集團(tuán)管控問答_20090413_第1頁
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文檔簡(jiǎn)介

1、 集團(tuán)管控問答集問:如何理解集團(tuán)戰(zhàn)略在集團(tuán)管控的作用?不同的集團(tuán)戰(zhàn)略,就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、總部及分子公司的角色定位和職權(quán)劃分、業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和人力資源管理系統(tǒng),這些都是母子公司管控要解決的問題,因此選擇不同的管控模式其實(shí)就是選擇了戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。與一般企業(yè)不同,集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個(gè)重點(diǎn):(1)遠(yuǎn)景目標(biāo)為未來發(fā)展指明方向;(2)發(fā)展戰(zhàn)略如何把握增長機(jī)遇;(3)業(yè)務(wù)組合怎樣才能基業(yè)常青;(4)總部?jī)r(jià)值為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造源泉。與一般企業(yè)相比,集團(tuán)公司的戰(zhàn)略包含了提升總部?jī)r(jià)值的內(nèi)容。因此,母子公司管控模式的設(shè)計(jì)不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動(dòng)實(shí)施的功能,而且還

2、通過構(gòu)建強(qiáng)有力的總部來創(chuàng)造企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。母子公司管控條線與界面是指在母子管控模式中如何合理確定母子公司管控條線,與母子公司責(zé)權(quán)劃分,合理配置組織資源,以實(shí)現(xiàn)公司整體的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。管控模式?jīng)Q定了管控條線與界面劃分,不同的母子管控模式中具有不同的管控條線與權(quán)責(zé)界面劃分。企業(yè)的界面管控的基礎(chǔ)應(yīng)該是集團(tuán)戰(zhàn)略,界面管控的目的是為保證戰(zhàn)略得到貫徹和落實(shí)提供堅(jiān)實(shí)的保證。集團(tuán)戰(zhàn)略決定母子公司管控模式促進(jìn)決定母子公司管控條線與界面(集團(tuán)戰(zhàn)略、管控模式與界面管控的邏輯關(guān)系)問:如何理解集團(tuán)管控中母子公司治理?公司治理是企業(yè)管理與內(nèi)部控制的根源。只有在治理這個(gè)層面改善了公司的管控,才能從根本上解決管理體系、業(yè)務(wù)

3、體系、利益體系其他種種派生的管控措施。而公司治理是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益,以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。單體公司治理與母子公司治理雖都設(shè)有股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層,也都需要進(jìn)行權(quán)限劃分相互制衡,但兩者的治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵與具體運(yùn)作上由本質(zhì)區(qū)別:(1)單體公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層間的權(quán)力制衡機(jī)制,而母子公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)除了上述機(jī)構(gòu)相互間的權(quán)力制衡外,更多的是母子公司管控關(guān)系、分權(quán)集權(quán)關(guān)系。在母子公司體制下,面臨集團(tuán)多元化、跨地域和高速發(fā)展,母公司董事會(huì)不能也不應(yīng)深入到日常經(jīng)營層面,其更多的職能是獨(dú)立

4、于經(jīng)理層之外,進(jìn)行集團(tuán)層面的相關(guān)重大決策并發(fā)揮對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督作用;(2)二者法人治理結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行的相互間的權(quán)限劃分,但其權(quán)限劃分的程度差異較大。以對(duì)外投資決策為例,單體公司一般將某一確定金額內(nèi)的投資決策權(quán)授權(quán)于經(jīng)營層,超出授權(quán)金額的投資由董事會(huì)討論決策;而母子公司通常有兩種做法,一是根據(jù)投資金額分級(jí)授權(quán),另一種是投資決策權(quán)集中到母公司,子公司只有建議權(quán),沒有決策權(quán);(3)母子公司體制下的董事會(huì)更有積極性和必要性設(shè)立各專業(yè)委員會(huì)以輔助決策,提高董事會(huì)的決策能力。母子公司體制下的母公司董事會(huì)在專業(yè)委員會(huì)的人員選擇、提案、議事、決策方面較之單體公司的董事會(huì)復(fù)雜許多。(4)另外,董事會(huì)的議事規(guī)則

5、和決策程序以及議事的深度和頻度等方面二者更是差異巨大。母子公司治理解決的更多是如何進(jìn)行集團(tuán)的投資或業(yè)務(wù)組合以及如何實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效管理和控制上,因而為適應(yīng)母子公司管控的需要,母子公司治理要求: (1)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職能權(quán)限合理分配。根據(jù)集團(tuán)對(duì)子公司不同管控模式的需要,母公司董事會(huì)更多的是集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策功能,母子公司經(jīng)理層是執(zhí)行角色,監(jiān)事會(huì)則是監(jiān)督、約束功能。(2)突出董事會(huì)的集體決策作用。在母子公司體制下,單個(gè)人的決策能力將因企業(yè)業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展而急劇下降,同時(shí)決策風(fēng)險(xiǎn)卻急劇上升,因而企業(yè)重大事項(xiàng)進(jìn)行董事會(huì)集思廣益,集體決策就顯得至關(guān)重要,雖然有時(shí)候可能會(huì)犧牲一些決策時(shí)間,但卻

6、可以大大降低企業(yè)的決策失誤風(fēng)險(xiǎn)。(3)強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)作用。在母子公司體制下,由于子公司數(shù)量較多且跨地域分布,為加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)、母子公司高管層的監(jiān)督,因而監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督功能急需強(qiáng)化并落到實(shí)處。(4)根據(jù)企業(yè)實(shí)際,設(shè)置董事會(huì)的相關(guān)專業(yè)委員會(huì)。合理設(shè)置董事會(huì)的相關(guān)專業(yè)委員會(huì)將大大提高董事會(huì)的決策能力和效率,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)各子公司、事業(yè)部、分公司的管控需要。(5)由于母子公司體制下的母公司董事會(huì)決策事項(xiàng)較多,除必須進(jìn)行有效的分權(quán),把部分不是很重要的決策職能下移,以及設(shè)置董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)輔助決策外,其議事規(guī)則和決策程序也必須進(jìn)行相應(yīng)的完善和調(diào)整,并著力提高董事會(huì)議事的深度和頻度。在母子公司體制下

7、,傳統(tǒng)的公司治理結(jié)構(gòu)受到母子公司管控關(guān)系的極大影響和制約,甚至可以說,母子公司管控關(guān)系決定了母公司應(yīng)建立什么樣的公司治理結(jié)構(gòu)為集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù),原因就在于好的治理結(jié)構(gòu)能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的風(fēng)險(xiǎn)。問:如何構(gòu)建創(chuàng)造價(jià)值的集團(tuán)總部?在母子公司管控實(shí)踐中,確實(shí)有很多人持有這種觀點(diǎn):總部就是集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策中心,調(diào)控中心,它是一個(gè)成本中心而不是利潤中心。這種觀點(diǎn)不可謂不對(duì),但它只注重了總部的職能運(yùn)作,而忽視了集團(tuán)總部的資源整合和資本運(yùn)作所帶來的價(jià)值。集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值有五種來源:控制、發(fā)展、銜接、杠桿、選擇控制:對(duì)下屬經(jīng)營單位以及集團(tuán)最為重要的成本、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的控制;并強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有

8、業(yè)務(wù)的持續(xù)改進(jìn)發(fā)展:擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)摸或市場(chǎng)份額;全球化、兼并、結(jié)盟等方式進(jìn)行發(fā)展銜接:創(chuàng)建可以在一個(gè)組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)把不同業(yè)務(wù)進(jìn)行聯(lián)系的模式;組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)(如:產(chǎn)品、區(qū)域或市場(chǎng))杠桿:發(fā)揮總部的特別能力與技能;在不同的業(yè)務(wù)中應(yīng)用由特殊價(jià)值的專有能力選擇:業(yè)務(wù)/資產(chǎn)的買賣;專業(yè)從事企業(yè)買賣;但集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值需要注重自身的綜合能力建設(shè)。集團(tuán)型企業(yè)贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)地位和優(yōu)勢(shì)取決于其調(diào)集開辦新業(yè)務(wù)所需的綜合能力的速度。并需要對(duì)其核心能力進(jìn)行管理問:構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系應(yīng)該遵循哪些基本原則?構(gòu)建母子公司財(cái)務(wù)管控體系,應(yīng)該遵循六大基本原則:原則一:母子財(cái)務(wù)管控應(yīng)該以產(chǎn)權(quán)關(guān)系與股權(quán)結(jié)構(gòu)為基本依據(jù)集團(tuán)母子公司是

9、產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系,集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制權(quán)與管理權(quán)的基礎(chǔ)來自產(chǎn)權(quán)本身,這是受到國家法律保護(hù)的。因此,構(gòu)建母子公司財(cái)務(wù)管控體系,應(yīng)該根據(jù)母子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系與子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),來確定對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控模式,是在股東會(huì)中行使財(cái)務(wù)管控權(quán)利、董事會(huì)中行使財(cái)務(wù)管控權(quán)利、或者經(jīng)營管理中行使財(cái)務(wù)管控權(quán)利。原則二:財(cái)務(wù)管控應(yīng)該以集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向組織實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控集分權(quán)程度簡(jiǎn)要說明擴(kuò)張戰(zhàn)略偏向分權(quán)積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng),“八仙過海,各顯神通”,形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)穩(wěn)定戰(zhàn)略中性集團(tuán)總部必須從嚴(yán)把握投資融資權(quán)力,而對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離。緊縮戰(zhàn)略高度集權(quán)嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律,資金鏈由

10、母公司嚴(yán)格控制混合戰(zhàn)略權(quán)變有必要對(duì)不同的分子公司實(shí)行不同的管理模式原則三:財(cái)務(wù)管控應(yīng)該與匹配集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員素質(zhì)必須要匹配較高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員以實(shí)施母子公司的財(cái)務(wù)管控。原則四:基于治理與組織的流程化管理集團(tuán)型企業(yè)中,財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)分配涉及組織與人員包括:總部的股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、財(cái)務(wù)部門、各分子公司和事業(yè)部的董事會(huì)、經(jīng)理層與財(cái)務(wù)部門,各自在母子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)中扮演不同的角色。同時(shí),在母子公司財(cái)務(wù)管控流程的設(shè)計(jì)中還要注意決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立,強(qiáng)化決策執(zhí)行的剛性和可考核性,強(qiáng)化監(jiān)督的獨(dú)立性和公正性,形成有效的相互制衡。原則五:權(quán)變思想貫穿始終在管理過程中,要保證管理工作的高效率,在環(huán)境條件、

11、管理對(duì)象和管理目標(biāo)三者發(fā)生變化時(shí),施加影響和作用的種類和程度也應(yīng)有所變化,即管理手段和方式也應(yīng)該發(fā)生變化。母子公司財(cái)務(wù)管控體系也同樣不是一成不變的,需要定期或不定期加以反思總結(jié),借鑒學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)外部的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),不斷完善和發(fā)展。母子公司的財(cái)務(wù)管控的焦點(diǎn)問題是:在上述財(cái)務(wù)管控原則的基礎(chǔ)上,如何保障財(cái)務(wù)運(yùn)作靈活性的同時(shí),又要求可控性。這要求處理集權(quán)和分權(quán)的問題要做到每個(gè)部門、崗位的責(zé)權(quán)利分割到位,本著干什么事,承擔(dān)什么后果,享有什么利益。問:如何理解集團(tuán)資金集中管理三個(gè)層次集團(tuán)對(duì)運(yùn)營資金集中管理可以分為三個(gè)層次。第一個(gè)層次是資金集中監(jiān)控。這個(gè)層次的主要工作目標(biāo)是掌握整個(gè)集團(tuán)實(shí)時(shí)資金動(dòng)態(tài)情況,監(jiān)控重

12、大、異常資金調(diào)動(dòng)。在結(jié)算系統(tǒng)建設(shè)初期,資金集中監(jiān)控系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)資金集中結(jié)算奠定基礎(chǔ),集團(tuán)公司結(jié)算系統(tǒng)基本搭建成功之后,資金集中監(jiān)控系統(tǒng)可以把整個(gè)集團(tuán)的資金動(dòng)態(tài)情況清楚、及時(shí)地顯示在集團(tuán)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)面前,發(fā)展為集團(tuán)企業(yè)的資金管理決策支持系統(tǒng)。第二個(gè)層次是資金統(tǒng)一集中結(jié)算。這個(gè)層次的主要工作目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算控制,實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理,減少實(shí)際資金流動(dòng),提高資金周轉(zhuǎn)率。在這個(gè)階段里,建立統(tǒng)一的跨銀行的集中結(jié)算平臺(tái),與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對(duì)接,實(shí)現(xiàn)資金的集中上收,根據(jù)預(yù)算自動(dòng)下?lián)芎蛢?nèi)部自動(dòng)轉(zhuǎn)賬。資金預(yù)算管理、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)配合使用,發(fā)揮對(duì)集團(tuán)資金管理更大的效用。第三個(gè)層次是統(tǒng)一理財(cái)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)

13、管理。這個(gè)層次的主要工作目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集中理財(cái)管理和統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理。理財(cái)工具和風(fēng)險(xiǎn)管理方法隨著社會(huì)金融環(huán)境的變化會(huì)不斷豐富,票據(jù)貼現(xiàn)、信貸管理、授信管理、證券投資、資產(chǎn)置換等是目前集團(tuán)企業(yè)能使用的常用理財(cái)手段;資金集中監(jiān)控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理等是常見的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。問:如何實(shí)現(xiàn)資金集中管理?資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效,強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能,在此基礎(chǔ)上衍生出內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制,并提高集團(tuán)整體的資金使用效率。一個(gè)完備的資金集中管理體系由資金監(jiān)控與結(jié)算、資金預(yù)測(cè)、資金調(diào)度、籌資管理和投資管理等部分組成。1

14、、資金監(jiān)控與結(jié)算。對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各子公司資金賬戶里的資金收入支出進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控??偛靠梢噪S時(shí)查詢子公司各種資金收支情況與資金余額情況。甚至,由總部負(fù)責(zé)內(nèi)外部的資金結(jié)算,由總部掌握所有資金流程。2、資金預(yù)測(cè)。集團(tuán)總部結(jié)合資金年度預(yù)算與資金計(jì)劃,對(duì)集團(tuán)整體資金流轉(zhuǎn)情況進(jìn)行預(yù)測(cè),對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。3、資金調(diào)度。在資金預(yù)算與資金監(jiān)控基礎(chǔ),在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金協(xié)調(diào)與調(diào)度,提高集團(tuán)整體的資金利用效率,降低資金成本。4、籌資管理。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一對(duì)外籌措母公司和各子公司的對(duì)外籌資,可以限定各子公司對(duì)外籌資權(quán)限,但是要求籌集的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀

15、行?;I資管理的重點(diǎn)是銀行借款活動(dòng)與銀行統(tǒng)一授信額度的控制。5、投資管理。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一進(jìn)行對(duì)外投資與內(nèi)部投資決策與控制。投資管理,除了投資項(xiàng)目審批控制和投資總量控制外,一般還應(yīng)該包括投資方向控制和投資風(fēng)險(xiǎn)控制。問:預(yù)算審計(jì)如何保障全面預(yù)算管理運(yùn)作?實(shí)踐證明,任何好的方案,如果缺乏有效的監(jiān)督,就很難達(dá)到預(yù)期的目的。因此,對(duì)全面預(yù)算管理而言,應(yīng)采取有力的監(jiān)督手段和保障措施。在監(jiān)督機(jī)構(gòu)上,企業(yè)集團(tuán)審計(jì)部和財(cái)會(huì)部應(yīng)該履行相應(yīng)的職責(zé),將有關(guān)信息及時(shí)反饋到集團(tuán)決策部門,以便于預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較和糾偏。預(yù)算審計(jì)中對(duì)預(yù)算編制主要審查以下內(nèi)容:1)預(yù)算安排是否堅(jiān)持保證重點(diǎn)、兼顧一般,量入為出、留有余地,統(tǒng)籌

16、安排、綜合平衡的原則。2)預(yù)算編制的依據(jù)、內(nèi)容、程序和審批手續(xù)等是否符合規(guī)定。3)上年度各項(xiàng)費(fèi)用結(jié)超平衡情況,跨年度費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)數(shù)額是否真實(shí)、準(zhǔn)確。4)子公司和部門財(cái)務(wù)家底構(gòu)成及分布情況,是否存在財(cái)務(wù)部門以外的收入來源。預(yù)算審計(jì)中對(duì)預(yù)算經(jīng)費(fèi)收入主要審查以下內(nèi)容:1)按實(shí)力、標(biāo)準(zhǔn)計(jì)領(lǐng)和定額、指標(biāo)分配的費(fèi)用是否準(zhǔn)確、符合規(guī)定。2)彌補(bǔ)預(yù)算的歷年留用費(fèi)用、預(yù)算外收入和庫存物資是否超過規(guī)定比例。3)當(dāng)年預(yù)算外計(jì)劃收入是否確有把握,彌補(bǔ)預(yù)算是否超過規(guī)定比例。預(yù)算審計(jì)中對(duì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算支出主要審查以下內(nèi)容:1)彌補(bǔ)預(yù)算的歷年留用費(fèi)用和預(yù)算外收入,是否主要用于補(bǔ)助定額費(fèi)用不足以解決本單位實(shí)際問題。2)對(duì)下分配費(fèi)用和預(yù)

17、留機(jī)動(dòng)費(fèi)用比例情況。3)是否嚴(yán)格控制會(huì)議、集訓(xùn)、高檔辦公用品、專控商品等消耗性支出。預(yù)算審計(jì)中對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況主要審查以下內(nèi)容:1)預(yù)算安排審計(jì)意見落實(shí)情況。2)預(yù)算追加、調(diào)減或者更改的項(xiàng)目按規(guī)定審批情況。3)預(yù)算經(jīng)費(fèi)請(qǐng)領(lǐng)和彌補(bǔ)預(yù)算的預(yù)算外經(jīng)費(fèi)到位情況。4)經(jīng)費(fèi)、物資撥付是否及時(shí)、足額。5)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與事業(yè)任務(wù)完成情況。預(yù)算審計(jì)通過預(yù)算編制、預(yù)算經(jīng)費(fèi)收入、預(yù)算經(jīng)費(fèi)支出與預(yù)算執(zhí)行情況的全面審查,一方面對(duì)預(yù)算編制與分解合理性進(jìn)行審計(jì),同時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審查,全面保障與促進(jìn)全面預(yù)算管理體系的持續(xù)完善與改進(jìn)。問:如何通過網(wǎng)絡(luò)化偏差分析對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控偏差分析是通過對(duì)實(shí)際執(zhí)行數(shù)同管控目標(biāo)進(jìn)

18、行比較,發(fā)現(xiàn)偏差并找出偏差原因的一種方法。預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況的一個(gè)全面的估價(jià),但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實(shí)際經(jīng)營過程中,會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到管控的目的,則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較,分析差異,監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。在傳統(tǒng)環(huán)境下,雖然也可以實(shí)現(xiàn)偏差分析管控法的執(zhí)行,但其存在種種弊端:首先,在傳統(tǒng)環(huán)境下使用偏差分析,受到其固有的限制,頻率上大大降低,使用效果大大降低;其次,同樣受到傳統(tǒng)環(huán)境的固有限制,準(zhǔn)確性上也不能保證;最后,在傳統(tǒng)環(huán)境下,只能作到靜態(tài)的偏差分析,難以做到動(dòng)態(tài)監(jiān)控。突破傳統(tǒng)的解決方案,實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)化偏差分

19、析(1)下級(jí)單位執(zhí)行預(yù)算;(2)系統(tǒng)自動(dòng)將下級(jí)單位執(zhí)行預(yù)算的情況上傳到上級(jí);(3)系統(tǒng)自動(dòng)將執(zhí)行情況與預(yù)先編制好的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比;(5)輸出各類對(duì)比分析表;(6)上級(jí)單位根據(jù)分析表對(duì)下級(jí)單位進(jìn)行分析管控。依靠了先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)(用友NC軟件),通過專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析,可以隨時(shí)隨地提供各類分析報(bào)告,不受空間和時(shí)間的限制,并且大大減輕了工作量,提高了靈活性,同時(shí)還可以提供各種在傳統(tǒng)環(huán)境下由于工作量和時(shí)間等因素的限制無法提供的各類報(bào)表,滿足領(lǐng)導(dǎo)決策的需要。問:如何對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力進(jìn)行管理?對(duì)財(cái)務(wù)管控能力是母子公司管控能力體系的重要一環(huán),它的培育和保持需要有效的管理。財(cái)務(wù)管控能力的管理可以

20、從以下方面著手:一、識(shí)別:管理財(cái)務(wù)管控能力的前提企業(yè)集團(tuán)有效管理財(cái)務(wù)管控能力的前提是管理者對(duì)財(cái)務(wù)管控能力有明確的認(rèn)識(shí)。首先,企業(yè)集團(tuán)是否具有財(cái)務(wù)管控能力,進(jìn)而決定努力的方向。其次,已具備財(cái)務(wù)管控能力的企業(yè)集團(tuán),識(shí)別的過程是進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管控能力的過程。財(cái)務(wù)管控能力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)需要根據(jù)財(cái)務(wù)管控能力的基本構(gòu)成要素,制定細(xì)化的評(píng)價(jià)指標(biāo),并結(jié)合財(cái)務(wù)管控能力的特點(diǎn)予以選擇。二、培育:一種觀念與過程的結(jié)合財(cái)務(wù)管控能力的培育是一種觀念與過程的結(jié)合,沒有財(cái)務(wù)管控能力的觀念,財(cái)務(wù)管控能力的培育過程就不會(huì)出現(xiàn)。因此,企業(yè)管理部門要認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管控能力對(duì)于企業(yè)集團(tuán)管理的重要性,使財(cái)務(wù)管控能力的培育以積極主動(dòng)的方式進(jìn)行。

21、培育的過程是資源不斷投入與整合的過程,尤其是知識(shí)資源的積累過程。因此,這一過程往往漫長而復(fù)雜,需要企業(yè)集團(tuán)持久的努力。三、應(yīng)用:財(cái)務(wù)管控能力的價(jià)值應(yīng)用是財(cái)務(wù)管控能力的價(jià)值所在,也是評(píng)判財(cái)務(wù)管控能力的最好尺度。財(cái)務(wù)管控能力的應(yīng)用過程貫穿于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的全過程,不斷實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,并將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖延伸到各個(gè)部門、員工,最大限度開發(fā)人力資源的潛在價(jià)值。同時(shí),應(yīng)用的過程使財(cái)務(wù)管控能力在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部不斷轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散,全體員工思想與經(jīng)驗(yàn)的交流有利于財(cái)務(wù)管控能力的進(jìn)一步提高。四、鞏固與再造:保持財(cái)務(wù)管控能力的有效途徑企業(yè)集團(tuán)努力造就的財(cái)務(wù)管控能力可能會(huì)失去,一是企業(yè)集團(tuán)主觀方面的原因,如對(duì)財(cái)務(wù)管

22、控能力管理的缺乏;二是其他企業(yè)集團(tuán)普遍地掌握了類似的財(cái)務(wù)管控能力,企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。比如邯鋼集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)的推廣使許多企業(yè)采用了目標(biāo)成本管理,并成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本條件。因此,企業(yè)集團(tuán)管理者必須注意對(duì)已有財(cái)務(wù)管控能力的保護(hù),并再造由于客觀原因已逐漸失去的財(cái)務(wù)管控能力。定期評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)管控能力是鞏固與再造財(cái)務(wù)管控能力的主要手段,評(píng)價(jià)的過程是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程,有利于財(cái)務(wù)管控能力的不斷演化與改進(jìn)。最后,需要說明的是,既要認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管控能力的獨(dú)立性,更要注意其與企業(yè)集團(tuán)核心能力的聯(lián)系。財(cái)務(wù)管控能力是企業(yè)集團(tuán)核心能力的基礎(chǔ)之一,企業(yè)集團(tuán)核心能力是財(cái)務(wù)管控能力的目標(biāo)。這種聯(lián)系要求財(cái)務(wù)管控能力的管理過程必須

23、與企業(yè)集團(tuán)的其他能力結(jié)合在一起,形成并維持企業(yè)集團(tuán)核心能力。問:華潤集團(tuán)是如何建立財(cái)務(wù)管控體系的?華潤集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的實(shí)際情況,從出資人財(cái)務(wù)的角度來看,以下10方面的組合管理可以算是對(duì)控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一種探索。1、管組織體制一一財(cái)務(wù)組織管理制度。華潤集團(tuán)在財(cái)務(wù)體制上設(shè)立三級(jí)財(cái)務(wù)部門,實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式,明確不同層次財(cái)務(wù)部門的相互配合方式,并規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)利潤中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免具有審批和否決權(quán)。2、管日常監(jiān)督一一財(cái)務(wù)管理分析制度。控股企業(yè)管理不僅需要管控結(jié)果,也需要適當(dāng)管控過程,而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。除了內(nèi)部審計(jì)的定期審計(jì)監(jiān)督外。控股母

24、公司財(cái)務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。華潤要求各層次財(cái)務(wù)部門每月都必須編制管理報(bào)告,并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析,其中包括所有利潤中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià),是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。3、管責(zé)任目標(biāo)一一全面預(yù)算管理制度。預(yù)算是戰(zhàn)略落實(shí)的工具,為控股企業(yè)的管理管控提供基本依據(jù),如果過程管控好了,結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。以全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的過程管控,從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。華潤經(jīng)過多年的實(shí)踐,一套涵蓋營業(yè)預(yù)算。資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系已深入集團(tuán)的每一個(gè)層次,并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理管控方法。4、管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一一

25、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是激勵(lì)機(jī)制的核心,控股企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及有關(guān)的經(jīng)理人考核,并將其作為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ),而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。華潤通過不斷的總結(jié),建立了以平衡計(jì)分卡為總體框架、以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念,以業(yè)績(jī)合同為表現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系,以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。5、管重大資產(chǎn)使用一一資產(chǎn)管理制度。資產(chǎn)管理主要是對(duì)重大資產(chǎn)使用的約束,包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建,而不是管理一般資產(chǎn),因?yàn)檫@些資本性支出有長期影響,涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好,其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項(xiàng)管理也需要做出規(guī)范,因?yàn)檫@

26、些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心,決定投資方向和規(guī)模,利潤中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門,專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理,以提高整體資產(chǎn)管理效率,同時(shí)也對(duì)利潤中心資產(chǎn)形成接管壓力。6、管重大資金籌措一一資金管理制度。資金管理包括存量和增量?jī)煞矫妫媪康慕y(tǒng)一調(diào)配可以降低資金成本及管控低效使用,增量籌資改變資本結(jié)構(gòu),相應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險(xiǎn),因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。我們將集團(tuán)總部和上市公司分別作為資金中心,對(duì)屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用,并核定日?,F(xiàn)金余額,集團(tuán)總部還通過派息安排管控上市公司的現(xiàn)金存量。同

27、時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系,降低集團(tuán)整體資金成本和管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。7、管資本事項(xiàng)一一資本管理制度。資本事項(xiàng)直接影響控股母公司的實(shí)質(zhì)權(quán)益,包括增減投入資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分配等股權(quán)管理方面的內(nèi)容,涉及總資本規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整,是控股母公司最基本的權(quán)利。我們將所有的資本事項(xiàng)都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策,利潤中心提出的資本計(jì)劃需要得到最終批準(zhǔn)后才能實(shí)施。8、管會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)政策管理制度。會(huì)計(jì)政策是會(huì)計(jì)核算所遵循的具體原則和采納的具體會(huì)計(jì)處理方法,是會(huì)計(jì)核算的直接依據(jù)。不同的會(huì)計(jì)政策將影響到資產(chǎn)、負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤損益,因而控股母公司必須對(duì)子公司的會(huì)計(jì)政

28、策進(jìn)行審定,并滿足合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及信息披露的需要。我們由集團(tuán)總部統(tǒng)一確定通用的會(huì)計(jì)政策,用于境內(nèi)外整體會(huì)計(jì)報(bào)表合并,利潤中心相應(yīng)遵循有關(guān)會(huì)計(jì)政策,特殊會(huì)計(jì)事項(xiàng)需要與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門協(xié)商處理。9、管會(huì)計(jì)信息會(huì)計(jì)信息管理制度。會(huì)計(jì)信息影響控股公司的決策,因而需要對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行過程和結(jié)果管控。過程管控主要是指子公司使用的會(huì)計(jì)信息處理系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接收的需要。結(jié)果管控主要是指對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提出要求,從而需要管控會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘用。我們?cè)诩瘓F(tuán)總部建立了一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控,要求利潤中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上載財(cái)務(wù)和管理信息,并指定利潤中心的會(huì)計(jì)核算軟件,由軟件開發(fā)商設(shè)計(jì)統(tǒng)一的傳

29、輸接口。另外我們還指定一家國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)一實(shí)施集團(tuán)年度財(cái)務(wù)審計(jì),并定期與其討論審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題。除了約定審計(jì)報(bào)告的信息披露外,還要求其出具各層次的管理意見書。10、管基本內(nèi)部管理規(guī)范一一內(nèi)部會(huì)計(jì)管控制度?;緝?nèi)部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營者的管理,與出資人無關(guān),但由控股企業(yè)統(tǒng)一制定能夠保證母子公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)及提高運(yùn)營效率,而且盡管是建立在子公司內(nèi)部,但實(shí)質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。其中內(nèi)部管控規(guī)范是基本的管理制度,而與財(cái)務(wù)有關(guān)的主要是內(nèi)部會(huì)計(jì)管控部分。以上管理模式總體上體現(xiàn)了激勵(lì)與約束相結(jié)合、結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合、外部管理與內(nèi)部管理相結(jié)合的原則。同時(shí),10個(gè)系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)行使的是出資人權(quán)

30、利而不是直接經(jīng)營管理權(quán)利,遵循的是資本法則而不是一般行政法則,考慮的是協(xié)同化集團(tuán)管控而不是單一性策略投資。從而符合公司治理的基本要求和集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的管理實(shí)際。問:華潤集團(tuán)如何有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的?有效控制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),是華潤健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類繁多,錯(cuò)綜復(fù)雜,有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)等等;而在其表現(xiàn)形式上又最終往往表現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)的惡化,體現(xiàn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此,如何理清風(fēng)險(xiǎn)管理的邏輯思路、尋找關(guān)鍵性指標(biāo)和控制點(diǎn)、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型,成為進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵。資本結(jié)構(gòu)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小的主要依據(jù);現(xiàn)金流狀況及其管理是造成企業(yè)

31、風(fēng)險(xiǎn)的直接誘因;而資金籌集和資源配置又是企業(yè)最重要兩項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)?!百Y本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營性現(xiàn)金流、現(xiàn)金流管理、資金籌集、資源配置”的五步組合,涵蓋了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制所涉及的內(nèi)部到外部、集團(tuán)到利潤中心、關(guān)鍵指標(biāo)到企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)等多方面因素,同時(shí)又形成邏輯上的閉環(huán),可作為華潤集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體框架。一、控制杠桿比率,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)制定合理的負(fù)債比率既要考慮同行業(yè)的平均水平,又要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與市場(chǎng)情況,以及企業(yè)自身發(fā)展所處的階段。由于負(fù)債所具的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng),優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)意味著可以根據(jù)企業(yè)的需要和負(fù)債的可能,自動(dòng)調(diào)節(jié)債務(wù)結(jié)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。即在投入資本回報(bào)率(ROIC)下降時(shí),自動(dòng)降低負(fù)債比率,

32、降低財(cái)務(wù)杠桿系數(shù),從而降低債務(wù)風(fēng)險(xiǎn);而在投入資本回報(bào)率上升的條件下,自動(dòng)提高負(fù)債比率,提高杠桿系數(shù),從而提高股東資金回報(bào)率(ROE)。華潤集團(tuán)提出分層次、可操作的資產(chǎn)負(fù)債率控制方案。一級(jí)利潤中心參照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)制定杠桿比率,通過控制杠桿比率鼓勵(lì)依靠自身能力穩(wěn)步發(fā)展,避免不切實(shí)際的盲目擴(kuò)張。在資金運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立的上市公司層面,按不同上市公司分別制定杠桿比率,進(jìn)行比率分析并控制自身風(fēng)險(xiǎn)。二、重視經(jīng)營性現(xiàn)金流現(xiàn)金流量狀況的控制標(biāo)準(zhǔn),是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中最直接和最敏感的指標(biāo),因?yàn)槠髽I(yè)的失敗最終都表現(xiàn)在現(xiàn)金的失控上。而在現(xiàn)金流量的各項(xiàng)指標(biāo)中最為基本的便是經(jīng)營性現(xiàn)金流指標(biāo)??梢哉f,沒有經(jīng)營性現(xiàn)金流,就沒有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流供應(yīng);抓住了經(jīng)營性現(xiàn)金流,就抓住了企業(yè)現(xiàn)金流控制的關(guān)鍵。因此,按照華潤集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)

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