COSO內(nèi)部控制與企業(yè)風險管理整合框架的比較

1、.COSO內(nèi)部控制與企業(yè)風險管理整合框架的比較 企業(yè)風險管理整合框架在內(nèi)部控制整合框架的基礎(chǔ)上增加了一個新觀念，一個戰(zhàn)略目標，兩個概念和三個要素。即風險組合觀，戰(zhàn)略目標，風險偏好、風險容限的概念以及目標設(shè)定、事項識別、風險應(yīng)對要素。（1）在內(nèi)部控制鄭和框架的基礎(chǔ)上，企業(yè)風險管理框架引入了風險組合觀。對企業(yè)內(nèi)部而言，其風險可能落在該單位的風險容限范圍內(nèi)，但從企業(yè)總體來看，總風險可能會超過企業(yè)總體的風險偏好范圍。因此企業(yè)風險管理要求以風險組合觀看待風險，對相關(guān)的風險進行識別并采取措施使企業(yè)所承擔的風險在風險偏好的范圍內(nèi)。 （2）內(nèi)部控制整合框架將企業(yè)的目標分成三類，即經(jīng)營目標、報告目標、合規(guī)性目標

2、。其中經(jīng)營目標、合規(guī)性目標與風險管理框架相同，但報告目標有所不同。企業(yè)風險管理整合框架中，報告被大大地拓展為企業(yè)所編制的所有報告，包括對內(nèi)、對外的報告，而且內(nèi)容不僅包含更加廣泛的財務(wù)信息，而且包含非財務(wù)信息。 另外，企業(yè)風險管理整合框架增加一大目標，即戰(zhàn)略目標，它處于比其他目標更高的層次。戰(zhàn)略目標來自一個企業(yè)的使命或愿景，因而經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)性目標必須與其相協(xié)調(diào)。（3）企業(yè)風險管理構(gòu)架引入風險偏好和風險容限兩個概念。風險偏好是指企業(yè)在追求愿景的過程中所原意承受的廣泛意義的風險數(shù)量，它在戰(zhàn)略制定和相關(guān)目標選擇時起到風向標的所用。風險容限是指在企業(yè)目標實現(xiàn)過程中所能接受的偏離程度。在確定各

3、目標的風險容限時，企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標的重要性，并將其與企業(yè)風險偏好聯(lián)系起來，將風險控制在風險可接受程度的最大范圍內(nèi)，以保證企業(yè)能在更高的層次上實現(xiàn)企業(yè)目標。 （4）企業(yè)風險整合框架在內(nèi)部控制整合框架的基礎(chǔ)上新增了三個風險管理要素：目標設(shè)定、 事項識別、風險應(yīng)對，它們將企業(yè)的管理中心更多地移向風險管理。同時，在內(nèi)部環(huán)境中，強調(diào)了董事會的風險管理理念。因此，企業(yè)風險管理鄭和框架拓展了COSO的風險評估要素。（5）其他要素在風險管理整合框架中的擴展 在控制活動要素中，企業(yè)風險管理整合框架明確指出，在某些情況下，控制活動本身也起到風險應(yīng)對的作用。 在信息與溝通要素中，企業(yè)風險管理整合框架擴大了企業(yè)信息

4、和溝通的構(gòu)成內(nèi)容，認為企業(yè)的信息應(yīng)包括來自過去、現(xiàn)在和未來潛在事項的數(shù)據(jù)。 在職能與責任描述中，企業(yè)風險管理整合框架要求企業(yè)設(shè)立新的部門，即風險管理部門，并描述了風險管理官的職能與責任，擴充了董事會的職能。 以下表格為內(nèi)部控制整合框架與企業(yè)風險管理整合框架的比較： 采購人員為了私人利益在采購中沒有進行比價管理，而是選擇有回扣的供應(yīng)商，這往往造成采購材料質(zhì)量得不到保證，或者價格高于市場平均價，企業(yè)利益受損。因此，有效控制采購人員收受回扣時是企業(yè)在采購環(huán)節(jié)應(yīng)著重注意的事項。 上述控制采購人員收受回扣，體現(xiàn)了以下幾個方面的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)： 1、職工素質(zhì)控制。對采購人員的法制教育和道德教育，尤其是職業(yè)道

5、德教育，應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)常性的工作。文中所提到的具體方法值得提倡。 2、崗位責任和崗位輪換制度。公司與采購員分別簽訂違約金巨大的廉政合同，明文規(guī)定，如果采購人員收受回扣，經(jīng)查明，則處以幾倍甚至幾十倍的罰款，以這樣的形式能夠使采購人員對回扣忘而卻步。另外，采購人員要定期輪換，防止一個人長期聯(lián)系某些供應(yīng)商或者長期采購?fù)回浳铮瑴p少舞弊的可能性。 3、公司開放、透明采購渠道，建立供應(yīng)商資料系統(tǒng)，實施比價管理。只有這樣，才能使采購環(huán)節(jié)的詢價與確定供應(yīng)商的職務(wù)分離更加有意義，公司采購能有更多的選擇，也使得公司能夠以更低的價格購入更優(yōu)質(zhì)的貨物、固定資產(chǎn)等。同時，透明采購渠道，也使得采購人員能夠無形中受到供應(yīng)商

6、的監(jiān)督，不敢輕易收受回扣。 4、加強監(jiān)督體系。好的內(nèi)部控制體系應(yīng)該具有強有力的監(jiān)督體系。有專人負責對采購人員的采購行為進行監(jiān)督，定期抽查采購人員的采購價格，與其他供應(yīng)商相比較。同時也應(yīng)關(guān)注采購人員所采購物資的質(zhì)量。 上述幾個方面的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)做好了，采購人員收受回扣的現(xiàn)象就會得到很大程度的遏制。 從表面看，上述失控情形是企業(yè)因求貨心切、因受騙上當而造成的直接經(jīng)濟損失；而從內(nèi)控角度分析，是由于企業(yè)控制意識缺失、工作粗枝大葉等產(chǎn)生的管理失控。在不了解供貨方信用狀況與否以及有無貨物供應(yīng)的情況下就盲目預(yù)付款項（定金），這樣的企業(yè)與管理現(xiàn)狀確實是很容易上當受騙的，教訓十分深刻。如何加強采購環(huán)節(jié)中預(yù)付款的

7、內(nèi)部控制，至少應(yīng)當關(guān)注以下幾個方面（一）應(yīng)當建立嚴格的訂貨控制制度訂貨是整個進貨過程的核心，通過訂貨程序控制，有助于控制企業(yè)整個進貨過程。而一個人主觀武斷說了算，無視訂貨程序控制的企業(yè)，很容易導致舞弊或損失產(chǎn)生。通常，訂貨控制應(yīng)主要考慮以下幾個方面的重要環(huán)節(jié)：1慎重選擇供貨單位，必要時派人到供貨單位調(diào)查其設(shè)備狀況、技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量；2審核供貨單位的供貨條件，其中包括價格、運費、運貨能力、以及維修服務(wù)能力等；3調(diào)查了解有關(guān)供貨單位的信譽和財務(wù)狀況等。企業(yè)只有在充分考慮上述因素后，采購部門才可以擇定供貨單位，簽訂合同或發(fā)出訂貨單。（二）應(yīng)當建立嚴格的合同審核制度上述案例中預(yù)付一半定金的合同并不符

8、合合同管理的要求，無效的合同在缺乏內(nèi)部控制的企業(yè)中卻通行無阻，實在令人擔憂。企業(yè)采購部門在辦理付款業(yè)務(wù)時，應(yīng)當對采購合同協(xié)議約定的付款條件以及采購發(fā)票、結(jié)算憑證、檢驗報告、計量報告和驗收證明等相關(guān)憑證的真實性、完整性、合法性及合規(guī)性進行嚴格審核，并提交付款申請，財務(wù)部門依據(jù)合同協(xié)議、發(fā)票等對付款申請進行復(fù)核后，提交企業(yè)相關(guān)權(quán)限的機構(gòu)或人員進行審批，辦理付款。財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)進度計劃、采購計劃、請購單、采購合同以及經(jīng)批準的預(yù)付款項，才能辦理預(yù)付款的支付手續(xù)。財會部門應(yīng)當參與商定對供應(yīng)商付款的條件，尤其要認真審查預(yù)付款的合同，必要時聘請法律顧問審查。如果是分期預(yù)付款項的，應(yīng)嚴格分期支付手續(xù)。（三

9、）應(yīng)當建立與健全后續(xù)檢查制度采購部門在發(fā)出訂貨單并辦妥預(yù)付款手續(xù)以后，供應(yīng)單位是否能按訂貨單所定的條件交貨，需采購部門經(jīng)常關(guān)注。采購人員在必要時可到供貨單位查看產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和檢查質(zhì)量，以保證供貨單位按條件發(fā)貨。同時，采購人員還應(yīng)掌握本企業(yè)的生產(chǎn)進度，以確保供貨單位的交貨能夠滿足本企業(yè)的生產(chǎn)需要。采購部門對所進行的后續(xù)檢查工作應(yīng)做記錄，以全面掌握材料的供應(yīng)情況。（四）應(yīng)當建立與健全及時報告制度采購人員或其他相關(guān)人員一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)單位有異常情況或有上當受騙的跡象，就應(yīng)當及時報告上級主管部門，并及時處理，以盡量減少或挽回損失。應(yīng)當看到，加強采購與付款環(huán)節(jié)的控制應(yīng)當深入、具體、細致、周到，并注重實效。預(yù)算管理三大管理目標：第一，資金配置。將公司的管理資金進行合理的規(guī)劃，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算進行各種資源的分配，保證各個部門的業(yè)務(wù)能保證各個部門的業(yè)務(wù)能夠順