管理學 第七章

1、 領導第七章 領導概述7.1 領導就是影響群體或組織成員，使其為確立和實現(xiàn)組織或群體目標而做出努力和 貢獻的過程。領導一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系，這些人是領導者的下屬，或1. 者說是領導的對象。領導者與其下屬可以相互影響，但兩方面的影響力是不同的。領導者對其下屬2. 的影響力要遠大于其下屬對領導者的影響力，正因如此，領導才能得以實現(xiàn)。 領導者有目標，即一切領導行為必須指向組織或群體目標。3. 7.1.2領導者權力的構成 領導者的影響力來源： 一是職位權力，即領導者因職位而被賦予的權力二是個人權力，也可以說是非職位權力，這種權利與領導者所處的職位無關它是 由于領導者自身的某些特殊條件

2、才具有的。從權利的構成基礎來看，可將領導者的權利分成五類： 懲罰權，也成強制權 通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強制服從的一種權力。 獎賞權 給予和取消報酬的權力。 合法權，也稱法定權 下級認為領導者有合法的權力影響他，他必須接受領導者的影響。 表率權 主要來自個人魅力 專長權 源于專業(yè)特長 7.2人性假設 7.2.1從經(jīng)濟人到復雜人的假設 1.“經(jīng)濟人”的假設：人主要是為經(jīng)濟利益而生存的。由古典經(jīng)濟學家亞當 斯密最早提出，古典管理學者也是從“經(jīng)濟人”這個基本假設出發(fā)的。 2.“社會人”的假設：人在進行工作時將物質(zhì)利益看成次要的因素，人們最重視的是和周圍人的友好相處，以此來滿足其社交和歸屬的需要

3、。 社會人假設的主要內(nèi)容包括： 工業(yè)革命所帶來的專業(yè)分工工人和工人之間的關系形成人類工作的主要動機是社會和機械化的結果，是工作變?nèi)藗冏钇谕陬I導者的事能的影響力，比管理部門所采得單調(diào)而無意義。因此，必需要，通過與同事之間的關取的管理措施和獎勵具有更承認并滿足他們的社會需要。系可以獲得基本的認同感。須從工作的社會關系中尋求大的影響。工作意義。 與社會人假設相應的管理措施：管理人員不能只把眼光局限在完成任務上，而應注意：管理人員要充當上級和下級的中間人，對人關心、體貼、愛護和尊重，建立經(jīng)常了解工人感情，聽取意見并向上相互了解、團結融洽的人際關系和友級發(fā)出呼吁好的感情從所有的政策是在領導者的鼓勵和?

4、協(xié)作下由群體討論而決定，而不獨斷專行，從不考慮別人意見，?是由領導者單獨決定的。政策是所有決策都由領導者自己決定。領導者和其下級共同智慧結晶。放任自流作風，工作事先從不把任何消息告訴下級，夏季?分配工作是盡量照顧到每個人的?沒有任何參與決策的機會，而只無布置，時候無檢查，權能力、興趣和愛好。能察言觀色，奉命行事。力完全給予個人，一切悉對下屬的工作，不安排的那么具?主要依靠行政命令，紀律約束，?聽尊便，毫無規(guī)章制度。體，個人有相當大的工作自由度、訓斥和處罰，而只有偶爾的獎勵。較多的選擇性與靈活性。領導者預先安排好一切工作程序?主要應用個人權力和威信，而不?和方法，下級只能服從。是靠職位權力和命令

5、使人服從。領導者參加群體社會活動，與下?領導者積極參加團體活動，與下?級保持相當?shù)男睦砭嚯x。幾部任何心理上的距離。專職作風：以力服人，即管理人員在獎勵時，應當注意集體獎民主作風，以理服人、以靠權利和強制命令讓人服勵，而不能單純采取個人獎勵 “自我實現(xiàn)人”的假設：人除了社會需求外還有一種想充分運用自己的能力、發(fā)揮3. 自己才智的欲望。 “復雜人”的假設4.）每個人都有許多不同的需求和不同的能力。人的動機不但是復雜的而且變動性也1（很大。這些動機對應于不同的需求，不但因人而異而且同一個人也會在不同的時間不 同的地點產(chǎn)生復雜的動機模式。）人在組織中可以產(chǎn)生新的需求和動機。因此，一個人在組織中表現(xiàn)的動

6、機模式是2（ 他原來的動機和組織經(jīng)驗交互作用的結果。）人在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。正式組織中不合群的人，3（在非正式組織中卻可能使其社會需要和自我實現(xiàn)需要得到滿足。組織中的各個部門可 以利用成員的不同動機來達到其目標。（4）一個人是否感到心滿意足、是否肯為組織盡力，決定于他本身的動機構造和他同組織之間的相互關系。工作的性質(zhì)、本人工作能力和技術水平、動機的強弱以及與同事間的相互關系，都可能產(chǎn)生影響。 （5）由于人的需求各不相同，能力有差別，工作性質(zhì)也不相同，因此對不同的管理方式，個個人反應是不一樣的，沒有一套適用于任何時代任何人的萬能的管理方式。 7.2.2從X理論到Z理論

7、 1.X理論（美國行為學家格拉斯 麥格雷戈） （1）大多數(shù)人的本性是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。 （2）大多數(shù)人都缺乏進取心，不愿承擔責任，情愿受人領導。 （3）大多數(shù)人天生以自我為中心，對組織的需要漠不關心。 （4）大多數(shù)人本性反對變革。 （5）大多數(shù)人都是缺乏理智的，容易輕信別人。 （6）大多數(shù)人都是有經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的再有獲得最大的經(jīng)濟利益。 （7）人群大致分為兩類，大多數(shù)人符合上述假設，少數(shù)人能克制自己，這少部分人應當負起管理的責任。 管理人員的職責和相應的管理方式： （1）管理人員關心的應該是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務，它的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、領導、監(jiān)督。

8、（2）管理人員主要運用職權、發(fā)號施令、使用權力使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何讓給人尊重。 （3）強帶嚴密的組織和制定具體的規(guī)范及工作進度，如工時定額、技術規(guī)程等。 （4）以金錢報酬激勵員工。 “胡蘿卜加大棒”的管理方式，一方面靠金錢的收買和刺激，一方面考嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使員工為組織目標努力。 2.Y理論（美國行為學家格拉斯 麥格雷戈） （1）人們并非天生就對組織的要求采取消極或抵制態(tài)度。他們之所以會如此，是由于 他們在組織中的經(jīng)歷和遭遇所造成的。（2）人們并非天生就厭惡工作的。對于人們來講，工作正如休閑和娛樂一樣，是自然的。 （3）外來的控制和處罰，

9、并不是使人們努力達到組織目標的唯一手段。它對人們甚是是一種威脅和阻礙。人們愿意通過自我指揮和自我控制來完成應當完成的目標。 （4）對目標的參與是同獲得成就的報酬直接相關的。這些報酬中最重要的是自我意識和自我實現(xiàn)需要的滿足，它們能促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力。 （5）在適當條件下，人們不但能接受，而且能主動承擔責任。逃避責任、缺乏報復以及強調(diào)安全感，這些通常是經(jīng)驗的結果，而不是人的本性。 （6）大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的聰明才智和創(chuàng)造性。但在現(xiàn)代工業(yè)社會的條件下，一般人的智慧潛能只是部分的得到了發(fā)揮。 相應的管理措施： （1）改變管理職能的重點。創(chuàng)造一個使人

10、得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，應從旁給下屬支持和幫助。 （2）改變激勵方式。主要給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓其擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其在工作上做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。 （3）在管理制度上給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策并共同分享權力。 3.Z理論（日裔美籍教授大內(nèi)） （1）采取長期雇傭制度。 （2）緩慢評價和提升。 （3）適度的專業(yè)職業(yè)發(fā)展途徑。 （4）含蓄的控制機制。 （5）集體參與決策。 （6）分工負責制。 （7）對職工全面關心，上下級之間建立融洽的關系。 “Z理論”強調(diào)通過職工參與管理來

11、提供生產(chǎn)率及改善工作、生活品質(zhì)。 領導理論7.3 7.3.1領導特性理論：研究領導者的個人特性對領導成敗的影響。 1.對管理才能的探索（吉賽利） 特性 重要性價值 100 監(jiān)督管理能力 76 職業(yè)成就 64 才智63 自我實現(xiàn) 62 自信61 決斷性 54 對安全保障的需求少47 與工人階級關系親密34 主動性20 不需要高額金錢報酬10 權力需求 5 成熟程度0 男性女性 2.與領導有關的個人因素 （1）智力，包括判斷力運用語言的能力； ）學術與體育成就及若干體貌特征，如外貌、身材高度等；2（ 3（）強烈的責任心和完成任務的內(nèi)動力，反映出成熟、穩(wěn)定和不斷進取的干勁； （4）社交能力，適應各種

12、社會群體的能力和處理事物的能力； 5（）對提高個人身份和社會經(jīng)濟地位的欲望，有抱負、大膽主動的獨創(chuàng)精神及自信心。 3.經(jīng)歷的標尺 （1）可以會見各界人士，同他們就廣泛的題目進行交談的能力； ）在工作上，隨時能動如脫兔的行動的，又能靜如處子的思索問題；（2 3）關心世界事態(tài)，對周圍人們生活中發(fā)生的事也感興趣；（ （4）在處于孤立環(huán)境和困難情況時充滿自信； （5）待人處事機敏靈巧，而在必要時又能強迫人們拼命的工作； ）在不同環(huán)境中能根據(jù)需要，有時采取幽默靈活的態(tài)度，有時又能保持一定的威嚴；6（7）既能處理具體問題，又能處理抽象的問題； （8）既有創(chuàng)造力，又愿意遵循慣例； （9）能順應形勢，知道什么

13、時候冒險，什么時候謀求安全； （10）做決定時要有信心，征詢意見時要謙虛。 4.十大德行與能力（日本企業(yè)） （1）十項品德：使命感、責任心、信賴性、積極性、忠實老實、進取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣。 （2）十項能力：思維決策能力、規(guī)劃能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說能力、對個人理解能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級能力、調(diào)動積極性能力。 7.3.2個人行為理論 1.專制、民主和放任式領導方式（心理學家勒溫） 身作則 2.領導的連續(xù)統(tǒng)一體 加強下屬的 ，領導行為四分圖（美國俄亥州立大學商業(yè)研究所斯多格迪爾和沙特爾兩位教授）權利和影響 關 心 5.5 型 經(jīng)理的自由領域 經(jīng)接經(jīng)交經(jīng)意 理見理受

14、理下 經(jīng)理 提?屬做決做討出出然出定 1.1 低提出 決后論前后決問適再定決修定當定?作改由題并解的下出但 釋決設屬在征求 執(zhí)想策下行?屬 下屬 高 高關心 高關心關高主導 低主導心低關心 低關心 型 高主導 低主導 低增加經(jīng)理 權利和影 下屬的自由領 3 主導型結構低 高 主導型結構，有領導確立組織目標和抓好組織，嚴格要求下屬，確保其努力達到目標；關心型結構，領導和下屬的相互關系體現(xiàn)為互相信任，互相尊重，上級關心并考慮下 屬的意見和感情，通過參與管理來調(diào)動人的積極性。年提出管理方格理論（布萊克和莫頓在斯多格迪爾和沙特爾的四分圖基礎上于4.1964 管理方格理論） 1.9 9.9 高 9.1

15、低 主導型結構 高 （1）1.1貧乏型管理：管理者對生產(chǎn)和對人都很少關心 （2）9.1任務型管理：管理者對生產(chǎn)高度關心，對人則很少關心 （3）1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理：和9.1型正好相反，管理者待人友好、態(tài)度輕松，但對生產(chǎn)則很少關心 （4）5.5中庸之道型管理：管理者折衷地在關心人和關心生產(chǎn)兩者之間取得平衡 （5）9.9團隊型管理：管理者對生產(chǎn)和對人的關心都有高標準的要求。通過與職工的互敬互信，依靠群體的協(xié)作來取得成績。（作者認為最有效） 7.3.3權變理論 權變理論又稱現(xiàn)代情景理論，認為某種領導方式在實際工作中是否有效將取決于具體的情景和場合，領導是一種動態(tài)的過程，其有效性將隨著被領導者的特點

16、及環(huán)境的變化而異。 E = f ( L F,S ) 其中：E表示領導的有效性 L領導者 F被領導者 S環(huán)境 函數(shù)關系（還未公認） f1.菲德勒模型 （1）影響領導有效性環(huán)境 領導者和下級的關系。即領導者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他。 職位權力。即領導者所處的職位能提供的權力和權威是否明確、充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀律、晉升和增加工資的影響程度大小。 任務結構。只工作團體要完成的任務是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)劃和程序化程度如何。 好 差 上下級關系不明確明確 明確 不明確 任務結構 職務權利強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

17、1 2 3 4 5 6 7 8 情景類型 有利 中間狀態(tài) 不利 領導所處的環(huán)境 任務型 關系型 任務型有效的領導方式 關系導向型(高LPC) 任務導向型(低LPC) 菲德勒以一種被稱為“你最不喜歡的同事”（LPC）問卷調(diào)查來反映和測定領導者的領導風格。 （2）菲德勒模型的意義 該模型強調(diào)效果，強調(diào)為了該模型的重要一點是將領導領導有效需要采取什么樣的行為和情景的影響、領導者領導行為，而不是從領導者和被領導者之間的影響連接的素質(zhì)出發(fā)強調(diào)應當具有什起來么樣的領導行為 告訴管理階層必須依照情況來選用領導人。如果是最好菲德勒還主張改變環(huán)境以符和最壞的情況，應選用任務合領導者的風格。導向型的領導，反之選用

18、關系導向型的領導 2.領導的生命周期理論（美國學者卡曼） 有效的領導者所采取的領導形態(tài)和被領導者的成熟度有關，當被領導者的成熟度高于平均水平以上時應采用低關系、低工作；當領導者成熟度一般時，應采用高關系、高工作或高關系、低工作；當被領導者成熟度低于平均水平以下時應采用低關系、高工作。 3.途徑目標理論（加拿大多倫多大學教授豪斯把激發(fā)動機的期望理論和領導行為的四分圖結合在一起） 豪斯認為，一個領導者的職責： 職工達到工作目標后，增加報酬的種類和數(shù)量，增加吸引力。 明確下級的工作目標，指明職工達成工作目標的道路，協(xié)助職工克服道路中的阻礙，使職工較易獲得這些報酬。 在完成工作的過程中，增加下級滿足其

19、他需要的機會。 豪斯認為，高工作就是指引人們排除通往目標道路上的障礙，使他們達成組織目標并獲得報酬；高關系就是在工作中增加人們需要的滿足程度。而高工 作、高關系的組合不一定是最有效的領導方式。 激勵理論7.4 激勵的含義7.4.1是指人們對某種激勵一般被解釋為導向滿足某些需要或動機的行為。需要是指誘發(fā)、目標的渴求和欲望，包括有基本的需要，到各種高層次的需要。動機激勵可定義為影響人活躍、推動并指導和引導行為指向目標的一種內(nèi)在狀態(tài)。 們的內(nèi)在需要或動機，從而加強、引導和維持行為的一個反復的過程。 7.4.2激勵的過程 此激勵過程是一個復雜的連鎖過程。體現(xiàn)在需要或動機不僅復雜，有時還互相矛盾，滿足自

20、身要求的方式以及激勵人的動因 也是多種多樣的。 行為或行需要或動 緊張要求動機 目標滿足強化 7.4.3激勵理論 馬斯洛的需求層次理論1. 自我實現(xiàn)需要 尊重需要 社會需要 安全需要 生理需要：食物、衣服、住房和其他類似需求 2.赫茨伯格的雙因素理論 激勵因素：與工作滿意相保健因素：與工作不滿意相關特點（員工抱怨外部因素） 關的特點（員工歸因于自身） 公司政策 成就 與監(jiān)督者的關系 承認工作條件 工作本身 工資 責任 同事關系 晉升 個人生活 成長與下屬的關系 地位 滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素有區(qū)別，因此管理者消除了工作中的不滿

21、意因素只能帶來和平，而不一定對員工有激勵作用。當導致工作不滿意感的因素即保健因素得到充分改善時人們就沒有不滿意感，但也不會感到滿意。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素，這些因素會增加員工的工作滿意感。 激勵保健理論在學術界同樣存在爭議，批評意見主要來自以下幾個方面： 赫茨伯格采用的研究方法具有一定局限性，人們?nèi)菀装褲M意原因歸因于自己，而把不滿意的原因歸因于外部因素 赫茨伯格研究方法的可靠性令人懷疑。評估者必須要進行解釋，但他們有可能會對兩種相似的問題回答作出不同的解釋，因而時調(diào)查結果參雜偏見 缺乏普遍使用的滿意度評價標準。一個人可能不喜歡他的工作的一部分，但他仍認為這份工作是可以接受的

22、 保健理論與前面的結果結論有一定的不一致，并且它忽略了情境的變量激勵 赫茨伯格認為滿意度與生產(chǎn)率之間存在一定的關系，但他所使用的研究方法只考慮了滿意度，而沒有涉及生產(chǎn)率。 麥克萊等人）3.三種需要理論（大衛(wèi) C 一是成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要； 二是權力需要：影響或控制他人且有受他人控制的欲望； 三是歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望。 公平理論4.覺察到的比率比較所得A付出A 員工的評價 所得付出所得付出所得付出BBBBBB 不公平（對不公平（對AA而言，報酬過低）公平而言，報酬過高） 當員工感到不公平時，他們可能會采?。?采取某種行為改采取某種行為使 選擇另一個參照曲解自己或他人辭去他們的工作變自己的付出或得他人的付出或?qū)ο筮M行比較的付出或所得所得所得發(fā)生改變 具體而言，公平理論對報酬分配提出 收入超過應得報酬的員工生產(chǎn)率水平高于時間收入公平員工；收入低于應得報酬的員工將降低生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量。 付酬 收入超過應得報酬的員工比那些收入公平產(chǎn)量的員工，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加不多但提高質(zhì) 付酬量；收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相比產(chǎn)量高而質(zhì)量低。 5.弗魯姆）期望理論（V.期望理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。它包括以下三項變量或 三種聯(lián)系。 吸引力獎賞的聯(lián)系努力