房地產(chǎn)成本控制體系的建立與實施

1、房地產(chǎn)成本控制體系的建立與實施1資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。成本管理體系的建立和實施一、成本管理的原則市場需求為導(dǎo)向 , 保證品質(zhì)為前提 , 過程控制為環(huán)節(jié) , 規(guī)范操作為手段 , 提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。強(qiáng)調(diào)成本投入與客戶需求的匹配 , 強(qiáng)調(diào)杜絕浪費的思想 , 強(qiáng)調(diào)成本前置的手段。在科學(xué)、 準(zhǔn)確的分析基礎(chǔ)上 , 充分發(fā)掘成本管理空間 , 在有效的成本前置中 , 使成本支出能提升客戶價值 , 帶來經(jīng)濟(jì)收益 , 控制、 減少無效成本的發(fā)生。乙方挖潛到客戶挖潛 : 房地產(chǎn)行業(yè)習(xí)慣經(jīng)過招投標(biāo)低價中標(biāo)進(jìn)行成本控制 , 從乙方壓榨利潤 , 在新的環(huán)境下 , 必須轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)過準(zhǔn)確

2、的把握客戶需求從而做出性價比高的產(chǎn)品從后端控制到前端控制 : 房地產(chǎn)行業(yè)習(xí)慣在招標(biāo)階段和施工過程進(jìn)行成本控制 , 在新的環(huán)境下 , 必須后端控制轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注產(chǎn)品定位和設(shè)計管理 , 從前端進(jìn)行控制從成本核算到成本控制 : 在傳統(tǒng)的管理模式下 , 成本部門更多是做的預(yù)算工作 , 承擔(dān)的是成本核算的職責(zé) , 在新的環(huán)境下必須從核算轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂贫⒊杀竟芾眢w系的建設(shè)依照以上原則成本管理體系按制定目標(biāo)、 明確崗位職責(zé)、 跟蹤執(zhí)行、 業(yè)績評估四個步驟建設(shè)。建立目標(biāo)成本體系, 動態(tài)成本體系, 后評估體系。經(jīng)過業(yè)務(wù)流2資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。程的梳理編寫成本管理制度將成本責(zé)任和

3、考核體系融匯其中,實現(xiàn)全員全過程的成本管理。同時建立成本數(shù)據(jù)庫進(jìn)行知識管理,經(jīng)過不斷積累 , 實現(xiàn)各項目、各分公司的信息溝通和共享。1、 制定目標(biāo) 目標(biāo)成本 :制定目標(biāo)成本 , 將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解 ; 再經(jīng)過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上 , 把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃 , 并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析 , 找出差距 , 分析原因 , 制定改進(jìn)措施。成本目標(biāo)不是孤立的 , 只有和進(jìn)度目標(biāo)、 質(zhì)量目標(biāo)、 工作范圍、工作量等統(tǒng)一才有其價值。因此目標(biāo)成本必須和目標(biāo)進(jìn)度,目標(biāo)質(zhì)量結(jié)合制定。2、 明確崗位職責(zé) 責(zé)任成本體系:”責(zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理

4、職責(zé) , 并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況?！必?zé)任成本”回答的是在”成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)”中誰來做、做什么的問題?！必?zé)任成本體系”包含四大要素, 即責(zé)任范圍、責(zé)任部門 /相關(guān)部門、評價指標(biāo)、評價部門。完成上述四要素的定義, 我們就能夠建立起責(zé)任成本體系的基本框架, 從而在”組織架構(gòu)”的層面保證目標(biāo)成本的順利執(zhí)行。落實責(zé)任到崗位, 落實責(zé)任到人 , 最大程度的減少”目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn), 真正做到”權(quán)責(zé)明晰,有據(jù)可依”。3資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。部門目標(biāo)成本責(zé)任事項目標(biāo)成本責(zé)任指標(biāo)指標(biāo)說明及計算公式備注 ( 說明 )3、 跟蹤執(zhí)行 動態(tài)成本法動

5、態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本, 經(jīng)過實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異, 幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題, 實現(xiàn)對成本的控制。一個中心 : ”以合同為中心”。動態(tài)成本 =合同性成本非合同性成本待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分 , 其”高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而”非合同性成本” , 如”政府報批報建費用”等 , 則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性 , 導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性 , 反映在實際業(yè)務(wù)中 , 就表現(xiàn)為”變更黑洞”、 ”款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。三條主線 : ”動態(tài)成本”、”實際發(fā)生成本”、”實付成本”?！眲討B(tài)成本”反映任意時段

6、項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布: ”實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定的工程量 , 與”動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進(jìn)度 : ”實付成本”指的是實際已支付的款項 , 與”實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進(jìn)度 , 包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線能夠很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。4資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。按管理會計的理論, 建立成本科目 , 每月進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入。動態(tài)反應(yīng)成本變化情況。4、 業(yè)績評估 優(yōu)獎劣罰 , 拿數(shù)據(jù)說話將項目最終的”動態(tài)成本”與”目標(biāo)成本”對比, 我們能夠評價整個項目的成本控制水平; 將執(zhí)行過程”實際完成的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)”與”責(zé)任成本體系”中的”評價指標(biāo)”做比較, 我們就能夠很好的對部門 / 崗位在成本控制方面的業(yè)績進(jìn)行評估, 并真正做到”優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。5資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。5、 成本數(shù)據(jù)庫的建立和知識管理在我們完成對業(yè)績評估的同時, 還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進(jìn)行及時的總結(jié), 并將之與項目”目標(biāo)成本數(shù)據(jù)”、”動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進(jìn)行歸檔, 在此基礎(chǔ)上 , 提煉出關(guān)鍵的成本指標(biāo) , 并最終形成項目的”成本數(shù)據(jù)庫”。經(jīng)過”成本數(shù)據(jù)庫”的建立 , 所有項目的關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)都將被保存下