XX集團2005-2007年人力資源規(guī)劃(實施細則)

1、XX 集團 2005-2007 年人力資源規(guī)劃（實施細則 ）集團人力資本經(jīng)營部2005 年 10 月目錄一、規(guī)劃的目的和要求 11、目的 12、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 13、指導(dǎo)思想 14、人員規(guī)劃的原則 1二、集團規(guī)劃 21、人力資源現(xiàn)狀（結(jié)構(gòu)）分析 22、集團總?cè)藬?shù)預(yù)測 23、總體規(guī)劃目標（ 2007 年） 3三、總部規(guī)劃 51、規(guī)劃思路和方法 52、總部人數(shù)預(yù)測 53、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析 64、總部職員數(shù)量的修正 75、總部職員發(fā)展策略 86、總部規(guī)劃目標 87、人工成本 98、集團級關(guān)鍵崗位 99、各部門規(guī)劃 9四、區(qū)域人力資源規(guī)劃 101、規(guī)劃思路和方法 102、區(qū)域級關(guān)鍵崗位分析 10

2、3、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響 104、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置 105、人工成本規(guī)劃 12五、各區(qū)域規(guī)劃的實施 131、人員編制的原則 132、實施方法 13六、區(qū)域人力規(guī)劃模板 14、規(guī)劃的目的和要求1、目的根據(jù)集團 2005-2007 年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標， 集團在人力資源方面作出規(guī)劃。 本規(guī)劃重點在 于集團主營業(yè)務(wù)（房地產(chǎn)開發(fā)） ，在集團業(yè)務(wù)發(fā)展目標和現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)條件下，重在分析 未來集團發(fā)展的人力資源缺口， 為有目的和針對性的人力資源的儲備和開發(fā)提供依據(jù)； 同時 對未來的人力資源結(jié)構(gòu)、人工成本提出規(guī)劃和建設(shè)目標。我們的目標是通過有效的規(guī)劃來指導(dǎo)集團各區(qū)域公司有步驟、 有目的的發(fā)展本區(qū)域的人 力資本，并能有

3、效地整和，形成集團整體人力資本的提升；同時， 人力資本的發(fā)展與公司戰(zhàn) 略緊密相連，為公司未來業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)提供人力資源準備和有效的支撐。2、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略基于當(dāng)前集團的內(nèi)外環(huán)境，以西方現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo)， 結(jié)合中國國情，以“一流的激 勵，聘用一流的人才，創(chuàng)造一流的事業(yè)”為工作方針，以基本形成職業(yè)經(jīng)理人隊伍為目標， 積極利用各類社會資源，加強人力資本工作，為集團實現(xiàn)三年策略目標提供人才保證。3、指導(dǎo)思想? 人力規(guī)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃高度匹配；? 人力規(guī)劃先行于項目開發(fā)計劃；? 保持彈性 ,適當(dāng)儲備；? 以關(guān)鍵崗位為規(guī)劃重點；? 參考行業(yè)標桿同時考慮公司現(xiàn)狀；4、人員規(guī)劃的原則? 編制適當(dāng)放寬

4、-提高專業(yè)人員比例；-總部建立起人才的培養(yǎng)中心；-重要崗位可配置副職或適當(dāng)增加編制；? 全集團后勤輔助人員嚴格控制? 每年依據(jù)區(qū)域公司業(yè)務(wù)策略集團統(tǒng)一修正規(guī)劃、集團規(guī)劃1人力資源現(xiàn)狀（結(jié)構(gòu)）分析指標項現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析總量469性別結(jié)構(gòu)57： 43現(xiàn)行人員性別結(jié)構(gòu)基本達到此標準。策略：保持 年齡結(jié)構(gòu)40歲以下占80%總經(jīng)理及以上職員平均年齡為：45.2歲C級及以上職員平均年齡為37.9 歲年齡結(jié)構(gòu)在優(yōu)化； 策略：持續(xù)改進； 在未來三年通過內(nèi)部提拔或外部招聘中控制高中 層員工年齡，改進年齡結(jié)構(gòu)； 增大內(nèi)部提拔的比例。司齡結(jié)構(gòu)司齡3年以下的員工占65%司齡1年以下的員工，淘汰率相對較高，導(dǎo)致很 高的直接

5、招聘成本和隱性成本。策略：按照集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展，做好人 力資本規(guī)劃，建立完善的人才儲備機制。學(xué)歷結(jié)構(gòu)碩士以上：本科：大專：大專以下=11 : 32： 39： 18員工現(xiàn)有學(xué)歷結(jié)構(gòu)還偏低；策略：晉升和招聘中對學(xué)歷條件的嚴格執(zhí)行，并 鼓勵骨干員工自學(xué)，逐漸提高骨干職員的學(xué)歷水 平。專業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計、營銷、審算專業(yè)人員 各占總?cè)藬?shù)的10%左右專業(yè)人員偏低；策略：提高專業(yè)人員編制計劃；人力資本回報率2004 年為 4.0與行業(yè)標桿比略低人均利潤2004 年為 16.9與行業(yè)標桿比略低注：除特別說明，數(shù)據(jù)為 2005年8月統(tǒng)計，不含專業(yè)公司 附：2004年員工現(xiàn)狀分析（見 PP稿）2、集團總?cè)藬?shù)預(yù)測

6、（1）靜態(tài)分析：集團總?cè)藬?shù)增長趨勢:以靜態(tài)分析為基礎(chǔ)，采用行業(yè)類別法來確定。萬科2003年利潤8.3億，人力資本回報指數(shù) 4.4,金地2003年利潤2.3億，人力資本指 數(shù)5.1。與其相比，2003年，XX回報指數(shù)3.9。集團應(yīng)在保持人力資本投入絕對增長的基礎(chǔ) 上，維持或壓縮人力資本投入相對比例，提高組織效率，在2007年將人力資本回報指數(shù)提升至5.0。依此為依據(jù)核算，2007年XX達成6億之利潤目標，人員總量當(dāng)控制在650人以內(nèi)。此數(shù)據(jù)作為未來員工總數(shù)預(yù)測上限。結(jié)合靜態(tài)分析，加5%左右彈性系數(shù)和一定的置信區(qū)間，預(yù)計2007年XX人員總量控制在650人以內(nèi)（不含物業(yè)）。該數(shù)據(jù)作為人數(shù)預(yù)測基本數(shù)

7、據(jù)，在進行區(qū)域公司人力資源規(guī)劃時，結(jié)合各地具體業(yè)務(wù)情況進行最終修正。3、總體規(guī)劃目標（2007年）指標2007數(shù)量指標總?cè)藬?shù)650結(jié)構(gòu)指標專業(yè)人員：管理人員：其他人員65: 25： 10高層：中層：基層20: 30： 50男：女60： 40素質(zhì)指標平均年齡32歲干部隊伍（副總經(jīng)理以上）平均年齡40歲碩士以上：本科：專科及以下35% : 55%: 10%C級（含）以上人員碩士及以上：本科：大專45% : 50%: 5%其他指標主動淘汰率5-10%內(nèi)部晉升：外部聘用50: 50注：高層：總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總監(jiān)中層：高經(jīng)/高級主任專業(yè)師/高級專業(yè)師/主任專業(yè)師基層：專業(yè)師/助理專業(yè)師/普通員工專業(yè)：

8、總部高經(jīng)/高級主任專業(yè)師/高級專業(yè)師/專業(yè)師/助理專業(yè)師;管理：執(zhí)行總裁/總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地區(qū)部門高經(jīng)（總部的高級經(jīng)理為專業(yè)人員，地區(qū)高級經(jīng)理為管理人員）人工成本指標200520062007人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本總部126198813521321502368區(qū)域420514545068955009993合計5467133585902765012361經(jīng)濟指標指標200520062007人均利潤（萬兀/人）316092人力資本回報指數(shù)2.43.94.9人均人工成本（萬元/人）131519三、總部規(guī)劃1規(guī)劃思路和方法總部作為沒有直接管理項目的職能部集合，影響其人員數(shù)量的主要因素有三

9、個：（1）作為管理中心，總部的職能定位及總部與區(qū)域的管控模式；（2）作為成本中心，人工成本的預(yù)算；（3）集團整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和總體項目開工面積，即集團的規(guī)模。我們首先分析集團3年的業(yè)務(wù)目標，依據(jù)業(yè)務(wù)目標和現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和管控模式進行初 步規(guī)劃，其次對管控模式的轉(zhuǎn)變進行分析，并與標桿企業(yè)進行對比， 進行規(guī)劃的進一步調(diào)整，最后依據(jù)人工成本進行調(diào)整。2、總部人數(shù)預(yù)測（1） 基本假設(shè)：在此做預(yù)測我們不考慮管控模式及人工成本的影響；在相同的管控模式下， 管理中心的人員比例具有穩(wěn)定性。（2）靜態(tài)分析：集團總?cè)藬?shù)增長趨勢：總部占全體員工的比例0.200000.150000.100000.050000.0000

10、0y = 0.1617x2R = 0.9973-0.2322一總部比例乘幕（總部比例）123456200220032004職員數(shù)量-總部485057職員數(shù)量-集團296366413總部職員比例0.162160.136610.12591（3）總部職員數(shù)量預(yù)測根據(jù)XX管理模式特點，2007年集團總?cè)藬?shù)為130人左右（650人總數(shù)的20% ）。3、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析以2003年的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，并結(jié)合與萬科和金地的比較，主要采用以下指標進行分析:類別指標項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總部占全體員工比例專業(yè)人員構(gòu)成員工學(xué)歷構(gòu)成員工年齡構(gòu)成B、員工費用人工成本占營業(yè)收入的比例人工成本利潤產(chǎn)出倍數(shù)C、員工技能人

11、均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動性員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率主要反映出的問題見下表:分析項目主要的問題解決的思路總部人員 構(gòu)成1、從相對比例看，管理人員比例偏高， 專業(yè)人員尤其是高級專業(yè)人員嚴重不足。2、后備力量不足。缺之后備人才的培 養(yǎng)儲備，年齡層次上年輕梯隊比例低。3、學(xué)歷上本科及以上的比例偏低。1、在人力規(guī)劃中，逐步提咼專 業(yè)人員比例。2、加強對專業(yè)人員培養(yǎng)，對關(guān) 鍵職位，進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃。3、在對外招聘中，以本科以上 學(xué)歷為主。4、人員招聘與選拔中，注意年 輕化?？偛咳藛T 流動性1、晉升通道不暢，沒有建立”制度型 的 人員晉升機制。2、總部作為集團

12、人才培養(yǎng)與輸出的基 地，但人才培養(yǎng)體系與機制沒有建立。3、缺乏”制度型 的淘汰機制。長期來看， 會造成人才”進不來、留不??；庸才”只進不 出、只上不下的被動局面。4、區(qū)域關(guān)鍵人才的轉(zhuǎn)崗率咼。1、加大人才培養(yǎng)的投入，建立 ” 分層、分類的人才培養(yǎng)制度。2、建立客觀、公正的人才評判 標準，讓人才脫穎而出、庸才強制淘 汰。3、加強總部的人才儲備。人力資本的投入產(chǎn)出人均利潤、人均業(yè)務(wù)收入相對偏低，說 明人力資本效能發(fā)揮不足。建立人力資源的”壓力機制 與” 激勵機制，提咼人力資源有效性。4、總部職員數(shù)量的修正集團2004年進行了組織機構(gòu)的調(diào)整，總部各部門的定位和功能發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，總 部-地區(qū)的管控模

13、式也發(fā)生了變化，同時，基于集團提升專業(yè)化的需要，高管層在未來三年 的變化會趨向于專業(yè)化管理，據(jù)此對總部職員數(shù)量規(guī)劃進行修正。A .管控模式的變化總部對地區(qū)管控模式的轉(zhuǎn)變中，在未來三年將逐步加強總部的專業(yè)化力量， 以提升總部 的服務(wù)功能和管理控制功能， 在人力資源規(guī)劃上， 主要不是體現(xiàn)在人員數(shù)量的增加， 而在于 專業(yè)技術(shù)人員比例的增大， 在總部人員規(guī)劃上， 應(yīng)更關(guān)注于素質(zhì)的提升而非數(shù)量的增長， 因此，人數(shù)編制應(yīng)適度從緊，并且需要定的人才儲備。目前未來10%管控功能股30%提供有效的管理實現(xiàn)結(jié)構(gòu)資本有效管理服務(wù)模式60%20%管控功能30%50%具體業(yè)務(wù)辦理具體事務(wù)二務(wù)模式、B 專業(yè)管理的提升：高

14、管層依據(jù)集團提升專業(yè)管理的思路，在總部人員規(guī)劃中增加專業(yè)人員比例和人才儲備 外，在未來三年存在調(diào)整高管層的可能， 即需要專業(yè)的副總裁， 須進一步明確方向以進 行人力資源的準備。C 區(qū) 域人才儲備 依據(jù)調(diào)查結(jié)果及區(qū)域?qū)I(yè)人員來源的要求，總部須加強對區(qū)域人才的輸出，所以在 編制中須考慮一定的人才儲備，各專業(yè)具體的儲備計劃在區(qū)域規(guī)劃統(tǒng)一考慮。D 組織結(jié)構(gòu)變化的影響 由于總部處于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，對人員規(guī)劃影響非常大，此次規(guī)劃重點在于新的 組織結(jié)構(gòu)下人員編制。結(jié)合這些因素影響， 2007年總部人員規(guī)模應(yīng)在 150 人左右。5、總部職員發(fā)展策略A、根據(jù)集團管理模式與組織架構(gòu)的要求，對于專業(yè)人員，特別是高

15、級專業(yè)人員需求強 烈，在未來幾年里， 不斷提高專業(yè)人員比例勢在必行。 尤其是 各專業(yè)的高級專業(yè)師和專業(yè)師 ， 高級專業(yè)師作為儲備干部，應(yīng)在 2， 3 年中培養(yǎng)為高素質(zhì)的人才，能勝任區(qū)域部門高經(jīng)和主 任工程師，專業(yè)師應(yīng)在期間做好人才梯隊。對于管理人員， 更加重視質(zhì)量而不是數(shù)量的絕對增加。 總部要對結(jié)構(gòu)資本實施有效管理， 工作重心在于把握戰(zhàn)略控制、 資源調(diào)配， 制定管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行， 具體管理事務(wù)重心下移。B、 為保證對業(yè)務(wù)發(fā)展所需關(guān)鍵人才的有效供給，業(yè)務(wù)快速發(fā)展期，在總部建立起人才 的培養(yǎng)中心 不論是從資源獲取的易得性上， 還是培養(yǎng)的效果與培養(yǎng)成本上都是有優(yōu)勢的。 因 此，總部編制，特別是專業(yè)

16、人員與能夠適合各區(qū)域業(yè)務(wù)要求的管理人員不宜過緊。C、根據(jù)總部部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)配置人員。如投資管理部， 對全集團的投資承擔(dān)責(zé)任， 而且今后業(yè)務(wù)發(fā)展也不可能在各地都建立獨 立的融投資中心，因此，對人才素質(zhì)要求高，崗位定位也高，而不在于人數(shù)的大量增加。因 此配置是偏重人員高效精干，并配置職員一名，負責(zé)部門內(nèi)事務(wù)性工作。對于營銷管理部、 工程管理部、 設(shè)計管理部等， 更多跟集團業(yè)務(wù)擴張所需求的專業(yè)人員 相關(guān)，因此要建立人才梯隊，適當(dāng)增員；同時，鑒于重要崗位人才的稀缺性比較大，失去人 才的風(fēng)險和帶來的損失較大，對這幾個關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門可以 同時配置正副職 。6、總部規(guī)劃目標A 數(shù)量目標：總部： 150 人結(jié)構(gòu)

17、目標：1、從專業(yè)角度看，嚴格控制非專業(yè)人員增長，管理人員除下因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外增 加的崗位外，保持數(shù)量增加，重點在于提高現(xiàn)有人員素質(zhì)和保持一定的流動； 加大專業(yè)人員數(shù)量和比例。專業(yè)人員保持在 70%左右，管理人員 25%、其他人員 5%左右。2、分層分析來看，由于總部總?cè)藬?shù)的增加，基層職員（輔助性工作）略有增加，高層除 2005年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整增加迅速外，2006-2007 年基本保持少量增加，重點在于中層人員大量增加，主要在于培養(yǎng)骨干干部隊伍、儲備人才、調(diào)整年齡 結(jié)構(gòu)和建設(shè)人才梯隊。C.學(xué)歷目標碩士以上：本科：?？萍耙韵聻?35%：55% ： 10%；C 級及以上人員碩士以上：本科：?？萍耙韵聻?/p>

18、45%：50%： 5%；7、人工成本規(guī)劃目標為工資：獎金：補貼：福利為50 ： 25： 10：15；控制工資增長，適當(dāng)增加獎金和福利，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。 其他人工費用中，由于未來人才缺口和人才儲備的需要，加大招聘和培訓(xùn)的費用。8、集團級關(guān)鍵崗位區(qū)域總經(jīng)理、。除總部各部門人員規(guī)劃外， 集團對區(qū)域部分崗位統(tǒng)一管理， 包括以下崗位： 區(qū)域副總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、常務(wù)董事。關(guān)鍵崗位的規(guī)劃詳見區(qū)域關(guān)鍵崗位規(guī)劃表9、各部門規(guī)劃 各職能部依據(jù)規(guī)劃，需要明確本部門的編制，在未來的招聘計劃和人才培養(yǎng)、儲備計劃四、區(qū)域人力資源規(guī)劃1、區(qū)域級關(guān)鍵崗位分析（1 ）區(qū)域級關(guān)鍵崗位的確定分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮? 對公司經(jīng)營和發(fā)展的

19、重要性? 人才市場供需情況? 失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性? 包括一些技術(shù)性強，對公司經(jīng)營 /運作重要的普通員工職位運用評分量表確定集團層面需要重點關(guān)注的關(guān)鍵崗位，各區(qū)域公司依據(jù)本區(qū)域?qū)嶋H情況做出調(diào)整。表：關(guān)鍵崗位評定量表:關(guān)鍵職位評定要素權(quán)重程度（51）合計對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性4054321人才市場供需情況3054321失去現(xiàn)崗位上員工的可能性2054321其他考慮要素1054321合計100*選擇對應(yīng)分值各區(qū)域依據(jù)上述分析，確定各區(qū)域的關(guān)鍵崗位，一般占區(qū)域總?cè)藬?shù)的15-20%，區(qū)域關(guān)鍵崗位不包括總部規(guī)劃中由集團統(tǒng)一管理的關(guān)鍵崗位。集團將對各區(qū)域關(guān)鍵崗位進行檢查考核，作為區(qū)域人力資本建

20、設(shè)的重要內(nèi)容。2、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響集團在形成5個區(qū)域公司后，區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，對部門和崗位進行了重新梳理，各區(qū)域公司人員編制須按新的組織結(jié)構(gòu)進行人員配置。按區(qū)域公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段分階段規(guī)劃；分成3個階段：? 一城一項目；? 一城多項目； ? 多城多項目；不同類型區(qū)域的不同標準配置計劃；人員編制總量集團總體控制；3、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置（1 ）理論分析依據(jù)設(shè)計、工程、銷售的理論模型，根據(jù)各區(qū)域公司每年的經(jīng)營計劃，可以初步估計設(shè)計、工程、銷售人員的數(shù)量配置；（2）各專業(yè)人員編制原則A. 財務(wù)：? 區(qū)域公司可以在項目開盤期間臨時聘用“收銀員”，銷售業(yè)務(wù)不多時可由銷售內(nèi)勤兼職，但“收銀員”工作內(nèi)容

21、劃歸區(qū)域財務(wù)部管理；? 本規(guī)范（5崗5人）是指區(qū)域公司有一個項目正在開發(fā)過程中的設(shè)置；? 如區(qū)域公司有多個項目同時開發(fā)時，每增加一個開發(fā)項目視情況 （開發(fā)規(guī)模）可增加人員編制 1-2 人;（成本會計、銷售會計） ；無項目開發(fā)的地區(qū)公司 （處于歇業(yè)狀態(tài) ）一般為 3 人（會計，出納）B 銷售：無代理a） 人均銷售面積不低于 6000平米 /人/年；b）要加強銷售隊伍的策劃力量，策劃人員的比例最少不得低于部門總?cè)藬?shù)的 30%，并且能夠承擔(dān)項目營銷策劃、市場定位及研究分析、現(xiàn)場包裝和XX 會管理等方面的專業(yè)工作。c）前臺銷售人員編制全集團原則上不增加。有代理（1）單項目有代理情況下 ： 市場部人員總

22、數(shù)量不應(yīng)少于 6 人，其中 1 人為高經(jīng)， 2 人為項目銷售現(xiàn)場之代理管理和對接， 3 人為策劃人員分別負責(zé)市場定位和研究、營銷策劃、現(xiàn)場包裝和XX 會。（2）多項目，有部分項目自己銷售，部分項目用代理：a)b)代理項目的銷售現(xiàn)場管理， 人員不得少于 2 人，工作內(nèi)容包括： 行管理、監(jiān)督、支持、協(xié)調(diào)和配合、處理銷售投訴等。 代理項目的策劃人員， 可增加 2 名專職負責(zé)該項目的營銷策劃， 營銷策劃組中。工程：對銷售代理進納入市場部的C工程部負責(zé)對招標采購的支持，現(xiàn)場準備和與設(shè)計管理的配合。 單項目操作a） 項目準備階段 2-4 人；b） 土建工程師 2-4 人，水電工程師個 1 人，資料員 1

23、人，編制為 人；多項目操作時設(shè)立工程 1 部和項目 N 部；a） 每個項目部的人員配置與單項目操作人員編制；b） 不同城的項目每個項目部按單項目操作人員編制； 同城多項目時適當(dāng)共用的原則；4-10 人，平均 8c)人員編制依據(jù)項目類型（高層 /多層）及項目面積做適當(dāng)調(diào)整； 北方地區(qū)可增加暖通工程師一名D 成本合約標準編制 5 人；a）土建造價師 3 人，安裝造價師 1 人；信息管理員由造價師兼任； 每增加 1 個項目，視項目規(guī)模增加 1-2 名造價師 成本合約部人員配置首先要求職業(yè)道德E 產(chǎn)品技術(shù)：人均設(shè)計面積在 2 萬 M2 以下；標準編制 6 人；a） 主任建筑師 1 人，建筑師 2 人，

24、室內(nèi) /景觀設(shè)計師各 1 人； 人員配置要求a） 負責(zé)人必須為設(shè)計專業(yè)；b）各崗位專業(yè)對口；c）可適當(dāng)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生（ 1-2 人）；d) 每增加 10-20 萬 M2 增加 2 人左右； F 資金人員以總部為主；5 個戰(zhàn)區(qū)每個戰(zhàn)區(qū)由總部派 1 人支援；資金人員強調(diào)高素質(zhì)，精簡編制；G 投資發(fā)展標準編制：a) 總經(jīng)理 1 人b) 項目拓展、投資管理 2 人c) 行政管理 4 人 項目拓展、投資管理依據(jù)地區(qū)項目拓展情況可增編制至 4 人。 行政管理原則上不增加編制。H 人力資源標準編制 5 人；1 人、招聘 1 人；企業(yè)文化 1 人a) 高經(jīng) 1人；人事事務(wù) 1 人；績效考核與培訓(xùn) 按總?cè)藬?shù) 5

25、%-6% 的原則； 單項目運做時編制為 3 人a) 高經(jīng)、人事事務(wù)與招聘，考核與企業(yè)文化各1 人區(qū)域公司若不同城多項目運做，可視情況增加2 人：a) 可以增編至 7 人；b) 增編人事事務(wù)與招聘，考核與企業(yè)文化各 1 人；I 客戶關(guān)系 ：會所經(jīng)營的編制不超過兩人 客戶中心副主任由物業(yè)管理公司管理處經(jīng)理或籌備組組長兼任客戶中心編制原則按客戶中心運營總則執(zhí)行a) 一個項目： 4 名b) 多個項目：i.高經(jīng)+2 專員ii. 每個項目客戶主任和客戶專員各 1 名iii. 區(qū)域客戶關(guān)系部高級經(jīng)理只能兼任一個客戶中心的主任2006與 2007的規(guī)劃人數(shù)雷同，是考慮即使 07年有新項目，原 05、06 年的客戶中 心已運作超過一年， 根據(jù)集團文件 (項目入伙后運作超過一年的客戶中心將轉(zhuǎn)為物業(yè)公 司編制)，估計變化不大，故沒有在 07 年增編；4、人工成本規(guī)劃 集團人工成本主要在于宏觀控制總額和政策引導(dǎo)成本結(jié)構(gòu)。 未來三年總體規(guī)劃目標為工資：獎金：補貼/福利為