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文檔簡介

1、人力資源規(guī)劃方案人力資源某集團(tuán)公司機(jī)生產(chǎn)有色金屬和原料化工產(chǎn)品為主的國有大型企業(yè)集團(tuán),工業(yè)總產(chǎn)值50億元。隨著公司遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)的確定、公司戰(zhàn)略的逐漸明晰和國際化經(jīng)營步伐的加快,公司人力資源管理部門邀請國內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)的資深專家主持公司新的人力資源管理體系設(shè)計。專家對公司現(xiàn)行人力資源體系進(jìn)行了初步診斷,在存在較多問題的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、薪酬制度、績效管理方面提出了建議性的解決方案。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置【咨詢診斷】該公司在組織機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置存在的主要問題,一是公司機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)相對比較龐大,公司實行的高度集中、統(tǒng)一管理的模式使下屬單位缺乏必要的自主權(quán)。二是管理流程不夠順暢。明確、系統(tǒng)的管理流程尚未健全,在縱向流程上

2、,公司沒有進(jìn)行系統(tǒng)的梳理,存在過多不必要的程序和接口;在橫向流程上,各部門的職責(zé)范圍和履行程序缺乏科學(xué)、合理、權(quán)威的界定。三是工作分析不到位。大部分崗位沒有做過工作分析,更沒有規(guī)范、明確的崗位說明書以前做過的生產(chǎn)崗位評價,也不能正確反映近些年來生產(chǎn)工藝技術(shù)等方面的變化?!窘鉀Q方案】針對公司組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置方面存在的問題,專家組認(rèn)為全面構(gòu)建人力資源管理基礎(chǔ)平臺,構(gòu)建基礎(chǔ)平臺主要應(yīng)采取以下措施:統(tǒng)一管理,適度分權(quán)。凡事關(guān)公司全局的決定權(quán),可以集中在高層,不能各自為政,影響資源利用效率。但是,一般管理權(quán)應(yīng)盡可能下放直到該層次無法承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任時再把權(quán)力上移。建立流程,健全程序。在重新繪制組織機(jī)構(gòu)閣的

3、基礎(chǔ)上確定公司機(jī)關(guān)部室的管理職能及其組織結(jié)構(gòu),層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中,在此基礎(chǔ)上,建立各項管理工作的業(yè)務(wù)流程。明確分工,細(xì)化職責(zé)。對現(xiàn)有部門的工作分工進(jìn)一步明確,對部門職責(zé)進(jìn)一步細(xì)化,該合并的合并,該取消的取消,避免政出多門,溝通不力。職位分析,科學(xué)評價。在對公司管理崗位、技術(shù)崗位和生產(chǎn)操作崗位重新劃分和界定的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的工作分析制度,選擇標(biāo)干崗位進(jìn)行職位分析和測評,建立規(guī)范統(tǒng)一的職位說明書并科學(xué)合理地確定各崗的價值度,為薪酬制度改革、健全績效考核制度等方面提供基礎(chǔ)和依據(jù)。薪酬制度【咨詢診斷】薪酬制度方面存在的主要問題,一是工資管理體制不健全,公司工資管理體制集中統(tǒng)一,沒有對不同性

4、質(zhì)單位按不同類別進(jìn)行工資管理。公司對下屬單位統(tǒng)一按人頭核定工資總額,與科學(xué)定崗定編以及勞動生產(chǎn)率提高基本脫節(jié),不盡合理。二是工資制度有缺陷,現(xiàn)行結(jié)構(gòu)工資制沒有突出崗位因素,崗位工資只占員工工資的30%左右,無法合理區(qū)分崗位勞動差別:技能工資變成熬年頭漲工資,與崗位技能脫節(jié);工資結(jié)構(gòu)復(fù)雜,項目多,其各自功能不明顯。三是缺乏正常工資增長機(jī)制工資水平與勞動力市場價位和公司經(jīng)濟(jì)效益基本脫節(jié)。四是工資關(guān)系未理順仍存在“簡單勞動超分配,復(fù)雜勞動分配不足”狀況。【解決方案】這項工作為本次改革的重點內(nèi)容。(1)規(guī)范公司的薪酬管理體制制定公司薪酬管理辦法。公司對下屬從事生產(chǎn)經(jīng)營的單位和分公司、子公司,以及企業(yè)辦

5、社會單位實行薪酬分類管理體制,明確權(quán)責(zé)關(guān)系,重點是按不同方式合理核定工資總額。下屬各單位和分公司統(tǒng)一執(zhí)行公司的崗薪制度,內(nèi)部采取靈活多樣的分配形式;子公司和企業(yè)辦社會單位可以按照單位性質(zhì)和工作特點自主建立內(nèi)部分配制度,并隨著法人治理結(jié)構(gòu)的完善和企業(yè)辦社會單位移交到位,落實其薪酬分配管理權(quán)。(2)實行以崗定薪的工資制度專家組決定公司實行崗薪工資制度,崗薪結(jié)構(gòu)由崗位工資、效益工資、年功工資和津貼補(bǔ)貼四個單元組成。公司員工個人的崗薪根據(jù)以下公式計算:員工崗薪=崗位工資基數(shù)本崗位工資系數(shù)+效益工資+年功工資+津貼補(bǔ)貼其中,崗位工資是依據(jù)公司各個崗位價值度和貢獻(xiàn)度合理確定崗位勞動報酬的工資單元。效益工資

6、是根據(jù)公司效益、單位績效和個人績效靈活分配的工資單元。年功工資是適當(dāng)體現(xiàn)員工積累貢獻(xiàn)的工資單元。津貼補(bǔ)貼是根據(jù)國家、地方政府和本公司政策規(guī)定設(shè)立的補(bǔ)償員工付出的特殊勞動的補(bǔ)充性工資單元。專家組結(jié)合公司實際對崗位工資進(jìn)行重新設(shè)置,具體做法是,公司按人員類別劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員(包括工程技術(shù)人員和營銷人員)、生產(chǎn)操作(服務(wù))人員共3個崗位工資系列。對管理人員系列崗位設(shè)置15個崗序;對專業(yè)技術(shù)人員系列崗位設(shè)置13個崗序;對生產(chǎn)操作(服務(wù))人員系列設(shè)置25個崗序。公司根據(jù)新建職位體系層級劃分和崗位測評結(jié)果,按崗位工資系列,將各個崗位分別歸人不同的崗序。管理人員系列、專業(yè)技術(shù)人員系列的崗位工資同

7、時體現(xiàn)技能因素,實行一崗多級形式。在每一崗序中,根據(jù)在崗人員的任職年限、原聘任專業(yè)職稱、職業(yè)經(jīng)歷3個因素,劃分出四個技能級別。公司根據(jù)在崗人員達(dá)到任何一個因素規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的實際情況,按就高不就低的原則確定其技能級別,執(zhí)行不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn),以體現(xiàn)相同崗位因職業(yè)經(jīng)歷、技能水平等不同而應(yīng)有的工資差別。生產(chǎn)操作(服務(wù))人員系列的崗位工資也同時體現(xiàn)技能因素,實行一崗多級形式,即在每一崗序中,根據(jù)公司規(guī)定的各工種職業(yè)技能水平的發(fā)展階梯,各劃分為初級工、中級工、高級工、技師、高級技師、特級技師1-6個技能級別。公司按照對各工種崗位劃定的職業(yè)技能空間、規(guī)定職數(shù)和對員工的聘任結(jié)果,確定在崗人員的技能級別,執(zhí)行不同

8、的崗位工資標(biāo)準(zhǔn),以體現(xiàn)相同崗位因技能水平不同而應(yīng)有的工資差別。以上崗序設(shè)定后,每個崗級等次都有一個崗位系數(shù),員工崗位系數(shù)乘以公司崗位工資基值即為員工崗位工資部分。(3)合理確定和調(diào)整工資水平以公司的行業(yè)地位和效益狀況,可以參照全國勞動力市場價位和國有企業(yè)勞動力市場價位的高位數(shù),并根據(jù)公司崗位測評結(jié)果,從內(nèi)部公平和外部公平兩個角度確定并調(diào)整各崗位工資水平。還要建立工資標(biāo)準(zhǔn)隨公司效益增減適時調(diào)整機(jī)制。(4)理順公司各類人員的分配關(guān)系根據(jù)公司戰(zhàn)略需要,改革重點是提高工資水平尚未到位的管理、技術(shù)骨干和技術(shù)工人的工資水平,按各崗位的相對價值和貢獻(xiàn)程度理順各類人員的分配關(guān)系。對公司中層管理人員可以完善現(xiàn)行

9、辦法,也可以選擇建立年薪制或績效工資制度;對技術(shù)人員可以根據(jù)具體工作任務(wù)和工作特點,建立技術(shù)革新獎勵、項目補(bǔ)貼、項目獎勵、新產(chǎn)品產(chǎn)值或利潤提成等多種形式??冃Ч芾怼咀稍冊\斷】績效管理方面存在的主要問題,一是績效管理與公司戰(zhàn)略管理脫節(jié)。具體表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)計沒有反映公司戰(zhàn)略需求,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域無法清晰、準(zhǔn)確地分解、落實和傳遞到部門及員工個人。二是對部門的考核缺乏綜合平衡。在考核指標(biāo)的設(shè)置上注重財務(wù)指標(biāo)的考核,對員工滿意度、員工合理化建議提議數(shù)等非財務(wù)指標(biāo)關(guān)注不夠,導(dǎo)致員工對管理者的認(rèn)同度不是很高。三是對員工個人的考核不成體系。沒有建立起一套分層分類的科學(xué)的系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和

10、有效的績效反饋、績效改進(jìn)及結(jié)果運(yùn)用機(jī)制。員工認(rèn)為考核流于形式多,實際效果不明顯。四是考核導(dǎo)向產(chǎn)生偏差。下屬各部門和各單位在績效考核的具體操作中對員工的負(fù)面強(qiáng)化偏多,正面激勵不足?!窘鉀Q方案】(1)建立公司績效管理閉環(huán)系統(tǒng)績效管理閉環(huán)系統(tǒng)包括績效計劃、績效監(jiān)督、績效評價和績效反饋、績效改進(jìn)五個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)內(nèi)部自成體系,每個環(huán)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣,相互銜接,共同構(gòu)成一個完整的管理系統(tǒng)。新的績效管理系統(tǒng)將充分體現(xiàn)系統(tǒng)、全面、科學(xué)、規(guī)范的特征。(2)完善部門績效考核指標(biāo)體系用平衡計分卡(BSC)原理改造公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對公司短期業(yè)績的關(guān)注;另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度,共同驅(qū)動公司未來的財務(wù)績效。(3)構(gòu)建員工崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)構(gòu)模型在做好崗位職責(zé)分析的基礎(chǔ)上,運(yùn)用目標(biāo)分解法、關(guān)鍵行為事件法和特征法重點建立健全管理類、專業(yè)技術(shù)人員類以及營銷類、技術(shù)工人類、操作工人類的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為公司加強(qiáng)對各類人員的考核提供參考依據(jù)。(4)形成績效管理與人力資源管理其他領(lǐng)域的有機(jī)對接一是通過將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的績效目標(biāo)聯(lián)系起來,實現(xiàn)績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的對接;二是通過公正公平的績效考核和兌現(xiàn)機(jī)制,將部門和

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