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文檔簡介

1、人力資源規(guī)劃方案人力資源某集團公司機生產(chǎn)有色金屬和原料化工產(chǎn)品為主的國有大型企業(yè)集團,工業(yè)總產(chǎn)值50億元。隨著公司遠景規(guī)劃目標的確定、公司戰(zhàn)略的逐漸明晰和國際化經(jīng)營步伐的加快,公司人力資源管理部門邀請國內(nèi)權(quán)威機構(gòu)的資深專家主持公司新的人力資源管理體系設(shè)計。專家對公司現(xiàn)行人力資源體系進行了初步診斷,在存在較多問題的組織機構(gòu)設(shè)置、薪酬制度、績效管理方面提出了建議性的解決方案。組織機構(gòu)設(shè)置【咨詢診斷】該公司在組織機構(gòu)及崗位設(shè)置存在的主要問題,一是公司機關(guān)組織機構(gòu)相對比較龐大,公司實行的高度集中、統(tǒng)一管理的模式使下屬單位缺乏必要的自主權(quán)。二是管理流程不夠順暢。明確、系統(tǒng)的管理流程尚未健全,在縱向流程上

2、,公司沒有進行系統(tǒng)的梳理,存在過多不必要的程序和接口;在橫向流程上,各部門的職責(zé)范圍和履行程序缺乏科學(xué)、合理、權(quán)威的界定。三是工作分析不到位。大部分崗位沒有做過工作分析,更沒有規(guī)范、明確的崗位說明書以前做過的生產(chǎn)崗位評價,也不能正確反映近些年來生產(chǎn)工藝技術(shù)等方面的變化。【解決方案】針對公司組織機構(gòu)和崗位設(shè)置方面存在的問題,專家組認為全面構(gòu)建人力資源管理基礎(chǔ)平臺,構(gòu)建基礎(chǔ)平臺主要應(yīng)采取以下措施:統(tǒng)一管理,適度分權(quán)。凡事關(guān)公司全局的決定權(quán),可以集中在高層,不能各自為政,影響資源利用效率。但是,一般管理權(quán)應(yīng)盡可能下放直到該層次無法承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任時再把權(quán)力上移。建立流程,健全程序。在重新繪制組織機構(gòu)閣的

3、基礎(chǔ)上確定公司機關(guān)部室的管理職能及其組織結(jié)構(gòu),層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中,在此基礎(chǔ)上,建立各項管理工作的業(yè)務(wù)流程。明確分工,細化職責(zé)。對現(xiàn)有部門的工作分工進一步明確,對部門職責(zé)進一步細化,該合并的合并,該取消的取消,避免政出多門,溝通不力。職位分析,科學(xué)評價。在對公司管理崗位、技術(shù)崗位和生產(chǎn)操作崗位重新劃分和界定的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的工作分析制度,選擇標干崗位進行職位分析和測評,建立規(guī)范統(tǒng)一的職位說明書并科學(xué)合理地確定各崗的價值度,為薪酬制度改革、健全績效考核制度等方面提供基礎(chǔ)和依據(jù)。薪酬制度【咨詢診斷】薪酬制度方面存在的主要問題,一是工資管理體制不健全,公司工資管理體制集中統(tǒng)一,沒有對不同性

4、質(zhì)單位按不同類別進行工資管理。公司對下屬單位統(tǒng)一按人頭核定工資總額,與科學(xué)定崗定編以及勞動生產(chǎn)率提高基本脫節(jié),不盡合理。二是工資制度有缺陷,現(xiàn)行結(jié)構(gòu)工資制沒有突出崗位因素,崗位工資只占員工工資的30%左右,無法合理區(qū)分崗位勞動差別:技能工資變成熬年頭漲工資,與崗位技能脫節(jié);工資結(jié)構(gòu)復(fù)雜,項目多,其各自功能不明顯。三是缺乏正常工資增長機制工資水平與勞動力市場價位和公司經(jīng)濟效益基本脫節(jié)。四是工資關(guān)系未理順仍存在“簡單勞動超分配,復(fù)雜勞動分配不足”狀況。【解決方案】這項工作為本次改革的重點內(nèi)容。(1)規(guī)范公司的薪酬管理體制制定公司薪酬管理辦法。公司對下屬從事生產(chǎn)經(jīng)營的單位和分公司、子公司,以及企業(yè)辦

5、社會單位實行薪酬分類管理體制,明確權(quán)責(zé)關(guān)系,重點是按不同方式合理核定工資總額。下屬各單位和分公司統(tǒng)一執(zhí)行公司的崗薪制度,內(nèi)部采取靈活多樣的分配形式;子公司和企業(yè)辦社會單位可以按照單位性質(zhì)和工作特點自主建立內(nèi)部分配制度,并隨著法人治理結(jié)構(gòu)的完善和企業(yè)辦社會單位移交到位,落實其薪酬分配管理權(quán)。(2)實行以崗定薪的工資制度專家組決定公司實行崗薪工資制度,崗薪結(jié)構(gòu)由崗位工資、效益工資、年功工資和津貼補貼四個單元組成。公司員工個人的崗薪根據(jù)以下公式計算:員工崗薪=崗位工資基數(shù)本崗位工資系數(shù)+效益工資+年功工資+津貼補貼其中,崗位工資是依據(jù)公司各個崗位價值度和貢獻度合理確定崗位勞動報酬的工資單元。效益工資

6、是根據(jù)公司效益、單位績效和個人績效靈活分配的工資單元。年功工資是適當(dāng)體現(xiàn)員工積累貢獻的工資單元。津貼補貼是根據(jù)國家、地方政府和本公司政策規(guī)定設(shè)立的補償員工付出的特殊勞動的補充性工資單元。專家組結(jié)合公司實際對崗位工資進行重新設(shè)置,具體做法是,公司按人員類別劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員(包括工程技術(shù)人員和營銷人員)、生產(chǎn)操作(服務(wù))人員共3個崗位工資系列。對管理人員系列崗位設(shè)置15個崗序;對專業(yè)技術(shù)人員系列崗位設(shè)置13個崗序;對生產(chǎn)操作(服務(wù))人員系列設(shè)置25個崗序。公司根據(jù)新建職位體系層級劃分和崗位測評結(jié)果,按崗位工資系列,將各個崗位分別歸人不同的崗序。管理人員系列、專業(yè)技術(shù)人員系列的崗位工資同

7、時體現(xiàn)技能因素,實行一崗多級形式。在每一崗序中,根據(jù)在崗人員的任職年限、原聘任專業(yè)職稱、職業(yè)經(jīng)歷3個因素,劃分出四個技能級別。公司根據(jù)在崗人員達到任何一個因素規(guī)定標準的實際情況,按就高不就低的原則確定其技能級別,執(zhí)行不同的崗位工資標準,以體現(xiàn)相同崗位因職業(yè)經(jīng)歷、技能水平等不同而應(yīng)有的工資差別。生產(chǎn)操作(服務(wù))人員系列的崗位工資也同時體現(xiàn)技能因素,實行一崗多級形式,即在每一崗序中,根據(jù)公司規(guī)定的各工種職業(yè)技能水平的發(fā)展階梯,各劃分為初級工、中級工、高級工、技師、高級技師、特級技師1-6個技能級別。公司按照對各工種崗位劃定的職業(yè)技能空間、規(guī)定職數(shù)和對員工的聘任結(jié)果,確定在崗人員的技能級別,執(zhí)行不同

8、的崗位工資標準,以體現(xiàn)相同崗位因技能水平不同而應(yīng)有的工資差別。以上崗序設(shè)定后,每個崗級等次都有一個崗位系數(shù),員工崗位系數(shù)乘以公司崗位工資基值即為員工崗位工資部分。(3)合理確定和調(diào)整工資水平以公司的行業(yè)地位和效益狀況,可以參照全國勞動力市場價位和國有企業(yè)勞動力市場價位的高位數(shù),并根據(jù)公司崗位測評結(jié)果,從內(nèi)部公平和外部公平兩個角度確定并調(diào)整各崗位工資水平。還要建立工資標準隨公司效益增減適時調(diào)整機制。(4)理順公司各類人員的分配關(guān)系根據(jù)公司戰(zhàn)略需要,改革重點是提高工資水平尚未到位的管理、技術(shù)骨干和技術(shù)工人的工資水平,按各崗位的相對價值和貢獻程度理順各類人員的分配關(guān)系。對公司中層管理人員可以完善現(xiàn)行

9、辦法,也可以選擇建立年薪制或績效工資制度;對技術(shù)人員可以根據(jù)具體工作任務(wù)和工作特點,建立技術(shù)革新獎勵、項目補貼、項目獎勵、新產(chǎn)品產(chǎn)值或利潤提成等多種形式??冃Ч芾怼咀稍冊\斷】績效管理方面存在的主要問題,一是績效管理與公司戰(zhàn)略管理脫節(jié)。具體表現(xiàn)在考核指標的設(shè)計沒有反映公司戰(zhàn)略需求,公司的戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵成果領(lǐng)域無法清晰、準確地分解、落實和傳遞到部門及員工個人。二是對部門的考核缺乏綜合平衡。在考核指標的設(shè)置上注重財務(wù)指標的考核,對員工滿意度、員工合理化建議提議數(shù)等非財務(wù)指標關(guān)注不夠,導(dǎo)致員工對管理者的認同度不是很高。三是對員工個人的考核不成體系。沒有建立起一套分層分類的科學(xué)的系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績指標體系和

10、有效的績效反饋、績效改進及結(jié)果運用機制。員工認為考核流于形式多,實際效果不明顯。四是考核導(dǎo)向產(chǎn)生偏差。下屬各部門和各單位在績效考核的具體操作中對員工的負面強化偏多,正面激勵不足?!窘鉀Q方案】(1)建立公司績效管理閉環(huán)系統(tǒng)績效管理閉環(huán)系統(tǒng)包括績效計劃、績效監(jiān)督、績效評價和績效反饋、績效改進五個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)內(nèi)部自成體系,每個環(huán)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣,相互銜接,共同構(gòu)成一個完整的管理系統(tǒng)。新的績效管理系統(tǒng)將充分體現(xiàn)系統(tǒng)、全面、科學(xué)、規(guī)范的特征。(2)完善部門績效考核指標體系用平衡計分卡(BSC)原理改造公司經(jīng)濟責(zé)任制。即一方面通過財務(wù)指標保持對公司短期業(yè)績的關(guān)注;另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度,共同驅(qū)動公司未來的財務(wù)績效。(3)構(gòu)建員工崗位關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)構(gòu)模型在做好崗位職責(zé)分析的基礎(chǔ)上,運用目標分解法、關(guān)鍵行為事件法和特征法重點建立健全管理類、專業(yè)技術(shù)人員類以及營銷類、技術(shù)工人類、操作工人類的關(guān)鍵業(yè)績指標體系為公司加強對各類人員的考核提供參考依據(jù)。(4)形成績效管理與人力資源管理其他領(lǐng)域的有機對接一是通過將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的績效目標聯(lián)系起來,實現(xiàn)績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的對接;二是通過公正公平的績效考核和兌現(xiàn)機制,將部門和

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