(dǎo)眼里一概平等 ，就反映了一種什么都要親手抓，分不清主次的心理。再如，在用人上一味追求平衡，沒有層次，沒有重點，片面強調(diào)一視同仁， 撒胡椒面 。優(yōu)秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處。結(jié)果是前者心懷沮喪，后者無所鞭策，以表面上的平等造成了事實上更大的不平等， 以犧牲優(yōu)良、 犧牲效率為代價來維持平等，迎合庸劣。更為嚴(yán)重的是， 有些管理者在設(shè)立了一大批部門， 任命了一大批干部之后，又往往無視這些部門和干部的存在， 經(jīng)?？缭揭粋€又一個管理層次，在沒有必要的情況下也直接插手

7、最基層， 插手那些最瑣細(xì)、3最無關(guān)緊要的事務(wù)。 真不知他設(shè)立那些個部門、 任命那么多官員是干什么用的。這種管理者往往還要求屬下也象自己一樣事無巨細(xì)， 直接動手，否則就仿佛不是好干部。一個群體如果在這種不講管理層次的管理者的領(lǐng)導(dǎo)下， 必定會長年累月都在打亂仗， 大家都圍著一個愛打亂仗的領(lǐng)導(dǎo)亂轉(zhuǎn)， 轉(zhuǎn)得暈暈乎乎，不分東南西北，不辨白天黑夜。這種狀態(tài)下的群體，當(dāng)然談不上什么效率。不分層次的指揮，不但不利于做好工作，更不利于培養(yǎng)人才。因為在這種指揮之下的干部， 或者被弄得沒有自信心， 或者被亂指揮搞得無所適從，或者沒有機會發(fā)揮和鍛煉才干， 或者整天忙于迎合領(lǐng)導(dǎo)，或者整天忙于應(yīng)付瑣事，顯然都不利于干部的

8、成長。企業(yè)管理也要講究 人治 與法治 相結(jié)合企業(yè)管理象國家管理一樣， 人治 要與 法治 相結(jié)合。無論是一個企業(yè)還是一個部門，草創(chuàng)之初都是以 人治 為主，但逐漸地就要自覺地過渡到以 法治 為主。管理者對于自己管理的部門， 自上任之初就要有心摸索其基本的工作內(nèi)容、工作要求、工作規(guī)律，逐漸建立起本部門的規(guī)章制度、崗位職責(zé)、操作規(guī)范和操作程序，甚至要制定一系列的工作表格，從而建立起 法治秩序 ；在此基礎(chǔ)上，著力培養(yǎng)和訓(xùn)練下屬的工作能力，特別是按照上述制度、規(guī)定、規(guī)范、程序、表格操作的能力。這樣，一般的、大量的、程序化的、不太重要的工作就被屬下們 搞掂了 ；整個部門的日常工作就會象一部自動機器一樣運轉(zhuǎn)，

9、 不需要管理者時4時、事事 緊盯不放 。管理者當(dāng)然也就能夠超脫出來，考慮和處理那些特殊的、少量的、非常規(guī)性的、比較重要的問題，實行比較高質(zhì)量的人治 了。對于下屬部門的工作，開始領(lǐng)導(dǎo)者要多加干預(yù)，實行 人治 ，促其早日走上正軌，這不但是允許的，而且是必須的；而一旦規(guī)章制度建立健全起來，干部班子配備妥當(dāng)，工作上了軌道，上級領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)逐漸地從直接管理中超脫出來，實行間接管理。常規(guī)性工作，交付下級負(fù)責(zé)人在制度和規(guī)章允許的范圍內(nèi)自主地、創(chuàng)造性地辦理，實施“法治 為主。上級領(lǐng)導(dǎo)者的直接干預(yù)并不是不再允許出現(xiàn)，它至少在以下三種情況下還是必要的： 一，上級的意圖無法通過正常的管理層次得到有效貫徹時；二，出現(xiàn)下級

10、負(fù)責(zé)人難以處理的新鮮情況、突發(fā)事件時；三，涉及到該部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)時。但即使是在這種情況下，還是要注意盡快恢復(fù) 法治 秩序，盡快從直接干預(yù)中退出，還政于民 。在一般情況下，上級領(lǐng)導(dǎo)還是應(yīng)該充分尊重下級負(fù)責(zé)人的權(quán)限，讓他們能心情舒暢地、積極地、創(chuàng)造性地搞好工作。掌握好管理層次性的 度講究管理中的層次性，并不僅僅是大企業(yè)、高層領(lǐng)導(dǎo)的事，在小企業(yè)、中低層干部那里也有不同程度的必要。但主要是大企業(yè)的高中層管理人員，特別是那些剛剛度過草創(chuàng)期、從小型成長為大中型的企業(yè)的高中層管理人員要重視這個問題。因為這種企業(yè)的高中層管理人員往往在思想上還沒有完全適應(yīng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在工作上還時常保持原先的不分層次、事事親力親為的傳統(tǒng)。除了在觀念上要有所轉(zhuǎn)變外，5還要在制度上進行一些變革，比如，要建立起領(lǐng)導(dǎo)干部分工負(fù)責(zé)制，管理干部分層決策、管理制，系統(tǒng)的規(guī)章制度、工作程序、崗位職責(zé)等等。但是要注意的是，任何事情都不可講究過分，特別是中小企業(yè)，或者是中低層的干部，