二建考試知識點

1、施工管理：項目管理的核心任務就是項目的目標控制；建設項目的項目管理的內涵式：自項目開始到項目結束，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。自項目開始至項目完成：指的是項目的實施期；項目策劃指的是目標控制前的一些列籌劃和準備工作；費用目標對業(yè)主方而言為投資，對施工方而言為成本；項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義；項目實施期的主要任務是通過管理使目標得以實現。項目的全壽命周期為：項目的決策期、實施期和試用期；業(yè)主方、設計方、供貨方、工程總包方各自的職責及項目目標：其中業(yè)主方、設計方以及工程總包方設計項目投資問題；其中值得注意的問題即：進度目標指的是項目動用

2、前的時間目標，即項目交付使用的時間目標，不是竣工的驗收。所有的項目管理的目標均貫徹自設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前的準備以及保修階段；所有的工程項目目標均為三控、三管、一溝通：安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、信息管理、合同管理、組合和協(xié)調；組織是項目管理的目標能否實現的決定性因素。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┦墙M織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，其中最主要的措施就是組織措施。組織論是一門學科主要研究組織分工、組織結構圖、工作流程圖。組織結構模式反應了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素之間（各工作部門或各管理人員）的指

3、令關系。其中組織結構圖分為：職能組織結構圖、線性組織結構圖、矩陣組織結構圖；組織分工：工作任務分工、管理職能分工；工作流程組織：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織以及物質流程組織組織結構模式和組織分工模式都是一種相對靜態(tài)的組織關系，而工作流程圖反應的一個組織系統(tǒng)中的各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系，可以反應工作流程組織。組織工具是組織論的應用手段，用圖或者那個表表示各種組織關系：項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等；項目結構圖是一個組織工具，通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務，項目結構圖之間用直線表示。項目結構

4、分解并沒有統(tǒng)一的模式，即不是唯一的模式；應結合項目的特點并參考一下原則。考慮項目進展的總體部署、考慮項目的組成、有利于項目的是實施任務的發(fā)包和有利于項目并結合合同結構；有利于項目目標的控制；結合項目管理的組織結構等；組織結構模式： 組織結構模式和組織分工是一種相對靜態(tài)的關系，而工作流程是一種動態(tài)的關系；工作流程反應一個流程中各工作之間的邏輯關系。 組織分工主要描述：任務分工和管理職能的分工； 組織論的三個重要工具、項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖的區(qū)別和識別；直線、單箭頭、雙箭頭；項目結構圖矩形框內反應的是工作任務，而組織結構矩形框內放映的是則是工作部門，在合同結構圖內反應的是施工企業(yè)間的關

5、系常見的組織結構圖為職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構；各自工作的特點；職能組織結構有多個矛盾的指令源，每一個職能部門可以根據管理職能對其直接和非直接下屬工作部門下達工作指令，；線性組織結構有唯一的指令，每一個部門都有唯一的上級部門，線性代表不允許越級下達命令；矩陣有橫向和縱向的指令源；組織結構反應的是組織關系中的指令關系項目結構反應的是組織關系中的組織關系；反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系，項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。反應的是工作；重點考點：考試項目結構圖屬于那種組織結構模式：P13頁表1中組織結構模式的比較不同之處；熟悉施工管理的工作任務分工：業(yè)主和

6、參與方：設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編寫各自的項目管理任務分工表；因此任務分工表不是唯一的；每一個建設項目都應該編制項目管理任務分工表，這是一個項目組織設計文件的重要部分；項目管理任務分解的基礎上，明確項目經理或者項目管理人員或者主管人員的工作任務，從而編寫任務分工表；在工作任務分工表中應明確各項工作任務由那個部門或個人負責、由那些部門或個人參與、配合，在項目的進展過程中，應視必要性為工作任務分工表進行調整。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工；任務分工表可以理解為

7、工作任務分配，而管理職能可以理解為任務分配后可以做的事情；這兩個定義務必理解，否則會影響后期的學習，在考試中容易混淆；熟悉施工管理的管理職能分工：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案、并對多個方案進行分析）、決策、執(zhí)行、檢查。這些環(huán)節(jié)就是管理的職能；說明：籌劃即時提出解決的多個可能的方案、對可能的方案進行比較；決策即時對多個可能的方案，選出最優(yōu)的方案，即選擇方案；執(zhí)行，落實施工條件、組織施工；檢查：決策是否執(zhí)行、決策執(zhí)行的效果；管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程；熟悉施工管理的工作流程組織管理工作流程組織：投資控制、進度控制、合同管理、付費和設計變更等；切記

8、：控制進度；信息處理工作流程：與生成月報表有關的數據處理工作流程；物質流程組織：具體工作的實施工程；工程流程圖應視需要逐層細化工作流程圖用圖的形式反映了一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。施工組織設計的內容和編制方法施工組織設計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和技術安排的雙重作用。施工組織總設計單位工程施組設計分部分項施組設計1、 建設工程的工程概況2、 施工部署及其核心工程的施工方案3、 全場性施工準備工作計劃4、 施工總進度計劃5、 各項資源需求量計劃6、 全場性施工總平面圖設計7、 主要經濟指標1、 工程概況及

9、施工特點分析2、 施工方案的選擇3、 單位工程施工準備工作計劃4、 單位工程施工進度計劃5、 各項資源需求量計劃6、 單位工程施工總平面圖設計7、 技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施8、 主要經濟指標1、 工程概況及施工特點分析2、 施工方法和施工機械的選擇3、 分部（分項）工程的施工準備工作計劃4、 分部（分項）工程的施工進度計劃5、 各項資源需求量計劃6、 技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施7、 作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設計考點：重點識別不同的設計內容；施工組織總設計是對整個建設項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術和經濟綱要。單位工程施工組織設計用以直接知道單位工程的施工活動

10、，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據。單位工程施工組織設計根據工程規(guī)模和技術復雜程度不同，編制的深度和廣度頁有所不同，對于多簡單工程，一般只編制施工方案，并附以施工進度計劃表和施工平面圖。分部分項是針對某些特別重要的、技術復雜的，或采用新工藝、新技術施工的分部工程。熟悉施工組織設計的編制方法：施工組織總設計的編制程序1. 收集和熟悉編制施工組織總設計所需的有關資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調查研究；2. 計算主要工種的工程量；3. 確定施工的總體部署；4. 擬定施工方案；5. 編制施工總進度計劃；6. 編制資源需求量計劃；7. 編制施工準備工作計劃；8.

11、 施工總平面圖設計；9. 計算主要技術經濟指標；擬定施工方案后方可編制施工總進度計劃（進度的安排取決于施工的方案）編制總進度計劃后才可編寫資源需求量計劃（因為資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求）編制完成資源需求量工作方能進行施工工作的準備、施工圖的設計以及計算主要的經濟指標；建設工程項目目標的動態(tài)控制項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。動態(tài)控制原理項目目標動態(tài)控制的準備工作：將對項目的目標（如投資、成本、進度、質量等目標）進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。在項目實施過程中對項目目標進行動態(tài)跟蹤和控制；1、 收集項目目標的實際值，如實際投資成本、實際施工進度和施工的質量狀況等

12、；2、 定期進行項目目標的計劃值和實際值得比較3、 通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施（考試糾偏措施的劃分以及選擇）項目糾偏主要包括：1、 組織措施：主要涉及人、分工和流程等方面的工作；分析由于組織的原因而影響項目目標實現的過程，并采取相應的措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織、項目管理班子人員等；2、 管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項目目標實現的問題，并采取相應的措施，如調整進度管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理等；使用信息技術術語管理措施范疇；3、 經濟措施：舉例：落實加

13、快施工進度所需的資金等；4、 技術措施：分析由于技術（包括設計和施工的技術），如調整設計、改進施工方法和改進施工機具等；三、項目目標的事前控制（靜態(tài)控制）項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標的發(fā)生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些因素采取積極有效的預防措施。動態(tài)控制方法在施工管理中的應用1、 運用動態(tài)控制原理控制施工進度施工進度目標的逐層分解：從施工開始前和在施工過程中，由粗到細編制深度不同的進度計劃的過程，通過編制施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項

14、目各子系統(tǒng)和各子項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。進度的計劃值和實際值得比較應該是定量的數據比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告2、 運用動態(tài)控制原理控制施工成本1、 施工成本目標的逐層分解施工成本的目標分解指的是通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標實現的可能性，并對施工成本目標進行分解2、 施工過程中對施工成本目標進行動態(tài)跟蹤和控制1) 按照成本控制的要求，收集施工成本的實際值2) 定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較施工成本計劃值和實際值的比較包括前邊為計劃值、后邊為實際值投標價-合同價-施工成本規(guī)劃-實際施工成本-工程款支付1、 工程合同價與投標價中的相應成本項

15、的比較2、 工程合同價與施工成本規(guī)劃中的對比3、 施工成本規(guī)劃與實際成本比較4、 工程合同價與實際成本5、 工程合同價與工程款支付進行對比。施工成本的計劃值和實際值的比較應是定量的數據比較，比較的結果是成本跟蹤和控制報告：如編制成本控制的月、季、半年和年度報告等；通過施工成本計劃和實際的比較，如發(fā)現進度的偏差，必須采取相應的糾偏措施進度糾偏；如果發(fā)現不合理，調整施工成本目標；施工方項目經理的任務和責任大中型工程項目施工的項目經理必須取得建造師注冊證書的人員擔任，但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業(yè)自主決定；建筑施工企業(yè)項目經理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工

16、過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一個專業(yè)人士的別稱，而項目經理室一個工作崗位的名稱。掌握施工方項目經理的任務：1. 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律，法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；2. 嚴格財務制度，加強財務管理，正確處理國家、企業(yè)和個人的利益關系；3. 執(zhí)行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款；4. 對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全、文明生產，努力提高經濟效益。受法定代表人授權范圍內，行使以下管理權力：1. 組織項目管理班子；2. 以企業(yè)法定代表人的代表身份處

17、理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；3. 指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素；4. 選擇施工作業(yè)隊伍；5. 進行合理的經濟分配；6. 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力；編制項目目標責任書依據：項目合同文件、組織的管理制度、組織的經營方針和目標、項目管理規(guī)劃大綱；項目經理應履行下列責任：1、 主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；2、 對資源進行動態(tài)管理3、 建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施；4、 進行授權范圍內的利益分配；5、 收集工程資料，準備結算資料，參與竣工驗收6、 接收審計，處理項目經理不解體后的

18、善后工作；7、 協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作；項目經理應具有下列權限：1、 參與項目投標、招標和合同簽訂；2、 參與組建項目經理部；3、 主持項目經理部工作；4、 決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；5、 制定內部計酬方法；6、 參與選擇并使用具有相應資質的分包人；7、 參與選擇物資供應單位；8、 在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外部關系；9、 法定代表人授予的其他權利；施工風險管理風險指的是損失的不確定性，對建設工程項目管理而言，分先就是指可能出現的影響項目目標實現的不確定因素。風險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。熟記風險等級評估表的劃分；了解建設工程施工風險的類型

19、項目實施的風險主要包括設計的風險、施工的風險以及材料、設備和其他建設物資的風險等；1、 組織風險：承包商管理人員和一般技工的知識、經驗和能力；施工機械操作人員的知識、經驗和能力；損失控制和安全管理人員的知識、經驗和能力等；2、 經濟和管理風險工程資金供應條件；合同風險；現場與公共防火設施的可用性及其數量；事故防范措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃等3、 工程環(huán)境風險自然災害；巖土地質條件和水文地質條件；氣象條件；引起火災和爆炸的因素等；4、 技術風險工程施工方案、工程物資、工程機械等；風險管理包括策劃、組織、領導、協(xié)調和控制等方面的工作；施工風險管理過程包括施工全過程的風險識別、風

20、險評估、風險響應和風險控制；風險識別：收集與施工風險有關的信息；確定風險因素；編制施工風險識別報告；風險響應：風險對策包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉移及其組合燈側率；對難以控制的風險向保險公司投保時風險轉移的一種措施。風險控制：在施工進展過程中應收集和分析與風險相關的各種信息，預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警。工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編寫，完成后必須經監(jiān)理技術負責人審核批準，并應在召開第一次工地會議前報送業(yè)主；工程建設監(jiān)理規(guī)劃應由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制；編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃的依據主要有：建設工程的相關法律、法規(guī)及項目審批文件；與建設工程項目有關的標準，設計文件和技術資料，監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同未見以及建設項目相關的合同文件；大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現的可能性?？傔M度綱要的主要內容包括：項目實施的總體部署，總進度規(guī)劃，各子系統(tǒng)進度規(guī)劃，確定里程碑事件的計劃進度目標，總進度目標