策略性績(jī)效考核―平衡記分卡的理論與運(yùn)用ppt課件

1、講師：黃超吾老師,優(yōu)秀是不夠的，只有卓越才能滿(mǎn)足您,策略性績(jī)效考核 平衡記分卡的理論與運(yùn)用,人本企管 黃超吾,何謂“平衡記分卡”？,財(cái)務(wù)指標(biāo),非財(cái)務(wù)指標(biāo),長(zhǎng)期指標(biāo),短期指標(biāo),人本企管 黃超吾,衡量指標(biāo),一、領(lǐng)先指標(biāo)(leading indicator): 乃指績(jī)效之“驅(qū)動(dòng)因素”以顯示落后 指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號(hào) 二、落后指標(biāo)(lagging indicatio): 即成果衡量指標(biāo)，緊密結(jié)合策略與遠(yuǎn)景,人本企管 黃超吾,績(jī)效考核失敗的經(jīng)驗(yàn),傳統(tǒng)的績(jī)效考核方案，是以監(jiān)督和控制為手段，反映過(guò)去經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)量度為主，未能與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略相連接 是故，難以引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、科技掛帥和能力導(dǎo)向的未來(lái),

2、人本企管 黃超吾,先進(jìn)導(dǎo)航儀器,請(qǐng)聽(tīng)與飛行員的一段對(duì)話(huà) 領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織穿越錯(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，其困難度絕對(duì)不亞于駕駛一架?chē)娚淇蜋C(jī)，那么，管理階層需不需要一套完整精密的儀器來(lái)指揮公司呢？ “平衡記分卡” 就是一套先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)航儀器,人本企管 黃超吾,衡量指標(biāo),企業(yè)高級(jí)主管若對(duì)其企業(yè)之遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略無(wú)法形成共識(shí)，則即使引進(jìn)一堆績(jī)效衡量指標(biāo)， 亦是不知這些指標(biāo)究竟要將企業(yè)帶到何處去？,人本企管 黃超吾,平衡記分卡的由來(lái),1990年由“諾朗諾頓研究所”(Nolan Norton Institute)贊助；經(jīng)大衛(wèi)諾頓(David Norton)與羅伯柯普朗(Robert Kaplan) 共同發(fā)展一個(gè)嶄新的

3、績(jī)效衡量模式 1992年2 月在【哈佛商業(yè)評(píng)論】(HBR)發(fā)表，初試聲啼 1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來(lái)傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo) 2000年以后；經(jīng)美國(guó)500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門(mén)與個(gè)人的績(jī)效考核方案,人本企管 黃超吾,平衡記分卡之演進(jìn),Management By Objective；MBO 目標(biāo)管理,Key Performance Indicator；KPI 主要績(jī)效指標(biāo),Balance Score Card；BSC平衡記分卡,80年代,90年代,2000年以后,人本企管 黃超吾,績(jī)效衡量對(duì)員工行為的

4、影響,有一次期中考，考題中有三題問(wèn)答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會(huì)作答；張三于是三題均留白，李四是強(qiáng)題目各抄一遍，王五則將題目各抄三遍；其結(jié)果是張三得0分，李四得15分，王五得45分 現(xiàn)在，期末考快到了，你猜他們?nèi)藢?duì)不會(huì)作答的題目會(huì)如何決定？,人本企管 黃超吾,人力資源部門(mén) 未來(lái)的角色,人本企管 黃超吾,21世紀(jì)人資部門(mén)應(yīng)該做什么？ 變革的推動(dòng)者,資料來(lái)源：陳榮德(1998),人本企管 黃超吾,茫 ？ 盲 ？ 忙,人本企管 黃超吾,財(cái)務(wù)構(gòu)面,人本企管 黃超吾,企業(yè)組織成長(zhǎng)階段,人本企管 黃超吾,財(cái)務(wù)構(gòu)面二、策略主題,1. 營(yíng)收成長(zhǎng)組合 1.1.新產(chǎn)品：擴(kuò)大產(chǎn)品與服務(wù)的種類(lèi) 1.2

5、.新通路：開(kāi)拓新市場(chǎng)或新客源 1.3.新組合：改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合提高附 加價(jià)值 1.4.新定價(jià)：重定產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格 1.5.新應(yīng)用：開(kāi)發(fā)舊產(chǎn)品的新用途,人本企管 黃超吾,財(cái)務(wù)構(gòu)面二、策略主題,2. 成本下降與生產(chǎn)力提高 2.1.降低單位成本： 降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本 2.2.節(jié)省營(yíng)業(yè)費(fèi)用： 減少間接成本，與其他事業(yè)共享資源 2.3.改善通路組合： 將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)到低成本的通路,人本企管 黃超吾,財(cái)務(wù)構(gòu)面二、策略主題,3. 資產(chǎn)利用與投資策略 3.1.降低現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期： 降低支付既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的 營(yíng)運(yùn)資金水準(zhǔn) 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=庫(kù)存天數(shù)+應(yīng)收帳款回收天數(shù)-應(yīng)付帳款天數(shù),人本

6、企管 黃超吾,現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期,向供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)原料或商品,出售產(chǎn)品,付款給供應(yīng)商,收到顧客貨款,存貨天數(shù) 120天,應(yīng)收帳款天數(shù) 45天,應(yīng)付帳款天數(shù) 60天,現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期 105天,采購(gòu)、生管,業(yè)務(wù),采購(gòu)、庫(kù)儲(chǔ)、財(cái)務(wù),業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù),人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面,顧客,人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面一、制定方向,市場(chǎng)區(qū)隔 為企業(yè)用來(lái)區(qū)別 自己和競(jìng)爭(zhēng)者 亦是企業(yè)之核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)依此核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而發(fā)展產(chǎn)品及培養(yǎng)員工的核心能力,人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面二、核心顧客的成果量度,1. 市場(chǎng)占有率 2. 舊顧客續(xù)約率 3. 新顧客成長(zhǎng)率 4. 顧客滿(mǎn)意度 5. 顧客獲利率,人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)

7、面三、顧客價(jià)值主張,3. 共通屬性： 3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性 3.2顧客關(guān)系 3.3形象與商譽(yù),人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張,3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性 3.1.1 功能 3.1.2 時(shí)間 3.1.3 品質(zhì) 3.1.4 價(jià)格,人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張,3.1.1功能 第一級(jí)顧客： 愿意付出合理的價(jià)格但會(huì)要求客制化、差異化的服務(wù) 第二級(jí)顧客： 要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價(jià)格便宜的產(chǎn)品與準(zhǔn)時(shí)交貨,人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張,3.1.2 時(shí)間 3.1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭(zhēng)取新顧客并留住舊顧客 3.1.2.2.縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時(shí)間，以滿(mǎn)足目標(biāo)顧客的期望

8、 即從掌握顧客新需求至開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)遞交到顧客手中的時(shí)間愈短愈好,人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張,3.1.3 品質(zhì) 3.1.3.1.每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的不良率 PPM 3.1.3.2.服務(wù)保證 何謂服務(wù)保證？ 1 留住一個(gè)可能永遠(yuǎn)喪失的顧客 2 公司可獲得警惕，及時(shí)糾正改進(jìn) 3 本身即是一個(gè)強(qiáng)大的激勵(lì)和誘因,人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張,3.1.4 價(jià)格 Q4：價(jià)格敏感的顧客是喜歡價(jià)格最低的供應(yīng)商，還是采購(gòu)與使用成本最低供應(yīng)商？ A4： 1.供應(yīng)商目標(biāo) 調(diào)整自己的制造與企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商,人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張,

9、2.做成比較表來(lái)說(shuō)明最低單價(jià)與最低使用成本 之間的不同，最低成本來(lái)自 2.1 批量 /倉(cāng)儲(chǔ) / 收貨 / 運(yùn)送 /預(yù)付資金效益 2.2 品質(zhì) / 驗(yàn)貨 / 退回 / 再驗(yàn) 2.3 交期 / 安全存量 / 排程變更 / EDI 3. 顧客獲利率 3.1.證明自己最能幫顧客賺錢(qián) 3.2.驅(qū)動(dòng)了顧客的滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度、延續(xù)率,人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張,3.2 顧客關(guān)系 回應(yīng)時(shí)間、交期、購(gòu)物經(jīng)驗(yàn) 建立與維護(hù)勤待客形象 長(zhǎng)期允諾 / 賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格 例 卓越的顧客關(guān)系來(lái)自： 1.知識(shí)豐富的員工 2.接觸便利 3.快速回應(yīng)的能力,人本企管 黃超吾,顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張,3.3

10、形象與商譽(yù) 例 知識(shí)豐富、態(tài)度積極、能夠提供 全方位人力資源商品和服務(wù)的管理顧問(wèn) 第一級(jí)顧客： 需要科技的、全方位的、值得信賴(lài)的且有價(jià)值的長(zhǎng)期合作伙伴 所以 我們將提供卓越的價(jià)值主張給第一級(jí)顧客，并與顧客建構(gòu)長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系,人本企管 黃超吾,內(nèi)部流程構(gòu)面,內(nèi)部流程,人本企管 黃超吾,認(rèn)識(shí) 顧客 需求,企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面,創(chuàng)造產(chǎn) 品 和服務(wù),生產(chǎn)產(chǎn) 品 和服務(wù),遞交產(chǎn) 品 和服務(wù),創(chuàng)新流程,營(yíng)運(yùn)流程,售后服務(wù)流程,辨別 市場(chǎng),滿(mǎn)足 顧客 需求,服務(wù) 顧客,人本企管 黃超吾,收支平衡時(shí)間的量度,6 12 16 18 24 30 32 36 42,0,$1000,100,10,1,.1,累計(jì)成本和營(yíng)收

11、,營(yíng)收,利潤(rùn),投資,收支平衡時(shí)間 (BET),市場(chǎng) 調(diào)查,準(zhǔn)備上市的時(shí)間 研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù),開(kāi)發(fā)后至收支平衡,制造銷(xiāo)售,時(shí)間(月),資料來(lái)源：摘自1991年12月號(hào):“The Return Map;Tracking Product Teams一文，原作者為Charles H. House與 Raymond L. Price,人本企管 黃超吾,企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階-營(yíng)運(yùn)流程,人本企管 黃超吾,企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段-營(yíng)運(yùn)流程,4.1.3.衡量指標(biāo) MCE=1 一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時(shí)間很長(zhǎng)，但實(shí)際加工時(shí)間卻非常短,人本企管 黃超吾,企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段-營(yíng)運(yùn)流程,4.2.2.衡量流程的品

12、質(zhì)-服務(wù)業(yè) 4.2.2.1.讓顧客久候 4.2.2.2.提供錯(cuò)誤資訊/造成顧客的損失 4.2.2.3.拒絕或耽擱顧客使用服務(wù) 4.2.2.4.不能滿(mǎn)足顧客的要求或完成交易 4.2.2.5.不尊重顧客 4.2.2.6.溝通不良,人本企管 黃超吾,企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段-營(yíng)運(yùn)流程,品質(zhì)不是檢查出來(lái)的， 而是做出來(lái)的 4.2.3.品質(zhì)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 一次成功率,，,，,人本企管 黃超吾,企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第三階段售后服務(wù)流程,售后服務(wù)內(nèi)涵 1.1保修期和修理工作 1.1.1故障回應(yīng)速度周期時(shí)間 顧客提出要求至問(wèn)題完全解決所需時(shí)間 1.1.2一次成功率 要求一個(gè)電話(huà)就能解決問(wèn)題的顧客比率 1.2.3流程

13、效率 使用資源的成本,人本企管 黃超吾,企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第三階段-售后服務(wù)流程,1.2瑕疵和退貨處理 1.3付款手續(xù) 1.3.1衡量產(chǎn)品或服務(wù)遞交候到顧客付清尾款的時(shí)間,人本企管 黃超吾,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),人本企管 黃超吾,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面員工能力,協(xié)助第一線(xiàn)員工從照章行事者(辦公我沒(méi)有錯(cuò))，訓(xùn)練成洞燭機(jī)先、值得信賴(lài)和倚重的知識(shí)工作者(行銷(xiāo)我做對(duì)了) 1. 成果量度 1.1.員工滿(mǎn)意度(最重要) 1.2.員工留任率 1.3.員工生產(chǎn)力 1.4.薪資貢獻(xiàn)比,人本企管 黃超吾,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)再造,技術(shù)升級(jí),戰(zhàn)略性 技術(shù)再造,大規(guī)模 技術(shù)再造,高,低,高,員工比率,技術(shù)再造的程度 （技術(shù)落差）,技

14、術(shù)再造情況戰(zhàn)略主題需要改造或提升員工的技術(shù)，才能達(dá)到組織的遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略性技術(shù)再造部分的員工需要高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略性技術(shù) 大規(guī)模技術(shù)再造大部分員工需要大規(guī)模的技術(shù)革新 既能提升大部分或小部分員工需要提高核心技術(shù),人本企管 黃超吾,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面員工的技術(shù)再造,2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率(人力盤(pán)點(diǎn)) 用以衡量員工技術(shù)再造的目標(biāo)，即符合特定戰(zhàn)略置為資格的人數(shù) / 組織預(yù)期需求人數(shù) 2.1.2.適任資格定義 擔(dān)任某一職位的員工應(yīng)該具備哪些重要職能，才能達(dá)到特定顧客和企業(yè)內(nèi)部流程的目標(biāo),人本企管 黃超吾,策略職位適任率衡量概念,1.利用價(jià)值鏈辨別未來(lái)的重要職位群,2.根據(jù)整體市場(chǎng)發(fā)展策略而辨別需求的時(shí)間,3.界

15、定每一個(gè)職位群的技能要求 (工作規(guī)范),4.人才盤(pán)點(diǎn)以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造的潛力,5.制定既能發(fā)展策略以建立職位晉升管道,6.量度 戰(zhàn)略職位的適任率,人本企管 黃超吾,5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道,第1級(jí)資深（大師級(jí)） 第2級(jí)熟手（干練級(jí)） 第3級(jí)半熟手（技師級(jí)） 第4級(jí)生手（學(xué)徒級(jí)）,人本企管 黃超吾,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面員工的技術(shù)再造,2.1.3.衡量工具 筆試/實(shí)作/考績(jī)/PDP人格特質(zhì) LBA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)/能力盤(pán)點(diǎn)圖,人本企管 黃超吾,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面資訊系統(tǒng)的能力,1.資訊系統(tǒng)支援流程的能力 先期導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng) 2.與顧客接觸的第一線(xiàn)員工可在線(xiàn)上直接

16、取得顧客資訊的比例,人本企管 黃超吾,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面激勵(lì)/授權(quán)/配合度,1. 成果量度衡量方法 1.1.員工建言的平均次數(shù) 1.2.建言被采納的次數(shù) 1.3.重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率,人本企管 黃超吾,范例說(shuō)明,人本企管 黃超吾,策略指標(biāo)因果關(guān)系圖,策略目標(biāo),策略成果量度 (成果指標(biāo)),績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 (領(lǐng)先指標(biāo)),財(cái)務(wù)構(gòu)面 財(cái)(1):滿(mǎn)足股東期望 財(cái)(2):改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效 財(cái)(3):達(dá)到獲利成長(zhǎng) 顧客構(gòu)面 客(1):擴(kuò)大市場(chǎng)占有率 客(2):提高產(chǎn)品利潤(rùn)率 客(3):增加客戶(hù)忠誠(chéng)度 內(nèi)部流程構(gòu)面 內(nèi)(1):開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 內(nèi)(2):提高交期準(zhǔn)確率 內(nèi)(3):提升產(chǎn)能 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面 學(xué)(1):提升生產(chǎn)力

17、 學(xué)(2):改善資訊的運(yùn)用效率 學(xué)(3):建構(gòu)管理制度與職能 發(fā)展系統(tǒng),每股盈余 EPS 0.5元,營(yíng)收成長(zhǎng)率 30%,產(chǎn)品利潤(rùn)率 35%,售后延續(xù)率 100%,新客戶(hù)開(kāi)發(fā)率 35%,開(kāi)發(fā)四項(xiàng)新產(chǎn)品,交期準(zhǔn)確度 100%,產(chǎn)能提升 15%,勞動(dòng)分配率15%/薪資貢獻(xiàn)比7倍,應(yīng)收帳款回收率 100% 回收天數(shù)45天,客戶(hù)滿(mǎn)意度 95%以上 抱怨率 5%以下,每周拜訪十家潛在客戶(hù)產(chǎn)生二家有望客戶(hù),BET 8個(gè)月,不良率 1.5%/ 廢品率 1%,稼動(dòng)率 95%,MCE 0.65,制度及MIS系統(tǒng)建構(gòu),人才投資率 1% / 離職率10%,壞帳率 0%,新產(chǎn)品獲得一項(xiàng)專(zhuān)利,員工生產(chǎn)力 170萬(wàn),重工率

18、 1%,成本下降 10%,資本周轉(zhuǎn)率 4回,投資報(bào)酬率 25%,人本企管 黃超吾,零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo),投資報(bào)酬率(ROI),成本降低,資產(chǎn)利用,營(yíng)收成長(zhǎng),商店平均銷(xiāo)售額,商店數(shù)目,非購(gòu)物中心,購(gòu)物中心,新店,老店,坪效,商店平均面積,顧客平均消費(fèi)額,顧客人數(shù),衣柜占有率(組收組合) 襯衫 裙與褲 連身裙 配件,領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚,優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,銷(xiāo)售技術(shù),新知,舊雨,促銷(xiāo),10億美元 營(yíng)收落差,人本企管 黃超吾,銀行的平衡記分卡,財(cái)務(wù) 財(cái)(1)：改善利潤(rùn)投資報(bào)酬率 財(cái)(2)：擴(kuò)大營(yíng)收組合營(yíng)收成長(zhǎng)營(yíng)收組合 財(cái)(3)：減少成本結(jié)構(gòu)存款服務(wù)成本改變,顧客 客(1)：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員顧客區(qū)隔占有率顧客關(guān)系的深度 的滿(mǎn)意度 客(2)：增加“銷(xiāo)售服務(wù)”的滿(mǎn)意度 顧客延續(xù)率顧客滿(mǎn)意度調(diào)查,內(nèi)部 內(nèi)(1)：了解我們的顧客 內(nèi)(2)：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品新產(chǎn)品的營(yíng)收產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期 內(nèi)(3)：交叉銷(xiāo)售產(chǎn)品交差銷(xiāo)售比率面對(duì)顧客的時(shí)間 內(nèi)(4)：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路組合改變 通路 內(nèi)(5)：減少營(yíng)運(yùn)問(wèn)題服務(wù)出錯(cuò)率 內(nèi)(6)：回應(yīng)迅速的服務(wù)滿(mǎn)足顧客要求的時(shí)