企業(yè)組織管理與組織結構設計報告

1、企業(yè)組織管理與組織結構設計報告班級：工管065班組長：潘金平（）組員：柴宏妍（） 李紫娟（） 王若男（） 王 蕊（） 柳 靜（） 魏榮濤（） 李睿彬（） 劉微微（） 韓寶萱（）一、 根據(jù)杜邦的組織機構演變歷程討論以下問題1.杜邦公司組織變革的內在動因是什么?(結合組織理論和組織變革理論及變革實踐)這個案例對于當代中國家族企業(yè)及其他企業(yè)的組織變革有什么啟示.2.組織變革的基點應如何選擇影響組織變革的因素有那些?何時應進行組織變革.組織變革究竟沿著怎樣的主線進行?3.組織變革的模式有幾種?變革的路徑有多少?組織變革的效果應如何進行評價?二、對以上問題討論結果如下1. 杜邦公司組織變革的內在動因主要

2、是由于杜邦的當時管理模式，經(jīng)營方式，組織結構形式與當時的時代不相適應迫使公司不得不進行組織變革以適應當時經(jīng)濟的發(fā)展。在亨利時代，單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的，這種經(jīng)營適合當時的社會，從公司方面講主要是當時公司規(guī)模不大，經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，公司產(chǎn)品在當時占了絕地優(yōu)勢，競爭者難以超越，市場變化不甚復雜。公司能夠順應社會繼續(xù)發(fā)展，但經(jīng)濟是處在時刻變化中的，一種固定經(jīng)營方式與管理模式組織結構形式會使企業(yè)短命，因此后來杜邦公司開始轉變經(jīng)營方式組織結構形式。從松散的家族企業(yè)到高度集中的中央集權的職能制。在集團經(jīng)營管理體制下，公司權力高度集中，實行統(tǒng)一指揮，垂直領導和專業(yè)分工的原則。大大促進了杜邦公司的發(fā)展

3、，杜邦公司也時刻根據(jù)市場的變化適時調整戰(zhàn)略是企業(yè)長足發(fā)展下去。這個案例也給當代中國家族企業(yè)及其他企業(yè)的組織變革很大啟示，任何一個企業(yè)在發(fā)展不同階段的組織形式都要與當時經(jīng)濟環(huán)境相匹配，這樣企業(yè)才會在激烈競爭的社會上立于不敗之地。2. 組織變革的基點應根據(jù)當時的社會環(huán)境，市場需求，公司發(fā)展狀況等各因素綜合考慮全面決策進行組織的變革。組織變革的進行也不是一帆風順的，在進行組織變革的過程中會遇到很多阻力如：來自觀念的阻力、來自地位的阻力、來自經(jīng)濟的阻力、來自習慣的阻力、來自社會方面的阻力。企業(yè)在進行組織變革時必須克服這些阻力才能取得成功。一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改

4、變，企業(yè)仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進行組織變革。組織結構需要變革的征兆有：（1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業(yè)資金周轉不靈等。 （2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。（3）組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。 （4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠

5、工率，病、事假率增加等。 因此當一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結構是否有加以變革的必要。組織變革通常沿著以下程序進行。3. 組織變革的模型（1）Lewin變革模型 組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定變革過程。 解凍。這一步驟的焦點在于創(chuàng)設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態(tài)度加以否定；另一方面，要使干部員工認識到變革的緊迫性。可以采用比較評

6、估的辦法，把本單位的總體情況、經(jīng)營指標和業(yè)績水平與其他優(yōu)秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接受新的工作模式。此外，應注意創(chuàng)造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。 變革。變革是一個學習過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。 再凍結。在再凍結階段，利用必要的強

7、化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員工有機會嘗試和檢驗新的態(tài)度與行為，并及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。 (2）系統(tǒng)變革模型 系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關系。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。 輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、愿景和相應的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)組織用使命句表示其存在的理由；愿景是描述組織所追求的長遠目標；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實現(xiàn)長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。 變革

8、元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應的變革元素，實現(xiàn)變革的目標。 輸出。輸出部分包括變革的結果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。 (3)Kotter組織變革模型 領導研究與變革管理專家Kotter認為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創(chuàng)設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的愿景，并開展有效的溝通；沒能系統(tǒng)計劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導組織變革規(guī)范發(fā)展的八個步

9、驟：建立急迫感；創(chuàng)設指導聯(lián)盟、開發(fā)愿景與戰(zhàn)略；溝通變革愿景；實施授權行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。 Kotter的研究表明，成功的組織變革有7090由于變革領導成效，還有1030是由于管理部門的努力。 (4)Bass的觀點和Bennis的模型 管理心理學家巴斯(Frank M. Bass)認為，按傳統(tǒng)方式以生產(chǎn)率或利潤等指標來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對于成員的價值和組織對于社會的價值。他認為評價一個組織應該有三個方面要求：生產(chǎn)效益、所獲利潤和自我維持的程度；對于組織成員有價值的程度；組織及其成員對社會有價值的程度。 沃倫本尼斯（Warren G.Bennis）

10、則提出，有關組織效能判斷標準，應該是組織對變革的適應能力。當今組織面臨的主要挑戰(zhàn)，是能否對變化中的環(huán)境條件作出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力。組織成功的關鍵是能在變革環(huán)境中生存和適應，而要做到這一點，必須有一種科學的精神和態(tài)度。這樣，適應能力、問題分析能力和實踐檢驗能力，是反映組織效能的主要內容。在此基礎上，Bennis提出有效與健康組織的標準： 環(huán)境適應能力：解決問題和靈活應付環(huán)境變化的能力； 自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程序等； 現(xiàn)實檢驗能力：準確覺察和解釋現(xiàn)實環(huán)境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關因素的能

11、力； 協(xié)調整合能力：協(xié)調組織內各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。 (5)Kast的組織變革過程模型 弗里蒙特卡斯特(Fremont E. Kast)提出了組織變革過程的六個步驟： 審視狀態(tài)：對組織內外環(huán)境現(xiàn)狀進行回顧、反省、評價、研究； 覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要； 辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在問題； 設計方法：提出和評定多種備擇方法，經(jīng)過討論和績效測量，作出選擇； 實行變革：根據(jù)所選方法及行動方案，實施變革行動； 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次循環(huán)此過程。 (6)Schein的適應循環(huán)模型 艾德加施恩（

12、Edgar Schein）認為組織變革是一個適應循環(huán)的過程，一般分為六個步驟： 洞察內部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化； 向組織中有關部門提供有關變革的確切信息； 根據(jù)輸入的情報資料改變組織內部的生產(chǎn)過程； 減少或控制因變革而產(chǎn)生的負面作用； 輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等； 經(jīng)過反饋，進一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內部環(huán)境的一致程度，評定變革的結果。 三、 小組討論后的心得 通過根據(jù)杜邦的組織機構演變歷程的了解，小組成員一起討論，從中學到了 更多的知識，我們更深入的了解什么是組織變革。組織變革也叫組織改革，它是為組織發(fā)展提供達到目的的手段。所謂組織變革，即組織隨著客觀環(huán)境的變化而相應地采取自我完善和自我更新的活動過程，包括合理地確定戰(zhàn)略目標、設計組織結構、修訂規(guī)