聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變革

1、 聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變革 班級：財務管理4班 小組成員：全宇莉 目錄 1.案例 P.2 2.背景分析 P.3 3.現(xiàn)狀分析 P.3/4 聯(lián)想集團的三次組織結(jié)構(gòu)變革 P.4/5 聯(lián)想集團的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)4. 組織結(jié)構(gòu)的選擇 （1）直線制（創(chuàng)建期）P.5 （2）直線職能制（成長期）P.6 （3）事業(yè)部制（大公司時期）P.6 （4）控股型（分拆時期）P.7 5. 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 （1）直線制（創(chuàng)建期）P.7 （2）直線職能制（成長期）P.7 （3）事業(yè)部制（大公司時期）P.7/8 （4）控股型（分拆時期）P.8 6修改策略（針對其控股型結(jié)構(gòu)） (1)針對缺乏各公司的協(xié)調(diào)的修改策略 P.8 (2

2、)針對戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難的修改策略 P.8 (3)針對資源配置困難的修改策略 P.8 1.案例：聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 聯(lián)想集團初創(chuàng)于1984年11月，經(jīng)過11年的艱苦奮斗，到1995年底已成為擁有2億元資產(chǎn)、3000名員工的企業(yè)。它是從事計算機研究、開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營，在國際上有較強競爭力的產(chǎn)業(yè)集團，是中國最大的計算機企業(yè)。 聯(lián)想的發(fā)展歷程中，有三次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來了聯(lián)想的飛速成長。 第一次調(diào)整發(fā)生在1988年。當時中國市場上尚缺乏先進的主導型電腦，這使得聯(lián)想公司與外國公司合作推廣適銷電腦會比較有利。聯(lián)想經(jīng)營者經(jīng)過大量的調(diào)研和分析，決定將市場定位于電腦板卡的開發(fā)和制造方面，同時爭取做某些世界

3、著名電腦廠家的中國總代理，創(chuàng)造中國市場的主導電腦，已積累資金和銷售經(jīng)驗，比不惡習電腦整機開發(fā)技術。 聯(lián)想1988年投入30萬元港幣，與一家香港電腦經(jīng)銷商合資成立香港聯(lián)想電腦公司（聯(lián)想占54%的股份），將自身科技開發(fā)優(yōu)勢與港商對世界電腦市場熟悉的優(yōu)勢結(jié)合起來。香港聯(lián)想以貿(mào)易積累一定資金后馬上投放電腦板卡的開發(fā)，在1989年就拿出了深受客戶歡迎的286板卡產(chǎn)品。在國內(nèi)市場，聯(lián)想占領了全國漢卡市場的50%以上，連續(xù)數(shù)年都成為在中國銷量最大的微機品牌。 第二次調(diào)整發(fā)生在企業(yè)規(guī)模擴大以后。隨著聯(lián)想集團的擴大，許多國際大公司已把聯(lián)想當做重要競爭對手。在這種形勢下，聯(lián)想決定在堅持公司電腦產(chǎn)業(yè)主導地位，向國際

4、化發(fā)展的同時，開拓新的經(jīng)營領域，向多樣化發(fā)展。為了適應新的多樣化、國際化經(jīng)營的要求，也為了解決聯(lián)想由于規(guī)模和業(yè)務范圍擴大、人員增多、經(jīng)營區(qū)域廣闊、市場變化迅速的問題，原來的職能式結(jié)構(gòu)管理已難以適應新的情況，各統(tǒng)一管理也難以對世界各地的各種業(yè)務領域包括漢卡、板卡、微機、打印設備等出現(xiàn)的新情況作出迅速正確地反應。因此公司提出改革組織體制，調(diào)整集權與分權的關系，形成多中心公司，把大船結(jié)構(gòu)型組織模式變?yōu)榕炾牻Y(jié)構(gòu)型組織模式，實行事業(yè)部制。集團總部主要對公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、投資收益、重大投資項目、主要經(jīng)理人員和財務負責人、科技開發(fā)負責人等進行直接控制，其他的經(jīng)營管理權都下放給事業(yè)部。各事業(yè)部在總部指

5、揮下獨立完成經(jīng)營任務。 成立事業(yè)部后，各個事業(yè)部均取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。如微機事業(yè)部，僅1995年一年就銷售了10萬臺聯(lián)想臺式微機，1996年更是達到20萬臺，第一次將外國品牌臺式機拋在了后面，成為中國大陸銷量最大的臺式機品牌公司。 第三次調(diào)整，2004年3月28日 聯(lián)想集團總裁兼CEO楊元慶接受面對面王志的采訪，其中，楊元慶談組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以，要進行戰(zhàn)略調(diào)整和5%32004200220012003到，年業(yè)績比年和年下降了，年月裁員提高效率。 2. 背景分析：20世紀80年代以來，在全球化、市場化和信息化三大時代大潮的背景下， 國內(nèi)外企業(yè)紛紛展開了一場轟轟烈烈的組織變革熱潮。90年代初期，西方

6、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化。 3. 現(xiàn)狀分析： 聯(lián)想集團的三次組織結(jié)構(gòu)變革： （1）聯(lián)想集團初創(chuàng)于1984年11月，創(chuàng)業(yè)初期（19821987）采用直線制組織結(jié)構(gòu)。 總經(jīng)理 銷售部 市場部 技術部 生產(chǎn)部 軟件部 綜合部 （2）1988年，由于聯(lián)想研發(fā)的漢卡獲得成功，使得聯(lián)想有了一定的資本，為聯(lián)想的騰飛奠定了基礎。19881992年，成長期的聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)開始逐步轉(zhuǎn)為直線職能制組織結(jié)構(gòu)。 總經(jīng)理 職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務部門 業(yè)務部門 業(yè)務部門 職能組 職能組 作業(yè)組 作業(yè)組 作業(yè)組 （3）1992年初，公司總裁室提出了事業(yè)部的概念，北京和香港分別建立了事業(yè)部。 1993年，聯(lián)想集團

7、第一次沒有完成計劃指標。19932000年，聯(lián)想采用事業(yè)部制結(jié) 構(gòu)。此時，聯(lián)想進入大公司時期。臺式電腦事業(yè) 商用技術部部中央服務器網(wǎng)絡消費市場中南業(yè)大客戶市場華東筆記本電腦國際市場業(yè)北方總理技術服務軟件事業(yè)西北企業(yè)商務OE西南產(chǎn)品事經(jīng)營管理海外 （4）2001年起，聯(lián)想集團拆分為兩個公司，即聯(lián)想電腦公司和聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司。 此時，聯(lián)想進入采用控股型結(jié)構(gòu)。 聯(lián)想集團的現(xiàn)行（2004年以后）組織結(jié)構(gòu)： 總裁 信移I國其 市場系統(tǒng) 息動 T他際中央企劃系統(tǒng) 業(yè)服業(yè)產(chǎn) 通 運作系統(tǒng) 務 務 務品 訊 群 群群 中央職能系統(tǒng) 研發(fā)系統(tǒng) 管理平臺 運營平臺 通過對比聯(lián)想集團這次組織結(jié)構(gòu)變革前后對比可以

8、看出：在組織結(jié)構(gòu)上，公司統(tǒng)一了中央市 場平臺，進一步研究、識別細分客戶的需求，指導整體市場工作；同時將區(qū)域管理及指揮前 移，把原來的7個大區(qū)進一步細分為18個分區(qū)，使營銷更貼近客戶，深耕細分區(qū)域市場。 在公司管理架構(gòu)上首要匹配核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，管理資源重點業(yè)務，管理資源重點保 證核心業(yè)務競爭力提升和重點發(fā)展業(yè)務競爭力建立。 聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的變化 對比點 六大業(yè)務群組：消費手持設備調(diào)整前 調(diào)整后 IT服務和國際業(yè)IT服務、18個分區(qū)。IT業(yè)務 四個主要業(yè)務： 企業(yè)IT 務。另外包括管理平臺及運營平臺。 業(yè)務群信息產(chǎn)品、移動通訊、 信息運營 部件、合同制造業(yè)務群重點發(fā)展業(yè)務：銷售模式組織

9、結(jié)構(gòu) IT服務 9種 主要分為三種業(yè)務。核心業(yè)務：個人電腦及相關產(chǎn)品業(yè) 務；其他業(yè)務：移動通訊設備； 代理營銷制 網(wǎng)絡產(chǎn)品等業(yè)務。 混合營銷模式：設立電話營銷及客戶經(jīng)理兩種新方式，與原有分銷體系互補存在。7個大區(qū) 前后分設運營及管理平臺，進一步細分為 4組織結(jié)構(gòu)的選擇 （1）直線制（創(chuàng)建期）： 聯(lián)想實行直線制的主要原因： 聯(lián)想在1984-1987年的狀況是人員少；部門少；業(yè)務以貿(mào)易、技術服務為主，除聯(lián)想 漢卡有一定規(guī)模，多數(shù)項目業(yè)務量不大，能保證彼此之間的溝通；資金緊張，需要集中使用；領導人也有必要對為數(shù)不多的下級實行監(jiān)督和控制。 實踐證明，當時的組織結(jié)構(gòu)與當時聯(lián)想的情況基本適當，其結(jié)構(gòu)是：

10、初步形成了聯(lián)想的面向市場、同時內(nèi)部相對集中的組織思路。 總體看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理高效、統(tǒng)一，為企業(yè)早期的資本積累和產(chǎn)品開發(fā)提供 了組織保證。培養(yǎng)了一批管理和業(yè)務骨干。 (2)直線職能制（成長期） 聯(lián)想實行直線職能制的主要原因： 規(guī)模變大。年，聯(lián)想實現(xiàn)銷售收入萬元，職工人數(shù)達人，已完成了初步創(chuàng)業(yè)，開始收入成長期。隨著規(guī)模的擴大，繼續(xù)實行高度集權，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高層管理者捉襟見肘，結(jié)果是降低決策效率，因而需要發(fā)揮職能部門的作用和分級管理及分工。 實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要。年初，公司提出個戰(zhàn)略目標：搶占市場，營業(yè)額億元；開辟海外市場，向海外進軍；在計算機領導內(nèi)形成技工貿(mào)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

11、；在全國設點辦分公司，籌建生產(chǎn)基地；抓好研究室建設，爭取推出個有效益的產(chǎn)品；在非計算機領域做試探；進行內(nèi)部管理體制改革，對業(yè)務部、技術部、工程部、電源部進行試點，實行承包合同制。為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮各方面的作用，使領導工作集中于基本決策上，有效利用企業(yè)資源。 防止資源分散。聯(lián)想的大船結(jié)構(gòu)有對下的承包授權，但仍是直線制以利集中資源，防止過度分權。年底年初，中關村剛剛發(fā)展起來的幾百家公司，許多都提出要分散經(jīng)營。有人提出聯(lián)想應該像科海那樣總公司下面設大堆小公司，雖每個公司都做重復的事，但是都賺錢。柳傳志為首的大多數(shù)同志認為，兵力分散，是我國科研、企業(yè)管理上的一大弊端，沒有一支組

12、織嚴密、戰(zhàn)斗力強的隊伍，企業(yè)成不了氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也無從談起進軍海外市場及機業(yè)。 實踐證明，實行直線職能制（大船結(jié)構(gòu)體制），對聯(lián)想集中資金、人力和進口渠道，確保公司形成拳頭、快速成長起了重要作用。它的另一個意義是為共同發(fā)展的信念和價值觀創(chuàng)造了條件。聯(lián)想的企業(yè)文化是在大船結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)下逐漸形成的。 （3）事業(yè)部制（大公司時期） 聯(lián)想實行事業(yè)部制的主要原因： 隨著環(huán)境變化，企業(yè)規(guī)模和范圍的擴大，直線職能制的“大船結(jié)構(gòu)”已難以適應企業(yè)發(fā)展的要求。 日，聯(lián)想召開微機事業(yè)部成立大會，將公司內(nèi)部與微19月3年1994，實踐證明 機相關的十幾個部門合并在一起，形成了供應、生產(chǎn)、銷售、技術服務為“龍頭”統(tǒng)

13、一指揮，消除內(nèi)耗，全方位降低成本。從此以后，聯(lián)想集團取得了長足的發(fā)展。 （4）控股型（分拆時期） 聯(lián)想實行控股型的主要原因： 隨著聯(lián)想組織業(yè)務和組織戰(zhàn)略的調(diào)整，聯(lián)想開始采取事業(yè)部制。聯(lián)想的細分市場有原來的7個大區(qū)進一步細分為18個分區(qū)。 實踐證明，2008年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額1152億元，總資產(chǎn)644億元，歷年累計上繳國家各種稅收126億元，公司員工總數(shù)近3萬人。該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強排名中名列第 24，2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第22。2010年，全國民企500強排名第3位。 5. 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點： （1）直線制（創(chuàng)建期）

14、： 優(yōu)點：權力集中，職權和職責分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。 缺點：各級行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務相關的各種活動（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關系，沒有職能機構(gòu)作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。 （2）直線職能制（成長期）： 優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用。 分工精細，職能清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高。 組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，已于發(fā)揮組織的集團效率。 缺點：高層負擔越來越大，為日?，嵤吕p繞，無力對企業(yè)戰(zhàn)略進行管理。 職能部門之間橫向關系較差，信息傳遞路線較長，適應環(huán)境變化差。 行政機構(gòu)日益膨脹。 （3）事業(yè)部制（大公司時期） 優(yōu)點：保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展。 把總公司從日常經(jīng)營中解放出來，考慮戰(zhàn)略問題。 有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性。 提高了管理的靈活性與適應性。 為管理人才的成長創(chuàng)造良好的機會。 缺點：資源重復配置，管理費用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。 總部對分部的監(jiān)督問題。 （4）控股型（分拆時期） 優(yōu)點：總公司對子公司具有有限的責任，風險得到控制。大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力。 缺點：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變得間接。 6修