XX集團(tuán)2005-2007年人力資源規(guī)劃(實(shí)施細(xì)則)

1、XX 集團(tuán) 2005-2007 年人力資源規(guī)劃（實(shí)施細(xì)則 ）集團(tuán)人力資本經(jīng)營(yíng)部2005 年 10 月目錄一、規(guī)劃的目的和要求 11、目的 12、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 13、指導(dǎo)思想 14、人員規(guī)劃的原則 1二、集團(tuán)規(guī)劃 21、人力資源現(xiàn)狀（結(jié)構(gòu)）分析 22、集團(tuán)總?cè)藬?shù)預(yù)測(cè) 23、總體規(guī)劃目標(biāo)（ 2007 年） 3三、總部規(guī)劃 51、規(guī)劃思路和方法 52、總部人數(shù)預(yù)測(cè) 53、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析 64、總部職員數(shù)量的修正 75、總部職員發(fā)展策略 86、總部規(guī)劃目標(biāo) 87、人工成本 98、集團(tuán)級(jí)關(guān)鍵崗位 99、各部門規(guī)劃 9四、區(qū)域人力資源規(guī)劃 101、規(guī)劃思路和方法 102、區(qū)域級(jí)關(guān)鍵崗位分析 10

2、3、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響 104、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置 105、人工成本規(guī)劃 12五、各區(qū)域規(guī)劃的實(shí)施 131、人員編制的原則 132、實(shí)施方法 13六、區(qū)域人力規(guī)劃模板 14、規(guī)劃的目的和要求1、目的根據(jù)集團(tuán) 2005-2007 年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)， 集團(tuán)在人力資源方面作出規(guī)劃。 本規(guī)劃重點(diǎn)在 于集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)（房地產(chǎn)開發(fā)） ，在集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)條件下，重在分析 未來(lái)集團(tuán)發(fā)展的人力資源缺口， 為有目的和針對(duì)性的人力資源的儲(chǔ)備和開發(fā)提供依據(jù)； 同時(shí) 對(duì)未來(lái)的人力資源結(jié)構(gòu)、人工成本提出規(guī)劃和建設(shè)目標(biāo)。我們的目標(biāo)是通過(guò)有效的規(guī)劃來(lái)指導(dǎo)集團(tuán)各區(qū)域公司有步驟、 有目的的發(fā)展本區(qū)域的人 力資本，并能有

3、效地整和，形成集團(tuán)整體人力資本的提升；同時(shí)， 人力資本的發(fā)展與公司戰(zhàn) 略緊密相連，為公司未來(lái)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源準(zhǔn)備和有效的支撐。2、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略基于當(dāng)前集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境，以西方現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo)， 結(jié)合中國(guó)國(guó)情，以“一流的激 勵(lì)，聘用一流的人才，創(chuàng)造一流的事業(yè)”為工作方針，以基本形成職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍為目標(biāo)， 積極利用各類社會(huì)資源，加強(qiáng)人力資本工作，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)三年策略目標(biāo)提供人才保證。3、指導(dǎo)思想? 人力規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃高度匹配；? 人力規(guī)劃先行于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃；? 保持彈性 ,適當(dāng)儲(chǔ)備；? 以關(guān)鍵崗位為規(guī)劃重點(diǎn)；? 參考行業(yè)標(biāo)桿同時(shí)考慮公司現(xiàn)狀；4、人員規(guī)劃的原則? 編制適當(dāng)放寬

4、-提高專業(yè)人員比例；-總部建立起人才的培養(yǎng)中心；-重要崗位可配置副職或適當(dāng)增加編制；? 全集團(tuán)后勤輔助人員嚴(yán)格控制? 每年依據(jù)區(qū)域公司業(yè)務(wù)策略集團(tuán)統(tǒng)一修正規(guī)劃、集團(tuán)規(guī)劃1人力資源現(xiàn)狀（結(jié)構(gòu)）分析指標(biāo)項(xiàng)現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析總量469性別結(jié)構(gòu)57： 43現(xiàn)行人員性別結(jié)構(gòu)基本達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)。策略：保持 年齡結(jié)構(gòu)40歲以下占80%總經(jīng)理及以上職員平均年齡為：45.2歲C級(jí)及以上職員平均年齡為37.9 歲年齡結(jié)構(gòu)在優(yōu)化； 策略：持續(xù)改進(jìn)； 在未來(lái)三年通過(guò)內(nèi)部提拔或外部招聘中控制高中 層員工年齡，改進(jìn)年齡結(jié)構(gòu)； 增大內(nèi)部提拔的比例。司齡結(jié)構(gòu)司齡3年以下的員工占65%司齡1年以下的員工，淘汰率相對(duì)較高，導(dǎo)致很 高的直接

5、招聘成本和隱性成本。策略：按照集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展，做好人 力資本規(guī)劃，建立完善的人才儲(chǔ)備機(jī)制。學(xué)歷結(jié)構(gòu)碩士以上：本科：大專：大專以下=11 : 32： 39： 18員工現(xiàn)有學(xué)歷結(jié)構(gòu)還偏低；策略：晉升和招聘中對(duì)學(xué)歷條件的嚴(yán)格執(zhí)行，并 鼓勵(lì)骨干員工自學(xué)，逐漸提高骨干職員的學(xué)歷水 平。專業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、審算專業(yè)人員 各占總?cè)藬?shù)的10%左右專業(yè)人員偏低；策略：提高專業(yè)人員編制計(jì)劃；人力資本回報(bào)率2004 年為 4.0與行業(yè)標(biāo)桿比略低人均利潤(rùn)2004 年為 16.9與行業(yè)標(biāo)桿比略低注：除特別說(shuō)明，數(shù)據(jù)為 2005年8月統(tǒng)計(jì)，不含專業(yè)公司 附：2004年員工現(xiàn)狀分析（見 PP稿）2、集團(tuán)總?cè)藬?shù)預(yù)測(cè)

6、（1）靜態(tài)分析：集團(tuán)總?cè)藬?shù)增長(zhǎng)趨勢(shì):以靜態(tài)分析為基礎(chǔ)，采用行業(yè)類別法來(lái)確定。萬(wàn)科2003年利潤(rùn)8.3億，人力資本回報(bào)指數(shù) 4.4,金地2003年利潤(rùn)2.3億，人力資本指 數(shù)5.1。與其相比，2003年，XX回報(bào)指數(shù)3.9。集團(tuán)應(yīng)在保持人力資本投入絕對(duì)增長(zhǎng)的基礎(chǔ) 上，維持或壓縮人力資本投入相對(duì)比例，提高組織效率，在2007年將人力資本回報(bào)指數(shù)提升至5.0。依此為依據(jù)核算，2007年XX達(dá)成6億之利潤(rùn)目標(biāo)，人員總量當(dāng)控制在650人以內(nèi)。此數(shù)據(jù)作為未來(lái)員工總數(shù)預(yù)測(cè)上限。結(jié)合靜態(tài)分析，加5%左右彈性系數(shù)和一定的置信區(qū)間，預(yù)計(jì)2007年XX人員總量控制在650人以內(nèi)（不含物業(yè)）。該數(shù)據(jù)作為人數(shù)預(yù)測(cè)基本數(shù)

7、據(jù)，在進(jìn)行區(qū)域公司人力資源規(guī)劃時(shí)，結(jié)合各地具體業(yè)務(wù)情況進(jìn)行最終修正。3、總體規(guī)劃目標(biāo)（2007年）指標(biāo)2007數(shù)量指標(biāo)總?cè)藬?shù)650結(jié)構(gòu)指標(biāo)專業(yè)人員：管理人員：其他人員65: 25： 10高層：中層：基層20: 30： 50男：女60： 40素質(zhì)指標(biāo)平均年齡32歲干部隊(duì)伍（副總經(jīng)理以上）平均年齡40歲碩士以上：本科：專科及以下35% : 55%: 10%C級(jí)（含）以上人員碩士及以上：本科：大專45% : 50%: 5%其他指標(biāo)主動(dòng)淘汰率5-10%內(nèi)部晉升：外部聘用50: 50注：高層：總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總監(jiān)中層：高經(jīng)/高級(jí)主任專業(yè)師/高級(jí)專業(yè)師/主任專業(yè)師基層：專業(yè)師/助理專業(yè)師/普通員工專業(yè)：

8、總部高經(jīng)/高級(jí)主任專業(yè)師/高級(jí)專業(yè)師/專業(yè)師/助理專業(yè)師;管理：執(zhí)行總裁/總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地區(qū)部門高經(jīng)（總部的高級(jí)經(jīng)理為專業(yè)人員，地區(qū)高級(jí)經(jīng)理為管理人員）人工成本指標(biāo)200520062007人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本總部126198813521321502368區(qū)域420514545068955009993合計(jì)5467133585902765012361經(jīng)濟(jì)指標(biāo)指標(biāo)200520062007人均利潤(rùn)（萬(wàn)兀/人）316092人力資本回報(bào)指數(shù)2.43.94.9人均人工成本（萬(wàn)元/人）131519三、總部規(guī)劃1規(guī)劃思路和方法總部作為沒(méi)有直接管理項(xiàng)目的職能部集合，影響其人員數(shù)量的主要因素有三

9、個(gè)：（1）作為管理中心，總部的職能定位及總部與區(qū)域的管控模式；（2）作為成本中心，人工成本的預(yù)算；（3）集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和總體項(xiàng)目開工面積，即集團(tuán)的規(guī)模。我們首先分析集團(tuán)3年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，依據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和管控模式進(jìn)行初 步規(guī)劃，其次對(duì)管控模式的轉(zhuǎn)變進(jìn)行分析，并與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比， 進(jìn)行規(guī)劃的進(jìn)一步調(diào)整，最后依據(jù)人工成本進(jìn)行調(diào)整。2、總部人數(shù)預(yù)測(cè)（1） 基本假設(shè)：在此做預(yù)測(cè)我們不考慮管控模式及人工成本的影響；在相同的管控模式下， 管理中心的人員比例具有穩(wěn)定性。（2）靜態(tài)分析：集團(tuán)總?cè)藬?shù)增長(zhǎng)趨勢(shì)：總部占全體員工的比例0.200000.150000.100000.050000.0000

10、0y = 0.1617x2R = 0.9973-0.2322一總部比例乘幕（總部比例）123456200220032004職員數(shù)量-總部485057職員數(shù)量-集團(tuán)296366413總部職員比例0.162160.136610.12591（3）總部職員數(shù)量預(yù)測(cè)根據(jù)XX管理模式特點(diǎn)，2007年集團(tuán)總?cè)藬?shù)為130人左右（650人總數(shù)的20% ）。3、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析以2003年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并結(jié)合與萬(wàn)科和金地的比較，主要采用以下指標(biāo)進(jìn)行分析:類別指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總部占全體員工比例專業(yè)人員構(gòu)成員工學(xué)歷構(gòu)成員工年齡構(gòu)成B、員工費(fèi)用人工成本占營(yíng)業(yè)收入的比例人工成本利潤(rùn)產(chǎn)出倍數(shù)C、員工技能人

11、均營(yíng)業(yè)收入人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)性員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率主要反映出的問(wèn)題見下表:分析項(xiàng)目主要的問(wèn)題解決的思路總部人員 構(gòu)成1、從相對(duì)比例看，管理人員比例偏高， 專業(yè)人員尤其是高級(jí)專業(yè)人員嚴(yán)重不足。2、后備力量不足。缺之后備人才的培 養(yǎng)儲(chǔ)備，年齡層次上年輕梯隊(duì)比例低。3、學(xué)歷上本科及以上的比例偏低。1、在人力規(guī)劃中，逐步提咼專 業(yè)人員比例。2、加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人員培養(yǎng)，對(duì)關(guān) 鍵職位，進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。3、在對(duì)外招聘中，以本科以上 學(xué)歷為主。4、人員招聘與選拔中，注意年 輕化。總部人員 流動(dòng)性1、晉升通道不暢，沒(méi)有建立”制度型 的 人員晉升機(jī)制。2、總部作為集團(tuán)

12、人才培養(yǎng)與輸出的基 地，但人才培養(yǎng)體系與機(jī)制沒(méi)有建立。3、缺乏”制度型 的淘汰機(jī)制。長(zhǎng)期來(lái)看， 會(huì)造成人才”進(jìn)不來(lái)、留不?。挥共拧敝贿M(jìn)不 出、只上不下的被動(dòng)局面。4、區(qū)域關(guān)鍵人才的轉(zhuǎn)崗率咼。1、加大人才培養(yǎng)的投入，建立 ” 分層、分類的人才培養(yǎng)制度。2、建立客觀、公正的人才評(píng)判 標(biāo)準(zhǔn)，讓人才脫穎而出、庸才強(qiáng)制淘 汰。3、加強(qiáng)總部的人才儲(chǔ)備。人力資本的投入產(chǎn)出人均利潤(rùn)、人均業(yè)務(wù)收入相對(duì)偏低，說(shuō) 明人力資本效能發(fā)揮不足。建立人力資源的”壓力機(jī)制 與” 激勵(lì)機(jī)制，提咼人力資源有效性。4、總部職員數(shù)量的修正集團(tuán)2004年進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，總部各部門的定位和功能發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，總 部-地區(qū)的管控模

13、式也發(fā)生了變化，同時(shí)，基于集團(tuán)提升專業(yè)化的需要，高管層在未來(lái)三年 的變化會(huì)趨向于專業(yè)化管理，據(jù)此對(duì)總部職員數(shù)量規(guī)劃進(jìn)行修正。A .管控模式的變化總部對(duì)地區(qū)管控模式的轉(zhuǎn)變中，在未來(lái)三年將逐步加強(qiáng)總部的專業(yè)化力量， 以提升總部 的服務(wù)功能和管理控制功能， 在人力資源規(guī)劃上， 主要不是體現(xiàn)在人員數(shù)量的增加， 而在于 專業(yè)技術(shù)人員比例的增大， 在總部人員規(guī)劃上， 應(yīng)更關(guān)注于素質(zhì)的提升而非數(shù)量的增長(zhǎng)， 因此，人數(shù)編制應(yīng)適度從緊，并且需要定的人才儲(chǔ)備。目前未來(lái)10%管控功能股30%提供有效的管理實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)資本有效管理服務(wù)模式60%20%管控功能30%50%具體業(yè)務(wù)辦理具體事務(wù)二務(wù)模式、B 專業(yè)管理的提升：高

14、管層依據(jù)集團(tuán)提升專業(yè)管理的思路，在總部人員規(guī)劃中增加專業(yè)人員比例和人才儲(chǔ)備 外，在未來(lái)三年存在調(diào)整高管層的可能， 即需要專業(yè)的副總裁， 須進(jìn)一步明確方向以進(jìn) 行人力資源的準(zhǔn)備。C 區(qū) 域人才儲(chǔ)備 依據(jù)調(diào)查結(jié)果及區(qū)域?qū)I(yè)人員來(lái)源的要求，總部須加強(qiáng)對(duì)區(qū)域人才的輸出，所以在 編制中須考慮一定的人才儲(chǔ)備，各專業(yè)具體的儲(chǔ)備計(jì)劃在區(qū)域規(guī)劃統(tǒng)一考慮。D 組織結(jié)構(gòu)變化的影響 由于總部處于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，對(duì)人員規(guī)劃影響非常大，此次規(guī)劃重點(diǎn)在于新的 組織結(jié)構(gòu)下人員編制。結(jié)合這些因素影響， 2007年總部人員規(guī)模應(yīng)在 150 人左右。5、總部職員發(fā)展策略A、根據(jù)集團(tuán)管理模式與組織架構(gòu)的要求，對(duì)于專業(yè)人員，特別是高

15、級(jí)專業(yè)人員需求強(qiáng) 烈，在未來(lái)幾年里， 不斷提高專業(yè)人員比例勢(shì)在必行。 尤其是 各專業(yè)的高級(jí)專業(yè)師和專業(yè)師 ， 高級(jí)專業(yè)師作為儲(chǔ)備干部，應(yīng)在 2， 3 年中培養(yǎng)為高素質(zhì)的人才，能勝任區(qū)域部門高經(jīng)和主 任工程師，專業(yè)師應(yīng)在期間做好人才梯隊(duì)。對(duì)于管理人員， 更加重視質(zhì)量而不是數(shù)量的絕對(duì)增加。 總部要對(duì)結(jié)構(gòu)資本實(shí)施有效管理， 工作重心在于把握戰(zhàn)略控制、 資源調(diào)配， 制定管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行， 具體管理事務(wù)重心下移。B、 為保證對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展所需關(guān)鍵人才的有效供給，業(yè)務(wù)快速發(fā)展期，在總部建立起人才 的培養(yǎng)中心 不論是從資源獲取的易得性上， 還是培養(yǎng)的效果與培養(yǎng)成本上都是有優(yōu)勢(shì)的。 因 此，總部編制，特別是專業(yè)

16、人員與能夠適合各區(qū)域業(yè)務(wù)要求的管理人員不宜過(guò)緊。C、根據(jù)總部部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)配置人員。如投資管理部， 對(duì)全集團(tuán)的投資承擔(dān)責(zé)任， 而且今后業(yè)務(wù)發(fā)展也不可能在各地都建立獨(dú) 立的融投資中心，因此，對(duì)人才素質(zhì)要求高，崗位定位也高，而不在于人數(shù)的大量增加。因 此配置是偏重人員高效精干，并配置職員一名，負(fù)責(zé)部門內(nèi)事務(wù)性工作。對(duì)于營(yíng)銷管理部、 工程管理部、 設(shè)計(jì)管理部等， 更多跟集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需求的專業(yè)人員 相關(guān)，因此要建立人才梯隊(duì)，適當(dāng)增員；同時(shí)，鑒于重要崗位人才的稀缺性比較大，失去人 才的風(fēng)險(xiǎn)和帶來(lái)的損失較大，對(duì)這幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門可以 同時(shí)配置正副職 。6、總部規(guī)劃目標(biāo)A 數(shù)量目標(biāo)：總部： 150 人結(jié)構(gòu)

17、目標(biāo)：1、從專業(yè)角度看，嚴(yán)格控制非專業(yè)人員增長(zhǎng)，管理人員除下因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外增 加的崗位外，保持?jǐn)?shù)量增加，重點(diǎn)在于提高現(xiàn)有人員素質(zhì)和保持一定的流動(dòng)； 加大專業(yè)人員數(shù)量和比例。專業(yè)人員保持在 70%左右，管理人員 25%、其他人員 5%左右。2、分層分析來(lái)看，由于總部總?cè)藬?shù)的增加，基層職員（輔助性工作）略有增加，高層除 2005年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整增加迅速外，2006-2007 年基本保持少量增加，重點(diǎn)在于中層人員大量增加，主要在于培養(yǎng)骨干干部隊(duì)伍、儲(chǔ)備人才、調(diào)整年齡 結(jié)構(gòu)和建設(shè)人才梯隊(duì)。C.學(xué)歷目標(biāo)碩士以上：本科：?？萍耙韵聻?35%：55% ： 10%；C 級(jí)及以上人員碩士以上：本科：專科及以下為

18、45%：50%： 5%；7、人工成本規(guī)劃目標(biāo)為工資：獎(jiǎng)金：補(bǔ)貼：福利為50 ： 25： 10：15；控制工資增長(zhǎng)，適當(dāng)增加獎(jiǎng)金和福利，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。 其他人工費(fèi)用中，由于未來(lái)人才缺口和人才儲(chǔ)備的需要，加大招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用。8、集團(tuán)級(jí)關(guān)鍵崗位區(qū)域總經(jīng)理、。除總部各部門人員規(guī)劃外， 集團(tuán)對(duì)區(qū)域部分崗位統(tǒng)一管理， 包括以下崗位： 區(qū)域副總經(jīng)理、項(xiàng)目總經(jīng)理、常務(wù)董事。關(guān)鍵崗位的規(guī)劃詳見區(qū)域關(guān)鍵崗位規(guī)劃表9、各部門規(guī)劃 各職能部依據(jù)規(guī)劃，需要明確本部門的編制，在未來(lái)的招聘計(jì)劃和人才培養(yǎng)、儲(chǔ)備計(jì)劃四、區(qū)域人力資源規(guī)劃1、區(qū)域級(jí)關(guān)鍵崗位分析（1 ）區(qū)域級(jí)關(guān)鍵崗位的確定分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮? 對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的

19、重要性? 人才市場(chǎng)供需情況? 失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性? 包括一些技術(shù)性強(qiáng)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng) /運(yùn)作重要的普通員工職位運(yùn)用評(píng)分量表確定集團(tuán)層面需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵崗位，各區(qū)域公司依據(jù)本區(qū)域?qū)嶋H情況做出調(diào)整。表：關(guān)鍵崗位評(píng)定量表:關(guān)鍵職位評(píng)定要素權(quán)重程度（51）合計(jì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重要性4054321人才市場(chǎng)供需情況3054321失去現(xiàn)崗位上員工的可能性2054321其他考慮要素1054321合計(jì)100*選擇對(duì)應(yīng)分值各區(qū)域依據(jù)上述分析，確定各區(qū)域的關(guān)鍵崗位，一般占區(qū)域總?cè)藬?shù)的15-20%，區(qū)域關(guān)鍵崗位不包括總部規(guī)劃中由集團(tuán)統(tǒng)一管理的關(guān)鍵崗位。集團(tuán)將對(duì)各區(qū)域關(guān)鍵崗位進(jìn)行檢查考核，作為區(qū)域人力資本建

20、設(shè)的重要內(nèi)容。2、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響集團(tuán)在形成5個(gè)區(qū)域公司后，區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)部門和崗位進(jìn)行了重新梳理，各區(qū)域公司人員編制須按新的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行人員配置。按區(qū)域公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段分階段規(guī)劃；分成3個(gè)階段：? 一城一項(xiàng)目；? 一城多項(xiàng)目； ? 多城多項(xiàng)目；不同類型區(qū)域的不同標(biāo)準(zhǔn)配置計(jì)劃；人員編制總量集團(tuán)總體控制；3、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置（1 ）理論分析依據(jù)設(shè)計(jì)、工程、銷售的理論模型，根據(jù)各區(qū)域公司每年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，可以初步估計(jì)設(shè)計(jì)、工程、銷售人員的數(shù)量配置；（2）各專業(yè)人員編制原則A. 財(cái)務(wù)：? 區(qū)域公司可以在項(xiàng)目開盤期間臨時(shí)聘用“收銀員”，銷售業(yè)務(wù)不多時(shí)可由銷售內(nèi)勤兼職，但“收銀員”工作內(nèi)容

21、劃歸區(qū)域財(cái)務(wù)部管理；? 本規(guī)范（5崗5人）是指區(qū)域公司有一個(gè)項(xiàng)目正在開發(fā)過(guò)程中的設(shè)置；? 如區(qū)域公司有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)時(shí)，每增加一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目視情況 （開發(fā)規(guī)模）可增加人員編制 1-2 人;（成本會(huì)計(jì)、銷售會(huì)計(jì)） ；無(wú)項(xiàng)目開發(fā)的地區(qū)公司 （處于歇業(yè)狀態(tài) ）一般為 3 人（會(huì)計(jì)，出納）B 銷售：無(wú)代理a） 人均銷售面積不低于 6000平米 /人/年；b）要加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的策劃力量，策劃人員的比例最少不得低于部門總?cè)藬?shù)的 30%，并且能夠承擔(dān)項(xiàng)目營(yíng)銷策劃、市場(chǎng)定位及研究分析、現(xiàn)場(chǎng)包裝和XX 會(huì)管理等方面的專業(yè)工作。c）前臺(tái)銷售人員編制全集團(tuán)原則上不增加。有代理（1）單項(xiàng)目有代理情況下 ： 市場(chǎng)部人員總

22、數(shù)量不應(yīng)少于 6 人，其中 1 人為高經(jīng)， 2 人為項(xiàng)目銷售現(xiàn)場(chǎng)之代理管理和對(duì)接， 3 人為策劃人員分別負(fù)責(zé)市場(chǎng)定位和研究、營(yíng)銷策劃、現(xiàn)場(chǎng)包裝和XX 會(huì)。（2）多項(xiàng)目，有部分項(xiàng)目自己銷售，部分項(xiàng)目用代理：a)b)代理項(xiàng)目的銷售現(xiàn)場(chǎng)管理， 人員不得少于 2 人，工作內(nèi)容包括： 行管理、監(jiān)督、支持、協(xié)調(diào)和配合、處理銷售投訴等。 代理項(xiàng)目的策劃人員， 可增加 2 名專職負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的營(yíng)銷策劃， 營(yíng)銷策劃組中。工程：對(duì)銷售代理進(jìn)納入市場(chǎng)部的C工程部負(fù)責(zé)對(duì)招標(biāo)采購(gòu)的支持，現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備和與設(shè)計(jì)管理的配合。 單項(xiàng)目操作a） 項(xiàng)目準(zhǔn)備階段 2-4 人；b） 土建工程師 2-4 人，水電工程師個(gè) 1 人，資料員 1

23、人，編制為 人；多項(xiàng)目操作時(shí)設(shè)立工程 1 部和項(xiàng)目 N 部；a） 每個(gè)項(xiàng)目部的人員配置與單項(xiàng)目操作人員編制；b） 不同城的項(xiàng)目每個(gè)項(xiàng)目部按單項(xiàng)目操作人員編制； 同城多項(xiàng)目時(shí)適當(dāng)共用的原則；4-10 人，平均 8c)人員編制依據(jù)項(xiàng)目類型（高層 /多層）及項(xiàng)目面積做適當(dāng)調(diào)整； 北方地區(qū)可增加暖通工程師一名D 成本合約標(biāo)準(zhǔn)編制 5 人；a）土建造價(jià)師 3 人，安裝造價(jià)師 1 人；信息管理員由造價(jià)師兼任； 每增加 1 個(gè)項(xiàng)目，視項(xiàng)目規(guī)模增加 1-2 名造價(jià)師 成本合約部人員配置首先要求職業(yè)道德E 產(chǎn)品技術(shù)：人均設(shè)計(jì)面積在 2 萬(wàn) M2 以下；標(biāo)準(zhǔn)編制 6 人；a） 主任建筑師 1 人，建筑師 2 人，

24、室內(nèi) /景觀設(shè)計(jì)師各 1 人； 人員配置要求a） 負(fù)責(zé)人必須為設(shè)計(jì)專業(yè)；b）各崗位專業(yè)對(duì)口；c）可適當(dāng)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生（ 1-2 人）；d) 每增加 10-20 萬(wàn) M2 增加 2 人左右； F 資金人員以總部為主；5 個(gè)戰(zhàn)區(qū)每個(gè)戰(zhàn)區(qū)由總部派 1 人支援；資金人員強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)，精簡(jiǎn)編制；G 投資發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)編制：a) 總經(jīng)理 1 人b) 項(xiàng)目拓展、投資管理 2 人c) 行政管理 4 人 項(xiàng)目拓展、投資管理依據(jù)地區(qū)項(xiàng)目拓展情況可增編制至 4 人。 行政管理原則上不增加編制。H 人力資源標(biāo)準(zhǔn)編制 5 人；1 人、招聘 1 人；企業(yè)文化 1 人a) 高經(jīng) 1人；人事事務(wù) 1 人；績(jī)效考核與培訓(xùn) 按總?cè)藬?shù) 5

25、%-6% 的原則； 單項(xiàng)目運(yùn)做時(shí)編制為 3 人a) 高經(jīng)、人事事務(wù)與招聘，考核與企業(yè)文化各1 人區(qū)域公司若不同城多項(xiàng)目運(yùn)做，可視情況增加2 人：a) 可以增編至 7 人；b) 增編人事事務(wù)與招聘，考核與企業(yè)文化各 1 人；I 客戶關(guān)系 ：會(huì)所經(jīng)營(yíng)的編制不超過(guò)兩人 客戶中心副主任由物業(yè)管理公司管理處經(jīng)理或籌備組組長(zhǎng)兼任客戶中心編制原則按客戶中心運(yùn)營(yíng)總則執(zhí)行a) 一個(gè)項(xiàng)目： 4 名b) 多個(gè)項(xiàng)目：i.高經(jīng)+2 專員ii. 每個(gè)項(xiàng)目客戶主任和客戶專員各 1 名iii. 區(qū)域客戶關(guān)系部高級(jí)經(jīng)理只能兼任一個(gè)客戶中心的主任2006與 2007的規(guī)劃人數(shù)雷同，是考慮即使 07年有新項(xiàng)目，原 05、06 年的客戶中 心已運(yùn)作超過(guò)一年， 根據(jù)集團(tuán)文件 (項(xiàng)目入伙后運(yùn)作超過(guò)一年的客戶中心將轉(zhuǎn)為物業(yè)公 司編制)，估計(jì)變化不大，故沒(méi)有在 07 年增編；4、人工成本規(guī)劃 集團(tuán)人工成本主要在于宏觀控制總額和政策引導(dǎo)成本結(jié)構(gòu)。 未來(lái)三年總體規(guī)劃目標(biāo)為工資：獎(jiǎng)金：補(bǔ)貼/福利為