組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型知識(shí)ppt課件.ppt

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)知識(shí),1,直線制 職能制 直線職能制 矩陣制 事業(yè)部制 模擬分權(quán)制,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,2,直線制組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)圖例,3,直線制組織結(jié)構(gòu),直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式，其形式猶如一個(gè)金字塔，處于最極端的是一名有絕對(duì)權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成眾塊后分配給下一級(jí)負(fù)責(zé)，而這些下一級(jí)負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級(jí)，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。其特點(diǎn)是：一條指揮的等級(jí)鏈（即從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令,4,直線制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單； 命令統(tǒng)一 ； 責(zé)權(quán)明確。 缺點(diǎn)：缺乏橫向聯(lián)系 ； 權(quán)力過(guò)于集中； 對(duì)變化反應(yīng)

2、較慢,5,直線制組織結(jié)構(gòu),適用企業(yè)：小企業(yè)或結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單的企業(yè),6,職能制組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)圖例,7,職能制組織結(jié)構(gòu),職能制組織結(jié)構(gòu)是除主管負(fù)責(zé)人外，企業(yè)從上到下按照相同的職能將各種活動(dòng)組織起來(lái)設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，如所有的營(yíng)銷(xiāo)人員都被安排在營(yíng)銷(xiāo)部，所有的生產(chǎn)人員都被安排在生產(chǎn)部等，這種結(jié)構(gòu)要求主管負(fù)責(zé)人把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),8,職能制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：高專(zhuān)業(yè)化管理； 促進(jìn)深層次技能提高； 促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)； 只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)效果最優(yōu)。

3、 缺點(diǎn)：部門(mén)間缺乏橫向聯(lián)系； 可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷 ； 易形成多頭領(lǐng)導(dǎo),9,職能制組織結(jié)構(gòu),適用企業(yè)： 產(chǎn)品品種單一或?qū)I(yè)化管理的企業(yè),10,鞍山鋼鐵集團(tuán) 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),采用職能制： 行政組織同一層級(jí)橫向劃分為若干個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作,11,直線職能制組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)圖例,12,直線職能制組織結(jié)構(gòu),直線-職能制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按統(tǒng)一指揮原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)，其在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮

4、權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作，他是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。目前，直線-職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用,13,直線職能制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一； 發(fā)揮職能部門(mén)優(yōu)勢(shì)； 分工清晰、職責(zé)明確； 穩(wěn)定性高 。 缺點(diǎn)：部門(mén)間缺乏橫向聯(lián)系； 可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷； 易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)； 系統(tǒng)缺乏靈敏性,14,直線職能制組織結(jié)構(gòu),適用企業(yè)： 大中型組織 教育單位等事業(yè)單位,15,16,17,矩陣制組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)圖例,18,矩陣制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)橫向聯(lián)系； 跨產(chǎn)品人力資源靈活共享； 反應(yīng)靈敏

5、； 高效工作 。 缺點(diǎn)：受雙重領(lǐng)導(dǎo)； 對(duì)于參與者的素質(zhì)要求較高； 組織不穩(wěn)定,19,矩陣制組織結(jié)構(gòu),適用企業(yè)：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)，如項(xiàng)目管理企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。 舉例： IBM公司組織結(jié)構(gòu) 某建筑公司組織結(jié)構(gòu)圖,20,21,22,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)圖例,23,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 它是按地區(qū)、產(chǎn)品、市場(chǎng)或客戶劃分的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，既有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理職能，又是產(chǎn)品或市場(chǎng)責(zé)任單位。是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我

6、國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式,24,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),必須具備的三要素： 具備獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)； 具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算； 是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自 主經(jīng)營(yíng),25,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn):有利于控制風(fēng)險(xiǎn) 有利于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 有利于專(zhuān)業(yè)管理 有利于培養(yǎng)人才 缺點(diǎn):公司與事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)重疊，資源利 用率低 獨(dú)立核算，缺乏協(xié)作性 需要大量的管理人才,26,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),適用企業(yè)：規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)（如：海爾集團(tuán),27,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),28,事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場(chǎng)劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、

7、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門(mén)化分權(quán)結(jié)構(gòu)。 矩陣制結(jié)構(gòu)是實(shí)行公司分權(quán)的一種形式，其中的事業(yè)部門(mén)由獨(dú)立的子公司或分公司替代，公司總部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是獨(dú)立的法人，具有更大的獨(dú)立性，總公司對(duì)子公司的投資承擔(dān)有限責(zé)任,29,以上兩種組織結(jié)構(gòu)的異同,相同點(diǎn)：事業(yè)部和子公司都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的。 不同的：子公司是獨(dú)立法人，事業(yè)部不是獨(dú)立法人； 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)公司總部對(duì)事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，矩陣制結(jié)構(gòu)則注重風(fēng)險(xiǎn)和人事控制，缺乏戰(zhàn)略協(xié)調(diào),30,模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)圖例,31,模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu),有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)等由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，采用的價(jià)格也是企業(yè)的“內(nèi)部?jī)r(jià)格”而不是“市場(chǎng)價(jià)格”，其本質(zhì)是一個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積