EricSchmidt談Google員工管理十大黃金定律

1、Eric Schmidt 談 Google 員工管理十大黃金定律 8在與加州大學(xué)伯克利分校信息管理學(xué)院院長(zhǎng)哈里瓦里安(Hal Varian)的一次討論中， Google 公司 CEO Eric Schmidt 講述了這家搜索巨頭公司在產(chǎn)生和 保留知識(shí)型員工方面遵循的幾條原則。該文被美國(guó)新聞周刊 (Newsweek) 刊 登，以下是 Schmidt 的觀點(diǎn)摘錄。抓住知識(shí)型員工將是未來(lái)四分之一世紀(jì)企業(yè)成功的關(guān)鍵。下面就是 Google 在這方面的做法。在 Google ，我們認(rèn)為商業(yè)管理學(xué)的宗師彼得 ?德魯克對(duì)于如何管理 “知識(shí)型員工”的理解最為深刻。畢竟，這個(gè)詞是由德魯克于 1959 年發(fā)明。

2、德魯克說(shuō)知識(shí)型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五 的呆板工作，而聰明的企業(yè)會(huì)“排除任何影響知識(shí)型員工工作的障礙”。 這些成功經(jīng)驗(yàn)將吸引最好的員工，并且保證“未來(lái) 25 年競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一且最大 的因素?！痹?Google ，我們尋求這種優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前關(guān)于大型企業(yè)是否對(duì)于知識(shí)型員 工處置失當(dāng)?shù)臓?zhēng)論是我們慎重對(duì)待的問(wèn)題之一，這是因?yàn)闊o(wú)法正確處理該問(wèn)題 的企業(yè)將被出局。我們從其他地方以及內(nèi)部討論得出得到很多好的想法。以下 七條就是我們?cè)谧畲蠡R(shí)化員工效率方面所采用的關(guān)鍵原則。與大多數(shù)技術(shù) 公司一樣，我們的許多員工都是工程師級(jí)別的，因此我們將以這個(gè)特殊群體為 主，但其中很多原則對(duì)于所有

3、知識(shí)型員工均適用。組織委員會(huì)，嚴(yán)格招聘實(shí)質(zhì)上每個(gè)參加 Google 面試的人至少與六位面試官交談過(guò)，后者均 是公司管理層面或潛在同事組成的。每個(gè)人的觀點(diǎn)都算數(shù)，從而使招聘程序更加公平，標(biāo)準(zhǔn)更高。當(dāng)然，花費(fèi)的時(shí)間會(huì)長(zhǎng)一些，但我們認(rèn)為值得。如果希望招到優(yōu)秀的員工，那么經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的招聘程序，你會(huì)得到更加優(yōu)秀的員工。公司 創(chuàng)立之初我們就開(kāi)始構(gòu)建這種積極的反饋循環(huán)，直到現(xiàn)在已經(jīng)從中獲得了巨大 回報(bào)。滿足員工的所有需要正如德魯克所說(shuō)，管理目標(biāo)是“排除任何影響他們工作的障礙。”我 們?yōu)樗麄兲峁┝艘徽讟?biāo)準(zhǔn)的額外利益，但首先是一流的餐飲設(shè)施、體育館、 洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何

4、一位勤奮 工作的工程師所需的一切。我們可以這樣分析：程序師樂(lè)意開(kāi)發(fā)程序，他們不 喜歡洗衣服。那么我們就讓這兩件事情變得同時(shí)簡(jiǎn)單起來(lái)。拉近員工距離Google 的幾乎每個(gè)項(xiàng)目都是小組項(xiàng)目，每個(gè)小組之間都必須進(jìn)行交流 合作。最好的讓交流變得簡(jiǎn)單的方式就是讓每個(gè)小組成員都近在咫尺。因此實(shí) 質(zhì)上 Google 的所有員工分享一間辦公室。這樣，當(dāng)某位程序師需要與一位同 事協(xié)商時(shí)，就能馬上找到對(duì)方：沒(méi)有電話號(hào)碼標(biāo)簽、沒(méi)有電子郵件拖延、不用等待答復(fù)。當(dāng)然， Google 還有很多會(huì)議室供人們進(jìn)行詳細(xì) 討論，從而不會(huì)打擾各自的辦公助手。即使是公司 CEO ，在來(lái)到 Google 后數(shù) 月才得到一間辦公室。和一

5、個(gè)學(xué)識(shí)豐富的員工比鄰而居，委實(shí)是一種高效的培 訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。使合作簡(jiǎn)單協(xié)調(diào)由于一個(gè)小組的所有成員都近在咫尺，因此在協(xié)調(diào)項(xiàng)目開(kāi)展方面就相 對(duì)容易些。除了身體保持近距離外，每位 Google 員工每周還向其所在工作組 發(fā)送電子郵件回報(bào)上周的工作成績(jī)。這樣就能讓每個(gè)人都能簡(jiǎn)單地跟蹤其他成員的工作進(jìn)度，更加容易地監(jiān)控工作進(jìn)程，并同步工作流程。身體力行，使用自己的產(chǎn)品Google 員工都很頻繁地使用公司開(kāi)發(fā)的各種工具。最常見(jiàn)的就是為所 有項(xiàng)目和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)頁(yè)都被索引并以按需訪問(wèn)的策 略向項(xiàng)目參與者開(kāi)放。我們對(duì)其他信息管理工具的用戶進(jìn)行了擴(kuò)展，其中某些 將最終以產(chǎn)品的形式對(duì)外推出。譬如 G

6、mail 成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi) 部測(cè)試達(dá)數(shù)月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以 Gmail 被不斷改進(jìn)，直 至滿足最大需求的消費(fèi)者我們的知識(shí)型員工的需要。鼓勵(lì)創(chuàng)新Google 工程師們可把 20 的工作時(shí)間放在自選項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上。當(dāng)然其 中必須有一個(gè)批準(zhǔn)過(guò)程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人 們發(fā)揮創(chuàng)意。我們有一個(gè)公開(kāi)的秘密武器，就是創(chuàng)意郵件目錄：一個(gè)全公司共 用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng) 用程序等等。在這里所有人都可以對(duì)創(chuàng)意發(fā)表評(píng)論、進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而促使最佳 創(chuàng)意浮出水面。盡可能統(tǒng)一意見(jiàn)現(xiàn)代企業(yè)神話中都有一個(gè)英雄般的獨(dú)特決議制訂者。

7、我們堅(jiān)信“群眾 的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點(diǎn)作為分析基 礎(chǔ)。在 Google ，管理者的角色是一個(gè)觀點(diǎn)的收集者，而不是決策的獨(dú)裁者。統(tǒng) 一大多數(shù)人的意見(jiàn)有時(shí)要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間，但通常可以組成一個(gè)更加忠誠(chéng)的工作 組和更為明智的決策。不作惡很多人曾經(jīng)對(duì) Google 的這一口號(hào)做過(guò)描寫(xiě)，但我們確實(shí)試圖以此為 工作指導(dǎo)，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對(duì)他們的觀點(diǎn)充滿熱情一 樣。但在 Google ，不會(huì)有人反對(duì)這一原則，不想其他某些知名技術(shù)公司管理習(xí) 慣那樣。我們努力創(chuàng)建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司里充滿 滿嘴只會(huì)說(shuō)是的人。數(shù)據(jù)決定決策在 Google ，

8、幾乎所有決策都是基于大量分析后得出。我們創(chuàng)建了多種 管理信息的系統(tǒng)，不止是大方面的互聯(lián)網(wǎng)，還有內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。我們有很多分析師專門研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)然后總結(jié)出發(fā)展趨勢(shì)，從而使我們盡 可能地跟上時(shí)代的步伐。我們?yōu)槊總€(gè)研究項(xiàng)目都建立了大量在線“儀表板”， 從中獲得最新的狀態(tài)現(xiàn)狀。有效地交流每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)介紹， 解決各種問(wèn)題 （還有一些食物和飲料 ）。通過(guò)這種方式，管理層能夠密切接觸并 及時(shí)了解知識(shí)型員工的所想，員工也能對(duì)管理層的想法有所了解。 Google 對(duì)組 織內(nèi)的信息分發(fā)進(jìn)行了極大的擴(kuò)展，并重點(diǎn)彌補(bǔ)了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。與某些外界 想法不同，我們認(rèn)為值得信

9、賴的勞動(dòng)力才是忠實(shí)的工作團(tuán)隊(duì)是所有結(jié)果的第一 真理。發(fā)展道路上的潛在障礙當(dāng)然，我們公司不止遵守以上規(guī)則，其中許多在硅谷非常普遍。同 時(shí)，我們意識(shí)到隨著公司的發(fā)展，我們必須不斷改進(jìn)自己的管理技術(shù)。我們（以及其他類似于我們的公司 ）還面臨很多問(wèn)題。第一就是“技術(shù)自大”問(wèn)題。工程師們之間的競(jìng)爭(zhēng)是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或?qū)W識(shí)不如自己的人。但幾乎所有工程項(xiàng)目都是小組項(xiàng) 目，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對(duì)于整個(gè)工作都是致命的。如果 我們?cè)谝环馔扑]信中看到“我所見(jiàn)過(guò)的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們 一起工作”的字眼，那么我們絕對(duì)不會(huì)通過(guò)他們的提議。普及同級(jí)人員面試的 原因之一就是為了

10、確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。我們的很多優(yōu)秀員工 在小組創(chuàng)建等方面都是楷模，因此我們希望繼續(xù)保持這種方式。與之相關(guān)的就是 NIH 癥候群 （not-invented-here syndrome ，“與我無(wú) 關(guān)綜合癥” ）。一個(gè)好的工程師通常堅(jiān)信自己能夠開(kāi)發(fā)一套比現(xiàn)有系統(tǒng)更加完善 的系統(tǒng)，并且以“創(chuàng)建而不購(gòu)買”為信念。當(dāng)然，他們或許是正確的，但我們 卻必須以極大的代價(jià)關(guān)注這些項(xiàng)目。有時(shí)這也意味著超出了公司的產(chǎn)品和服務(wù) 界限。還有一個(gè)問(wèn)題也是我們未來(lái)幾年將要面對(duì)，即公司、產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部勞動(dòng) 力將最終成熟起來(lái)。不止是我們，連同業(yè)內(nèi)其他公司目前都處于一個(gè)告訴發(fā)展 階段，但這個(gè)階段不會(huì)成為永久。我們中的很多員工都是剛走出校園的大學(xué)畢 業(yè)生；其他的都有家庭以及豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們有著不同的興趣和需求，因 此我們必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。最后的問(wèn)題是確保 Google 成長(zhǎng)過(guò)程中，通訊程序能夠跟的上公司的 擴(kuò)展。周五例會(huì)對(duì)于山景鎮(zhèn)的工作小組非常適用，但是現(xiàn)在的 Google 已經(jīng)成 為一個(gè)全球組織。我們一直注重創(chuàng)新和改革，但這并不是 Google 的唯一。我們還必須 管理日常運(yùn)作，這也不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)。我