績(jī)效管理案例(房地產(chǎn))——流行管理詞匯

1、績(jī)效管理案例（房地產(chǎn)） 案例：房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)4 一、案例背景 A房地集團(tuán)成立于1995年，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展已成為跨區(qū)域、專業(yè)性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及長(zhǎng)三角、珠三角、西南地區(qū)和東北地區(qū)。目前A集團(tuán)員工逾五百人，在建面積200多萬(wàn)平方米，2009年銷售額達(dá)80多億元。 從2004年起A集團(tuán)開(kāi)始異地?cái)U(kuò)張，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目數(shù)量迅速增加，由原來(lái)的單區(qū)域多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段進(jìn)入多區(qū)域多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段，逐步形成集團(tuán)總部、區(qū)域公司兩級(jí)管理架構(gòu)。但A集團(tuán)仍主要圍繞單個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃開(kāi)展各項(xiàng)管理工作，沒(méi)有建立起有效的績(jī)效管理體系，年終考核和獎(jiǎng)金分配主要靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，嚴(yán)重影響了員工的公平感和工作積極性。

2、如何建立有效的績(jī)效與運(yùn)營(yíng)管理體系，是A集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展必須要解決的管理課題。 2005年A集團(tuán)曾聘請(qǐng)某知名管理咨詢公司開(kāi)展績(jī)效管理提升工作，但績(jī)效管理方案因故未能實(shí)施。2008年A集團(tuán)由人力資源部牽頭，成立由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部、成本部等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的績(jī)效項(xiàng)目組，主導(dǎo)推動(dòng)績(jī)效管理工作，并聘請(qǐng)某國(guó)際管理咨詢公司進(jìn)行績(jī)效薪酬管理提升輔導(dǎo)。經(jīng)過(guò)近兩年的運(yùn)行和實(shí)踐，企業(yè)績(jī)效管理工作日漸成熟，對(duì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和激發(fā)員工積極性等方面發(fā)揮了越來(lái)越顯著的作用。A集團(tuán)推進(jìn)績(jī)效管理的曲折經(jīng)歷在我國(guó)企業(yè)中具有一定的代表性，也反映了我國(guó)企業(yè)推行績(jī)效管理的難度。 二、績(jī)效管理問(wèn)題診斷 為了系統(tǒng)提升A集團(tuán)的績(jī)效

3、管理工作，績(jī)效項(xiàng)目組與咨詢公司一起通過(guò)文件審閱、問(wèn)卷調(diào)查、員工訪談、標(biāo)桿研究等多種方式，對(duì)A集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)診斷，發(fā)現(xiàn)存在如下主要問(wèn)題： 1.績(jī)效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效評(píng)估的前提和基礎(chǔ)，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)可以牽引組織目標(biāo)和員工行為。A集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系，主要表現(xiàn)： （1）組織層面績(jī)效指標(biāo)不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下層層分解，而是由各公司、各部門根據(jù)年度工作任務(wù)和職責(zé)自下而上申報(bào)的，員工層面的績(jī)效指標(biāo)主要是由員工根據(jù)崗位職責(zé)逐級(jí)申報(bào)的。 （2）只關(guān)注短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽略了組織核心能力的培育，導(dǎo)致組織“近視”，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展； （3）組織層面

4、績(jī)效指標(biāo)之間是孤立的，沒(méi)有邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系，績(jī)效指標(biāo)過(guò)多、過(guò)細(xì)，難以衡量，如考核“制度建設(shè)、流程執(zhí)行力”用“執(zhí)行制度、流程執(zhí)行不到位的次數(shù)及不執(zhí)行的次數(shù)”，考核“屋面滲漏率”精確到每100的滲漏點(diǎn)數(shù)等等。這樣績(jī)效管理就與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了脫節(jié)現(xiàn)象，績(jī)效管理無(wú)法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2.績(jī)效運(yùn)作體系在執(zhí)行過(guò)程中存在諸多問(wèn)題績(jī)效運(yùn)作體系主要包括考核組織、考核關(guān)系、考核反饋、考核周期、考核應(yīng)用等五個(gè)方面，它是績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行與落實(shí)的保障，沒(méi)有良好的績(jī)效運(yùn)作體系，績(jī)效指標(biāo)體系只能處于空轉(zhuǎn)狀態(tài)無(wú)法落實(shí)。 A集團(tuán)績(jī)效運(yùn)作體系存在的主要問(wèn)題有： （1）績(jī)效管理職責(zé)放在單個(gè)職能部門，缺乏強(qiáng)有力的績(jī)效管理推進(jìn)組織，不能

5、對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行有效地組織、監(jiān)控和輔導(dǎo)， （2）考核決策人與被考核對(duì)象關(guān)系不清晰，涉及隔級(jí)考核、跨部門考核尤為明顯，考核隨意性大； （3）考核結(jié)果運(yùn)用單一，僅與月度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，且考核結(jié)果影響不大，難以起到有效的激勵(lì)作用； （4）以月度為周期進(jìn)行考核忽略了房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，加劇了績(jī)效管理成本，使得績(jī)效管理流于形式； （5）考核結(jié)果實(shí)行優(yōu)秀、良好、合格、差共四類強(qiáng)制分布，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)輪流坐莊和平均主義，績(jī)效面談反饋流于形式，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。 3.員工績(jī)效理念與技能水平落后績(jī)效管理只是一套工具、辦法和機(jī)制，員工是績(jī)效管理體系的使用者和受眾群體，其績(jī)效理念與技能水平是績(jī)效管理運(yùn)行的組織

6、環(huán)境，組織環(huán)境的狀況直接影響到績(jī)效管理體系的運(yùn)行效果。 A集團(tuán)員工對(duì)于績(jī)效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理層過(guò)于注重考核結(jié)果，忽視績(jī)效反饋及問(wèn)題的分析和處理，缺乏員工績(jī)效輔導(dǎo)、面談、反饋等必要技能。員工認(rèn)為績(jī)效考核是管理自己的一種工具，對(duì)考核工作存在抵觸情緒。 三、績(jī)效指標(biāo)體系再設(shè)計(jì) A集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)體系主要由基于BSC的KPI體系、OGSM體系、工作主計(jì)劃（WMP）體系構(gòu)成，此三類指標(biāo)體系是A集團(tuán)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。A集團(tuán)經(jīng)過(guò)了自上而下、自下而上的反復(fù)討論，最后確定了各單位的績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)定義、指標(biāo)權(quán)重及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等。 （一）績(jī)效指標(biāo)體系 1.基于BSC的KPI體系 基于績(jī)效管理是對(duì)組織戰(zhàn)略的分解

7、、描述和落實(shí)的理念，在咨詢公司的協(xié)助下，A集團(tuán)績(jī)效項(xiàng)目組組織集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、下屬公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對(duì)A集團(tuán)組織戰(zhàn)略進(jìn)行了充分研討，制定出各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略舉措，以及衡量戰(zhàn)略舉措落實(shí)效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，明確了每個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系（見(jiàn)表2）。 表2 A集團(tuán)戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略舉措與KPI 戰(zhàn)略構(gòu)面 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略舉措 KPI 財(cái)務(wù)構(gòu)面 尋找和創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn) F1已有區(qū)域的市場(chǎng)深耕 F2開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目 凈利 銷售回款 提高資本效率 F3提高項(xiàng)目周轉(zhuǎn)速度 F4深化戰(zhàn)略性大宗采購(gòu) F5提升管理效率 F6開(kāi)展項(xiàng)目目標(biāo)成本管理 “三大”費(fèi)用率 項(xiàng)目目標(biāo)成本達(dá)成率 投資回報(bào)率 客戶構(gòu)面 讓顧客享有 尊貴

8、的感受 C1提升產(chǎn)品定位與客戶的匹配度 C2加強(qiáng)客戶服務(wù)的專業(yè)、規(guī)范和快速 客戶忠誠(chéng)度重大投訴 與危機(jī)事件次數(shù) 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面 提高產(chǎn)品策 劃與設(shè)計(jì)能力 I1圍繞市場(chǎng)價(jià)值研究進(jìn)行設(shè)計(jì)指導(dǎo) I2建立項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)評(píng)審機(jī)制 I3避免重犯同類設(shè)計(jì)問(wèn)題 I4產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理機(jī)制的規(guī)范化 有價(jià)值創(chuàng)新的品類數(shù) 已創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用率 提高產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)質(zhì)量與效率 I5完善產(chǎn)品品質(zhì)控制體系 I6項(xiàng)目進(jìn)度管理 I7提升產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化程度 重大質(zhì)量問(wèn)題損失金額 項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面 訓(xùn)練有素且士氣高昂的 工作團(tuán)隊(duì) L1提高人均效能 L2人才保留與激勵(lì) 人力投入產(chǎn)出比 員工敬業(yè)度 2008年之前A集團(tuán)的績(jī)

9、效管理主要是基于工作任務(wù)和計(jì)劃的考核，關(guān)注的重點(diǎn)是年度業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況。在新的績(jī)效管理體系中，經(jīng)過(guò)上下的充分研討，理清了組織各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略主題，以及為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略主題所必須采取的戰(zhàn)略舉措，并梳理出能夠衡量戰(zhàn)略舉措實(shí)施效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)不能量化的指標(biāo)通過(guò)OGSM、工作主計(jì)劃（WMP）等工具進(jìn)行進(jìn)一步分解落實(shí)。這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措的達(dá)成過(guò)程就是組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程和組織能力的提升過(guò)程，這樣績(jī)效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略之間形成了很強(qiáng)的內(nèi)在邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系。 2.基于戰(zhàn)略舉措的OGSM體系 OGSM是Objective，Goal，Strategy，Measurement的縮寫，它是通過(guò)表格的形式對(duì)公司或

10、部門設(shè)定的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的、近期目標(biāo)、達(dá)成這些目標(biāo)所要采取的策略以及策略達(dá)成的衡量標(biāo)準(zhǔn)等加以描述。它是對(duì)集團(tuán)各戰(zhàn)略構(gòu)面中“戰(zhàn)略舉措”的細(xì)化和落實(shí)，幫助公司或部門理清思路，明確工作與目標(biāo)的邏輯關(guān)系。表2列舉了A集團(tuán)OGSM體系中有關(guān)如何落實(shí)“提高產(chǎn)品策劃與設(shè)計(jì)能力”的部分： 表3A集團(tuán)OGSM體系(部分) 目標(biāo)(O) 目標(biāo)(G) 策略(S)(一年) 衡量(M) 提高 產(chǎn)品 策劃 和設(shè) 計(jì)能 力 圍繞市場(chǎng)價(jià) 值研究進(jìn)行 設(shè)計(jì)指導(dǎo) 完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)體系 和成本指導(dǎo)體系，并落實(shí) 到設(shè)計(jì)任務(wù)書中 1）2009年3月建立住宅產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與成本控制指導(dǎo)體系； 2）2009年12月建立別墅產(chǎn)品的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與成本指導(dǎo)體系

11、 建立項(xiàng)目策 劃、設(shè)計(jì)評(píng) 審機(jī)制 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程評(píng)審和 總體評(píng)審，形成可執(zhí)行的結(jié)論 1）2009年3月份成立集團(tuán)技術(shù)委員會(huì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目評(píng)審工作； 2）已完工項(xiàng)目100%需經(jīng)過(guò)完整的總體評(píng)審； 3）在建項(xiàng)目100%需經(jīng)過(guò)過(guò)程評(píng)審 避免重犯同 類設(shè)計(jì)問(wèn)題 針對(duì)至少3項(xiàng)最容易出 現(xiàn)的設(shè)計(jì)問(wèn)題擬定標(biāo)準(zhǔn) 化實(shí)施細(xì)則并給予解決 2009年8月30日前完成相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)則 產(chǎn)品策劃、 設(shè)計(jì)管理機(jī) 制的規(guī)范化 提高產(chǎn)品任務(wù)書的完整 性，建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系 和供應(yīng)商庫(kù) 1）2009年3完成產(chǎn)品任務(wù)書的標(biāo)準(zhǔn)化模板； 2）2009年5月份完成設(shè)計(jì)類的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系與供應(yīng)商庫(kù) 3.工作主計(jì)劃（WMP）體系 工作主計(jì)劃是對(duì)

12、OGSM體系中有關(guān)“策略”的進(jìn)一步分解和落實(shí)，并包含了該公司或部門其他主要工作，它是支持目標(biāo)達(dá)成并與“策略”緊密聯(lián)系的具體工作任務(wù)的有效管理工具。A集團(tuán)的工作主計(jì)劃體系主要包括：落實(shí)“策略”的子行動(dòng)計(jì)劃、子行動(dòng)計(jì)劃的優(yōu)先級(jí)別、各子行動(dòng)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人、子行動(dòng)計(jì)劃的完成時(shí)間等。所有子行動(dòng)計(jì)劃都是根據(jù)企業(yè)實(shí)際面臨的實(shí)際問(wèn)題研討制定出來(lái)的，具有非常強(qiáng)的針對(duì)性。工作主計(jì)劃體系是A集團(tuán)有效的過(guò)程管理與控制的手段，有利于重要戰(zhàn)略舉措的落實(shí)和檢查。如針對(duì)“避免重犯同類設(shè)計(jì)問(wèn)題”的子行動(dòng)計(jì)劃就有成立集團(tuán)技術(shù)委員會(huì)并建立技術(shù)委員會(huì)運(yùn)作機(jī)制、調(diào)研并制定建筑防水統(tǒng)一技術(shù)措施、調(diào)研并制定防水管爆裂統(tǒng)一技術(shù)措施、調(diào)研并制定

13、防外墻磚脫落統(tǒng)一技術(shù)措施等7項(xiàng)具體行動(dòng)。 （二）績(jī)效指標(biāo)分解體系 將績(jī)效指標(biāo)有效地分解到各下屬公司、部門及各崗位是績(jī)效管理中一個(gè)非常關(guān)鍵的過(guò)程，指標(biāo)分解是否合理，直接影響到績(jī)效管理的最終效果。A集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)分解的思路是：職位級(jí)別越高，其績(jī)效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，越強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，基層職位績(jī)效指標(biāo)更多是來(lái)源于崗位職責(zé)。 為了確保組織戰(zhàn)略落地，下屬公司均設(shè)有KPI指標(biāo)、OGSM指標(biāo)、工作主計(jì)劃，以承接集團(tuán)相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，各部門除了承接公司級(jí)的各類績(jī)效指標(biāo)外，還結(jié)合流程要求和部門的關(guān)鍵職責(zé)增加相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，公司或部門的考核結(jié)果等同于對(duì)該公司或部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果。專業(yè)類崗位人員的績(jī)效指標(biāo)

14、采用工作主計(jì)劃形式進(jìn)行考核，這些指標(biāo)來(lái)源于崗位主要職責(zé)及部門績(jī)效指標(biāo)的分解，績(jī)效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有工作質(zhì)量、成本、客戶評(píng)價(jià)、數(shù)量、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等五個(gè)維度，具體會(huì)根據(jù)情況進(jìn)行選擇。為促進(jìn)員工發(fā)展，A集團(tuán)規(guī)定了在員工年度工作主計(jì)劃中設(shè)有“員工年度發(fā)展計(jì)劃”，由主管與下屬討論制定，并納入考核范圍。 A集團(tuán)在確定各崗位績(jī)效指標(biāo)時(shí)，還考慮了崗位任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的層層分解，企業(yè)的每個(gè)崗位都承擔(dān)了相應(yīng)的戰(zhàn)略責(zé)任。 四、績(jī)效運(yùn)作體系再設(shè)計(jì) 1.建立符合行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理組織 績(jī)效管理組織是成功推進(jìn)績(jī)效管理工作的組織保障。A集

15、團(tuán)吸取了以往推進(jìn)績(jī)效管理工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，集團(tuán)人力資源部門牽頭組織成立了績(jī)效管理項(xiàng)目組，由集團(tuán)一把手、分管副總裁、人力資源部、財(cái)務(wù)部、成本管理部等相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人及下屬公司負(fù)責(zé)人組成，下屬公司也成立了相應(yīng)的績(jī)效管理工作組。績(jī)效管理組織成員構(gòu)成的多樣性，保證了該組織既懂績(jī)效管理，又熟悉房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、運(yùn)作業(yè)務(wù)，懂房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。該組織作為推進(jìn)績(jī)效管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)有具體的工作計(jì)劃，負(fù)責(zé)績(jī)效管理具體推動(dòng)工作，對(duì)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題定期檢討，并作出相應(yīng)的調(diào)整方案，從而保證了績(jī)效管理工作在推進(jìn)過(guò)程中能不斷改進(jìn)和自我完善。 2.合理設(shè)置考核周期、指標(biāo)權(quán)重及強(qiáng)制分布 房地產(chǎn)行業(yè)一個(gè)顯著特點(diǎn)是實(shí)行

16、項(xiàng)目運(yùn)作，從項(xiàng)目開(kāi)工到竣工，少則一兩年，長(zhǎng)則三五年，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，不可控影響因素多。如果以項(xiàng)目周期作為考核周期，則考核周期太長(zhǎng)，不利于績(jī)效控制。因此A集團(tuán)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者、下屬公司經(jīng)營(yíng)者采取季度述職、年度綜合考核的辦法，考核以KPI指標(biāo)完成情況為主；對(duì)職能管理部門及專業(yè)人員采取季度考核和年度考核相結(jié)合的辦法，以策略和計(jì)劃落實(shí)考核為主。通過(guò)季度考核與及時(shí)的述職溝通，進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控和反饋，對(duì)不合理績(jī)效指標(biāo)按規(guī)定的流程定期進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)多變的特性。 由于A集團(tuán)推行績(jī)效管理時(shí)間不長(zhǎng)，績(jī)效管理文化尚未形成，各崗位工作可量化程度不高，因此對(duì)職能管理部門及專業(yè)人員實(shí)行考核結(jié)果“強(qiáng)制分布”，以克服“

17、偏松偏緊”、“趨中效應(yīng)”、“老好人”等現(xiàn)象，體現(xiàn)績(jī)效成績(jī)的差異。具體來(lái)說(shuō)，如果部門績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀的，該部門員工被評(píng)為A（優(yōu)秀）的比例不超過(guò)30%；如果部門績(jī)效等級(jí)為良好的，該部門員工被評(píng)為A的比例不超過(guò)20%，同時(shí)規(guī)定該部門員工被評(píng)為C（待改進(jìn)）的不少于10%；如果部門績(jī)效等級(jí)為待改進(jìn)的，該部門員工不得評(píng)A，同時(shí)規(guī)定該部門員工被評(píng)為C的比例不少于20%。A集團(tuán)還詳細(xì)規(guī)定了人數(shù)較少部門、集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動(dòng)人員等特殊情況的考核辦法。 為了輔導(dǎo)各部門的績(jī)效評(píng)估和面談，績(jī)效小組有選擇性的參與各部門的績(jī)效面談過(guò)程，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)指正，總結(jié)并編制績(jī)效評(píng)估與面談原則，提高了各級(jí)管理者績(jī)效評(píng)估、面談的技能，有

18、效地防止了“輪流坐莊”現(xiàn)象。 3.合理運(yùn)用考核結(jié)果 通過(guò)系統(tǒng)梳理績(jī)效和薪酬管理體系，A集團(tuán)明確了績(jī)效考核結(jié)果與員工的物質(zhì)利益如績(jī)效獎(jiǎng)金、薪資調(diào)整等的掛鉤機(jī)制，以及對(duì)員工培訓(xùn)和職業(yè)升遷等方面的影響。這些機(jī)制通過(guò)企業(yè)薪酬、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展等管理制度中做出明確的規(guī)定。如A集團(tuán)薪酬管理制度中規(guī)定，員工年度薪酬調(diào)整根據(jù)調(diào)薪矩陣決定調(diào)薪比例，調(diào)薪矩陣所依據(jù)的一個(gè)維度就是調(diào)薪周期內(nèi)員工的績(jī)效表現(xiàn)。因此，績(jī)效考核結(jié)果不但影響員工當(dāng)期的績(jī)效獎(jiǎng)金，還會(huì)影響其今后的調(diào)薪機(jī)會(huì)。這樣，A集團(tuán)將績(jī)效管理與人力資源管理的其他職能有效地掛鉤起來(lái)，也為公司其他人事決策提供了可靠的依據(jù)。 五、人力資源部門的角色定位 A集團(tuán)成功推進(jìn)績(jī)效管理與人力資源部門正確的角色定位密不可分。 首先，A集團(tuán)沒(méi)有將績(jī)效管理變成單個(gè)職能部門包辦的工作，而是集團(tuán)人力資源部門牽頭成立了符合行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理組織，將與績(jī)效管理工作密切相關(guān)的負(fù)責(zé)人納入績(jī)效管理組織，積極推動(dòng)高層管理者參與績(jī)效管理工作，這是成功開(kāi)展績(jī)效管理工作組織保障和關(guān)鍵。 其次，A集團(tuán)人力資源部門充分了解了公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)，與咨詢公司一起設(shè)計(jì)并運(yùn)用管理工具和方法幫