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1、第三章 人力資源計(jì)劃( PLANNING FOR HR ) 本章教學(xué)目的與要求:本章介紹人力資源規(guī)劃的基本概念、形式、作用、程序,以及人力資源供需預(yù)測(cè)與平衡,旨在通過(guò)本章學(xué)習(xí)使學(xué)者了解人力資源規(guī)劃的制訂程序,掌握人力資源供需預(yù)測(cè)方法和平衡。 本章重點(diǎn):1人力資源計(jì)劃制定的程序2選用合適方法進(jìn)行人力資源需求的預(yù)測(cè)3選用合適方法進(jìn)行人力資源供給的預(yù)測(cè) 本章難點(diǎn):馬爾柯夫矩陣 本章教學(xué)時(shí)數(shù):5學(xué)時(shí) 本章教學(xué)方法:講授法、案例法引例1夏普科爾制造公司的營(yíng)銷經(jīng)理馬克在每周的經(jīng)理例會(huì)上說(shuō),“我有個(gè)好消息,我們可以和麥多德公司簽訂一大筆合同。我們所要做的就是在這一年而不是兩年內(nèi)完成這個(gè)計(jì)劃,我告訴他們我們能
2、夠做到?!比欢肆Y源經(jīng)理琳達(dá)的話卻使得每個(gè)人都必須面對(duì)現(xiàn)實(shí),她說(shuō),“在我看來(lái),我們現(xiàn)有的工人并不具備按麥多德公司的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所需要的專業(yè)知識(shí)。在原來(lái)兩年的計(jì)劃進(jìn)度表中,我們?cè)?jì)劃對(duì)現(xiàn)有的工人逐步進(jìn)行培訓(xùn),但是按現(xiàn)在的時(shí)間表,我們將不得不到勞動(dòng)力市場(chǎng)上去招聘那些具有該方面工作經(jīng)驗(yàn)的工人?;蛟S我們有必要進(jìn)一步分析這個(gè)方案,看看是否確實(shí)需要這么做。如果我們要在一年中而不是兩年中完成這一計(jì)劃,人力資源成本將大幅度的上升。不錯(cuò),馬克,我們能做到這一點(diǎn),但是由于這些約束條件,這個(gè)計(jì)劃的效益會(huì)好嗎?”為什么馬克的計(jì)劃會(huì)有可能無(wú)法實(shí)施?人力資源的充裕程度決定著組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的可行性引例2企業(yè)的“難題”
3、好不容易搞到了新的合同/項(xiàng)目/訂單,要開發(fā)某項(xiàng)新產(chǎn)品。但企業(yè)現(xiàn)有人員沒辦法完成,當(dāng)然可以“亡羊補(bǔ)牢”進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)。但是早干什么了呢?正是由于計(jì)劃沒做好,存在約束條件。結(jié)果,到手的項(xiàng)目/訂單付諸東流了?!巴鲅蜓a(bǔ)牢”晚矣!引例3企業(yè)中的現(xiàn)象企業(yè)中的a部門缺人,HR經(jīng)理到處跑人才市場(chǎng)、招聘會(huì)去招人,兩個(gè)月后終于招到了人,而這時(shí)a部門卻說(shuō):“兩個(gè)月前我們?nèi)比?,現(xiàn)在人手已經(jīng)夠了?!庇龅竭@種情況,如果你就是這個(gè)HR經(jīng)理,你會(huì)怎么辦?HR經(jīng)理也很生氣,他會(huì)說(shuō)“招人也是需要時(shí)間的?!边@個(gè)我們也都知道,我們誰(shuí)也沒有那么大本事,說(shuō)招人,馬上就能信手捏來(lái),我們又不是孫悟空,能變出活人來(lái)。那么,該如何解決這個(gè)問題呢
4、?引例4現(xiàn)在,企業(yè)日益壯大,當(dāng)然也出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸缺少人才。企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展壯大,就必須依靠源源不斷的人才。但是,很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人,卻不知道為什么缺人,以及如何解決這一問題。崗位缺人,但組織還要發(fā)展,沒人怎么辦?大致有 下策:就事論事 補(bǔ)充 這樣三種 中策:知道原因 補(bǔ)充 解決方案 上策:知道如何解決問題 規(guī)劃當(dāng)然,上策最好了,也就是我們這一章要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。第一節(jié) 人力資源計(jì)劃概述一、人力資源計(jì)劃的定義(一)什么是人力資源規(guī)劃Human Resource Planning又稱作人力資源計(jì)劃廣義上:人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來(lái)環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況,制定
5、必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)戰(zhàn)略,確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求,使組織和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。狹義上:人力資源規(guī)劃是為保證組織獲得所需要的人員進(jìn)行未來(lái)人力供、需的預(yù)測(cè),并使之平衡匹配。 (二)人力資源規(guī)劃的必要性組織人員流動(dòng)的模型A:向上流動(dòng),如晉升,B:發(fā)展和向上流動(dòng),C:平行流動(dòng),如工作輪換,個(gè)人多樣化技能的發(fā)展D:外部招募E:損耗,如年齡原因,其他發(fā)展機(jī)會(huì),新技術(shù)(二)人力資源規(guī)劃的必要性1、人力資源規(guī)劃是確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)需求;2、能為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì),提供基礎(chǔ)和保證;3、能夠使企業(yè)更好的控制人工成本;4、能夠?yàn)槠髽I(yè)人事政策的制定提供必要的
6、信息;5、提高員工的積極性和主動(dòng)性,加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。(三)要準(zhǔn)確理解,必須注意四點(diǎn) 1、人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行 2、人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩部分: (1)供給和需求的預(yù)測(cè) (2)供需平衡3、要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行4、實(shí)質(zhì):企業(yè)在既定方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下,進(jìn)行人力資源管理1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)和能力的人員;2、能夠預(yù)測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過(guò)?;蛉肆Σ蛔?;3、建設(shè)一支訓(xùn)練有素,運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍,增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力;4、充分利用現(xiàn)有人力資源;5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性。 (四)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)二、人力資源計(jì)劃的內(nèi)
7、容人力資源總體規(guī)劃是指在計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃則包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、分配計(jì)劃、提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、工資計(jì)劃、保險(xiǎn)福利計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休計(jì)劃,等等。這些業(yè)務(wù)計(jì)劃是總體規(guī)劃的展開和具體化,每一項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃都由目標(biāo)、政策、步驟及預(yù)算等部分構(gòu)成。如表1-6-3所示。這些業(yè)務(wù)計(jì)劃的結(jié)果應(yīng)能保證人力資源總體規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表1-6-3 人力資源規(guī)劃內(nèi)容一覽表計(jì)劃類別 目標(biāo) 政策 步驟 預(yù)算 總規(guī)劃 總目標(biāo):(績(jī)效、收縮、保持穩(wěn)定) 基本政策:(擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定) 總步驟(按年安排,如完善人力信息系統(tǒng)) 總預(yù)算:萬(wàn)元 人員補(bǔ)充計(jì)劃 類型、數(shù)量
8、、層次,對(duì)人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績(jī)效的改善等 人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來(lái)源范圍、起點(diǎn)待遇 擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn),廣告吸引、考試、面試、筆試、錄用、教育上崗 招聘挑選費(fèi)用 人員分配計(jì)劃 部門編制,人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績(jī)效改善、人力資源能位匹配,職務(wù)輪換幅度。 任職條件,職位輪換范圍及時(shí)間 略 按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算 人員接替和提升計(jì)劃 后備人員數(shù)量保持,提高人才結(jié)構(gòu)及績(jī)效目標(biāo) 全面競(jìng)爭(zhēng),擇優(yōu)晉升,選拔標(biāo)準(zhǔn),提升比例,未提升人員的安置 略 職務(wù)變動(dòng)引起的工資變動(dòng) 教育培訓(xùn)計(jì)劃 素質(zhì)及績(jī)效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型,提供新人力,轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng) 培訓(xùn)時(shí)間的保證、培訓(xùn)效果的保證(如待遇、考核、使用) 略 教育培訓(xùn)總
9、投入產(chǎn)出,脫產(chǎn)培訓(xùn)損失 工資激勵(lì)計(jì)劃 人才流失減少,士氣水平,績(jī)效改進(jìn) 工資政策,激勵(lì)政策,激勵(lì)重點(diǎn) 略 增加工資獎(jiǎng)金額預(yù)算 勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃 降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿 參與管理,加強(qiáng)溝通 略 法律訴訟費(fèi) 退休解聘計(jì)劃 編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高 退休政策及解聘程序 略 安置費(fèi)、人員重置費(fèi) 三、影響人力資源計(jì)劃的因素1、企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)2、政府管理3、一般經(jīng)濟(jì)環(huán)境4、勞動(dòng)力市場(chǎng)5、工作資格要求四、人力資源計(jì)劃的程序1、搜集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料2、人力資源需求預(yù)測(cè)3、人力資源供給預(yù)測(cè)4、確定人員凈需求5、確定人力資源目標(biāo)6、確定具體規(guī)劃7、對(duì)人力資源計(jì)劃的審核與評(píng)估第二節(jié) 人力
10、資源供求預(yù)測(cè)一、人力資源供給分析1、內(nèi)部供給分析1)內(nèi)部供給分析的依據(jù)和工具 人力資源信息系統(tǒng)(1)人工系統(tǒng)人員儲(chǔ)備與發(fā)展記錄(人事檔案)(2)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)2)影響內(nèi)部供給的因素(1)企業(yè)職工的自然流動(dòng)(傷殘、退休、死亡)(2)內(nèi)部流動(dòng)(晉升、降職、平調(diào))(3)跳槽(停薪留職、合同到期解聘)3)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法(1)管理人員接替模型(替代單法):針對(duì)管理人員供給預(yù)測(cè)的一種簡(jiǎn)單而有效的方法。3繼任卡法(也叫替補(bǔ)圖法)(1) 繼任卡的一般形式:表2.23 繼任卡的一般樣式ABCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE緊急繼任者DEBE表格說(shuō)明:A填入現(xiàn)任者晉升可能性,且用
11、不同顏色表示晉升可能性大小甲級(jí)(紅色表示)表示應(yīng)立即晉升,乙級(jí)(黑色表示)表示隨時(shí)可以晉升,丙(綠色表示)表示在13胩(年)內(nèi)可以晉升,?。S色表示)表示在35年可以晉升。B填入現(xiàn)任者的職務(wù);C填入現(xiàn)任者的年齡,僅是為了考慮何時(shí)退休之用;D填入現(xiàn)任者姓名;E填入現(xiàn)任者任現(xiàn)職的年限。1、2、3分別代表三位繼任者。C1、C2、 C3,D1、D2、D3,B1、B2、B3 ,A1、A2、A3分別表示三位繼任者的年齡、姓名、職務(wù)和晉升的可能性(和現(xiàn)任者的字母含義一樣)。最后一行為緊急繼任(如當(dāng)現(xiàn)任者突然死亡、突然辭職等)者在年齡、姓名、職務(wù)方面的情況。(2)繼任卡的運(yùn)用:可通過(guò)一個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明其的(去掉)
12、運(yùn)用。某公司銷售副總經(jīng)理吳大偉,50歲,任現(xiàn)職已5年,晉升為總經(jīng)理的可能性為乙級(jí);三位銷售副總經(jīng)理繼任者的情況如下:周志新,45歲,銷售部經(jīng)理,晉升為銷售副總經(jīng)理的可能性為乙級(jí);朱仁明,41歲,市場(chǎng)部經(jīng)理,晉升為銷售副總經(jīng)理的可能性為丙級(jí);陳曉東,36歲,銷售助理,晉升為銷售副總經(jīng)理的可能性為丙級(jí)。顯然緊急繼任者為周志新。表2.24 繼任卡實(shí)例乙(黑色)銷售副總經(jīng)理B50歲D吳大偉5年E45歲1周志新銷售部經(jīng)理乙(黑)41歲2朱仁明市場(chǎng)部經(jīng)理丙(綠)36歲3陳曉東銷售助理丙(綠)45歲緊急繼任者周志新銷售部經(jīng)理(3)繼任卡的作用:使企業(yè)不會(huì)由于某個(gè)人的離去而影響到工作;顯示某些員工需要經(jīng)過(guò)一段
13、時(shí)間的培訓(xùn)和實(shí)踐才能晉升(如丙級(jí)則需要13年的時(shí)間);使員工分析和看到自己的職業(yè)生涯道路,從而及早為自己設(shè)計(jì)發(fā)展的目標(biāo)。(2)馬爾可夫分析法此種方法與上一種流動(dòng)可能性矩陣圖十分相似,除提供留任率、晉升率、降職率外,還增加了各崗現(xiàn)任員工數(shù)量,因而利用此種方法可預(yù)測(cè)將來(lái)某時(shí)期各崗員工的數(shù)量。表2.22 馬爾可夫分析矩陣圖現(xiàn)有員工數(shù)ABCD流出A600.7 420.1 60.05 30 00.15 9B700.10 70.6 420.10 70.10 70.10 7C500 00 00.80 400.10 50.10 5D1000 00 00.05 50.85 850.10 10 終止期員工數(shù)280
14、 5148559731表中,同崗交叉點(diǎn)的數(shù)字為該崗的留任率,如A、B、C、D四崗的留任率各為0.70、0.60、0.80、0.85;低崗到高崗的為該低崗的晉升率,如B晉升為A(假設(shè)表中AD表示為從低崗到高崗)的晉升率為0.10;高崗到低崗的為該高崗的降職率,如B降為C的降職率為0.10;此外,表中最后五列左邊的數(shù)據(jù)表示不同崗位或流出的流動(dòng)率,右邊的數(shù)據(jù)為相應(yīng)的實(shí)際流動(dòng)人數(shù)。最后,可以得出終止期各崗位該有的員工人數(shù)或流出的總?cè)藬?shù)。2人力資源外部供給預(yù)測(cè)人力資源外部供給預(yù)測(cè)實(shí)質(zhì)就是分析社會(huì)勞動(dòng)力資源的供給狀況,而社會(huì)勞動(dòng)力供給狀況受到人口數(shù)量與結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)、社會(huì)文化教育等外界條件的影響。因而在
15、(當(dāng))企業(yè)在(去掉)預(yù)測(cè)外部人力資源供給時(shí),應(yīng)考慮這些因素,當(dāng)然就考慮范圍來(lái)看,更重要的應(yīng)是企業(yè)所在地區(qū)的這些相應(yīng)(以上)因素。1人口因素具體又包括:(1)本地區(qū)人口總量與人力資源率:它們決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量,且這兩個(gè)因素與人力資源總量成正比。(2)本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成:它決定了在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗(yàn)等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。2經(jīng)濟(jì)與教育因素(1)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了對(duì)外地勞動(dòng)力的吸引能力,顯然經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高,對(duì)外地勞動(dòng)力的吸引力就越強(qiáng),則本地的勞動(dòng)力供給也就越充分。如廣州、深圳外地補(bǔ)充的勞動(dòng)力更多。(2)本地區(qū)的教育水平,特別是政府與組織對(duì)培
16、訓(xùn)和再教育的投入,直接影響勞動(dòng)力供給的質(zhì)量。3勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況(1)本地勞動(dòng)力平均價(jià)格/外地勞動(dòng)力平均價(jià)格;(2)本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)、工作價(jià)值觀及擇業(yè)模式,如深圳勞動(dòng)者的平均年齡較低,年輕一族有不同于傳統(tǒng)的工作價(jià)值觀,他(她)們認(rèn)為“拼命工作,喜歡花錢;只有當(dāng)把手里的錢花光花盡,才會(huì)真正有一種強(qiáng)烈的危機(jī)感,而這種危機(jī)感會(huì)促使你去更好地把握機(jī)會(huì)甚至是創(chuàng)造機(jī)會(huì),更積極地去發(fā)揮主觀能動(dòng)性;也就是說(shuō)會(huì)花錢,才能會(huì)去掙更多的錢?!辈粌H是一種新型的工作價(jià)值觀,而且也是一種生活方式,更是一種生活哲學(xué)?,F(xiàn)在深圳有號(hào)稱“月光一族”(即把當(dāng)月工資全部花光)的“新新人類”。(3)本地區(qū)地理位置對(duì)外地人口的吸引力,
17、如沿海地區(qū)對(duì)外地人口有(的)吸引力較大。(4)本地區(qū)外來(lái)勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量。4科技因素科技對(duì)人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)的影響主要體現(xiàn)在:(1)掌握高科技的白領(lǐng)員工的供給量增大。高科技發(fā)展和在各行各業(yè)中的運(yùn)用,使得對(duì)掌握高科技的人員的需求量急劇上升,從而推動(dòng)了教育界對(duì)掌握高科技人才的培養(yǎng),使勞動(dòng)力市場(chǎng)中掌握高科技的勞動(dòng)力增加。(2)由于辦公室自動(dòng)化的普及,使對(duì)中層管理者的需求量大規(guī)模削減,從而導(dǎo)致中層管理者的供給量相對(duì)縮減。(3)科技發(fā)展使人們從事生產(chǎn)的時(shí)間越來(lái)越少,閑暇時(shí)間越來(lái)越多,因而服務(wù)行業(yè)的勞動(dòng)力需求增加,從而導(dǎo)致該行業(yè)勞動(dòng)力供給的增加。如我國(guó)下崗職工主要在服務(wù)性行業(yè)中再就業(yè)。相關(guān)的政府政策、法規(guī)
18、本地政府從本地經(jīng)濟(jì)和保護(hù)本地勞動(dòng)力就業(yè)機(jī)會(huì)出發(fā),都會(huì)在參考國(guó)家有關(guān)法令基礎(chǔ)上頒布一些政策法規(guī),如防止外地勞動(dòng)力盲目進(jìn)入本地勞動(dòng)力市場(chǎng),嚴(yán)禁童工就業(yè),員工安全保護(hù)法規(guī)等。二、需求分析1、影響人力資源需求的因素1)技術(shù)、設(shè)備條件的變化2)企業(yè)規(guī)模的變化3)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的變化4)培訓(xùn)5)人員穩(wěn)定性6)外部因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2、人力資源需求預(yù)測(cè)前需調(diào)查的內(nèi)容1)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性;2)現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動(dòng)負(fù)荷情況;3)未來(lái)的生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃,生產(chǎn)因素的可能變動(dòng)情況。 3、需求預(yù)測(cè)技術(shù)1)比率分析,Ratio Analysis基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來(lái)進(jìn)行的一種預(yù)測(cè)
19、方法。預(yù)測(cè)時(shí),首先要計(jì)算出人均的生產(chǎn)效率,然后再根據(jù)企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)出對(duì)人力資源的需求: 未來(lái)的業(yè)務(wù)量 所需的人力資源= 人均的生產(chǎn)效率如果考慮到生產(chǎn)率的變化,計(jì)算公式可作如下修改: 未來(lái)的業(yè)務(wù)量所需的人力資源= 目前人均的生產(chǎn)效率(1+生產(chǎn)效率的變化率)對(duì)于一個(gè)學(xué)校來(lái)說(shuō),目前一名老師能夠承擔(dān)40名學(xué)生的工作量,如果明年學(xué)校準(zhǔn)備讓在校學(xué)生達(dá)到4000人,那么需要多少名老師呢?某企業(yè)的生產(chǎn)車間,目前每個(gè)工人每天可生產(chǎn)零件500件,明年要完成110萬(wàn)件零件的生產(chǎn)任務(wù),由于工人的熟練程度提高,生產(chǎn)率將提高10%,問:需要多少名工人?2)德爾菲法(Delphi Method)它是按規(guī)定程序,背靠背
20、地征詢專家對(duì)組織有關(guān)問題的意見,然后進(jìn)行決策的方法。(1)德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)<姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題,請(qǐng)專家分別發(fā)表意見;主持人把意見綜合整理后,再反饋給每個(gè)人;請(qǐng)他們重新作出分析和判斷; 主持人再進(jìn)行意見綜合,再反饋給每個(gè)人。如此反復(fù),直到意見大體趨于一致,或意見分歧明朗化為止。(2)德爾菲法的特點(diǎn) 專家參與;匿名方式;多次反饋;有效避免迷信權(quán)威;采用統(tǒng)計(jì)方法3)回歸分析法(一元線性回歸)Y(需求量)=a+bX(產(chǎn)量)由最小二乘法得出:a =Yi-bxib= XiYi XiYi Xi2 Xi Xi某企業(yè)1997-2006年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如下: 4)專家征詢法指由若干位有經(jīng)驗(yàn)的專家或管理人員作直覺判斷進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種方法。這種方法適用于環(huán)境變動(dòng)不大,組織規(guī)模較小,尚缺少信息資料的情況下;其缺點(diǎn)是易受人際關(guān)系、群體壓力的影響,另外,若干位專家也難集中在一起。三、人力資源供求平衡及決策1、供大于求1)撤消和合并臃腫的機(jī)構(gòu),減少冗員2)凍結(jié)雇傭,限制加班3)鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退4)加強(qiáng)培訓(xùn)工作:儲(chǔ)備人力資本5)減少員工的工作時(shí)間,降低員工的工資水平6)辭退那些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平差、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的職工2、供不應(yīng)求的措施1)內(nèi)部調(diào)劑2)工作再設(shè)計(jì):工作豐富化3)延長(zhǎng)工時(shí),增加報(bào)酬(短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重、工人愿意延
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