麥肯錫九大手冊(cè)1-9完整版

1、1,麥肯錫九大手冊(cè)之一,我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目,2,Getting a good start 好的開始是成功的一半（1,我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目,McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè),保密,本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件,2000年12月,3,1. 我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目 A. 不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色 B. 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程 C. 在團(tuán)隊(duì)中工作 D. 明確顧問角色和我們對(duì)您的期望,4,1.我們?nèi)绾伍_展

2、項(xiàng)目 大多數(shù)進(jìn)行中項(xiàng)目的客戶關(guān)系由客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)（CST）來管理。核心客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助客戶確定他們對(duì)業(yè)績(jī)改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達(dá)到期望過程中的地位。 麥肯錫在項(xiàng)目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時(shí)也設(shè)定了客戶對(duì)項(xiàng)目反饋的基本參數(shù)。 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程描述的是項(xiàng)目過程中咨詢團(tuán)隊(duì)如何活動(dòng)，以及您的角色。 在團(tuán)隊(duì)中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊(duì)是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊(duì)工作的情形也許會(huì)和您以往的經(jīng)驗(yàn)有所不同。 明確自己的角色和我們對(duì)您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的,我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個(gè)目的：告訴你項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情和

3、各種情況下你的角色和責(zé)任,注：客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，簡(jiǎn)稱CST(Client Service Team)。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時(shí)間內(nèi)為客戶取得高效的改善,5,1-A：不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色,項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項(xiàng)目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實(shí)質(zhì)不同、視客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)問題最初的理解及對(duì)共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級(jí)管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個(gè)例子：在一個(gè)評(píng)估銷售力度的項(xiàng)目中，我們會(huì)先確定客戶所有

4、的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項(xiàng)目建議都支持這些戰(zhàn)略。 這種多變性意味著您在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中所扮演的角色會(huì)多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當(dāng)客戶的參與變化的時(shí)候，我們的角色也要隨之變化,6,1：獨(dú)立的問題解決者（problem solver,相對(duì)來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識(shí)。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對(duì)我們的能力很有信心，會(huì)按照我們的建議去實(shí)施。 這時(shí)，您將會(huì)花大量的時(shí)間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展,7,客戶適度的參與，單個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研

5、究項(xiàng)目通常是這種模式（下頁的圖表11說明了此類項(xiàng)目的典型流程）。除了有一個(gè)全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會(huì)，來確立雙方的對(duì)項(xiàng)目共同的理解和各自的責(zé)任，同時(shí)充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。 這種情況下，你可能會(huì)絕大多數(shù)時(shí)間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運(yùn)用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案,2：解決問題伙伴(Problem-solving,8,認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo),在不考慮所服務(wù)的市場(chǎng)的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣,理解客戶面臨的

6、問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題,分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和分銷商,尋找有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會(huì)（如：現(xiàn)有新的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu),客戶能否展開競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何反應(yīng)；服務(wù)對(duì)象如何反應(yīng)；會(huì)導(dǎo)致什么肅的財(cái)務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案,作出實(shí)施計(jì)劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)模式以支撐戰(zhàn)略的實(shí)施,重新審查實(shí)程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,階段一,二,三,四,五,六,七,八,目標(biāo),定義業(yè)務(wù)單元,定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境,進(jìn)行環(huán)境分析,形成戰(zhàn)略的假設(shè),測(cè)試不同的 策略結(jié)果 并選擇最優(yōu),實(shí)施,調(diào)整,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程決定何處、何時(shí)以及如何競(jìng)爭(zhēng),圖表11,9,客戶高度的

7、參與。例子如下頁的“全面運(yùn)營績(jī)效（ Total Operational Performance）”咨詢項(xiàng)目，這種項(xiàng)目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個(gè)較龐大的客戶隊(duì)伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治?，并就三個(gè)緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績(jī)效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對(duì)自身運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實(shí)施這些建議的人將會(huì)大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個(gè)人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻(xiàn)我們的價(jià)值。 因?yàn)榭蛻舫袚?dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時(shí)處理可能出現(xiàn)的障礙。這個(gè)角色

8、要求非常高的溝通能力和敏感度,3：流程管理者,10,Total Operational Performance Focus：提高成本/質(zhì)量/服務(wù)的績(jī)效,確定項(xiàng)目的這個(gè)設(shè)計(jì) 挑選并培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì) 建立TOP項(xiàng)目和基本預(yù)算 計(jì)劃溝通的日程 建立持續(xù)的人力資源計(jì)劃,產(chǎn)生并評(píng)估解決方案,為項(xiàng)目作準(zhǔn)備,再次評(píng)估方案并作最終結(jié)論,對(duì)已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計(jì)劃,實(shí)施,建立 數(shù)據(jù)庫,確定每一個(gè)TOP項(xiàng)目組的任務(wù) 確定支持上述目標(biāo)的每一個(gè)活動(dòng) 確定最終產(chǎn)品和服務(wù) 估算每一個(gè)最終產(chǎn)品的成本,分析目標(biāo)、活動(dòng)和終點(diǎn)產(chǎn)品 產(chǎn)生第一輪的解決方案 評(píng)估這些方案,與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案 TOP項(xiàng)目組的管理者向管

9、理委員會(huì)作講解 委員會(huì)評(píng)估方案并決策,委員會(huì)將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃交給管理者以獲得批準(zhǔn),TOP項(xiàng)目小組實(shí)施 階段進(jìn)展向高級(jí)管理者匯報(bào),階段0,1,2,3,4,5,圖表12,11,4：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者,與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capability-building）”項(xiàng)目是很好的例子。下頁（圖表13）顯示了為支持戰(zhàn)略實(shí)建立新能力的例子如依靠成本競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計(jì)一個(gè)學(xué)習(xí)流程并支持實(shí)施，簡(jiǎn)單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個(gè)智力問題。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們幫助個(gè)人理解變化的必要性，認(rèn)識(shí)變化的必要條件同時(shí)付諸新

10、行動(dòng)。當(dāng)大的變化發(fā)生的時(shí)候，我們往往需要同時(shí)在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績(jī)效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請(qǐng)參見圖表14）。 您可能會(huì)參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計(jì)并組織討論會(huì)，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識(shí)并克服個(gè)人或群體對(duì)變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項(xiàng)目流程將是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技能,12,建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì),1.評(píng)價(jià)績(jī)效和前景,2.研究戰(zhàn)略 價(jià)值特征（what?） 價(jià)值傳遞（how,3.定義及認(rèn)識(shí)技能 宏/徽觀技能 認(rèn)識(shí)技能水平 決定價(jià)值,4.重新定義重要工作 確認(rèn) 新/舊行為,5.設(shè)計(jì)

11、技能培訓(xùn)計(jì)劃 系統(tǒng) 結(jié)構(gòu) 員工 風(fēng)格 共同價(jià)值,6.準(zhǔn)備好變化 責(zé)任 能力 各種水平,7.由上向下的行動(dòng)計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)力 創(chuàng)造能力 關(guān)注能力 提升學(xué)習(xí),8.由底向上的行動(dòng)計(jì)劃 Pilots 1000flowers,圖表13,13,公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo),頂層領(lǐng)導(dǎo),職員,運(yùn)營,2.從底層開始的績(jī)效提高。 利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績(jī)效：客戶分析、尋根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新設(shè)計(jì),1.由上向下的方向設(shè)定。在整個(gè)組織中選擇重點(diǎn)并為績(jī)效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備 目標(biāo)設(shè)定 遠(yuǎn)景 整體流程設(shè)計(jì) 培訓(xùn) 溝通 考核,3.跨職能的流程重組。 用新的方法開展活動(dòng)和控制信息流，

12、以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量/時(shí)效管理的新突破,圖表14,14,5：客戶個(gè)人的輔導(dǎo)員,任何一個(gè)項(xiàng)目中，每個(gè)顧問都在某種程度上扮演這個(gè)角色。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的主要目的是這樣時(shí)，往往由高級(jí)顧問（管理層成員：MGMsManagement Group Members）來承擔(dān)這一角色而非顧問團(tuán)隊(duì)。 在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機(jī)會(huì)扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項(xiàng)目中您都有機(jī)會(huì)成為客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員,15,絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會(huì)在所有項(xiàng)目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊(duì)通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊(duì)一起以較少互動(dòng)的形

13、式工作?？傮w來看，我們扮演獨(dú)立問題解決者的項(xiàng)目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計(jì)者、協(xié)助者的項(xiàng)目在增加* 。主要的項(xiàng)目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。 理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時(shí)也意識(shí)到您在您的首個(gè)項(xiàng)目上取得成功的因素并不一定是以后的項(xiàng)目中必須的,不同項(xiàng)目間我們的角色差別巨大,：您會(huì)聽到人們談及“三角形P”項(xiàng)目， “三角形P”指業(yè)績(jī)中心,16,圖表15,P” 關(guān)注績(jī)效的員工激勵(lì)流程,People,Purpose,Process,Performance,17,圖表15（續(xù),P” 的核心要素,P,18,1-B： 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程,1）項(xiàng)目初始化 項(xiàng)目商談 撰寫項(xiàng)

14、目建議書（LOP） 組建團(tuán)隊(duì) 2）項(xiàng)目啟動(dòng) 向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目 召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 結(jié)構(gòu)化工作,3）設(shè)計(jì)解決方案 闡明假設(shè)并驗(yàn)證假設(shè) 尋找事實(shí)并分析 得出結(jié)論 4）報(bào)告 5）實(shí)施,19,盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個(gè)咨詢項(xiàng)目是完全一致的，但絕大多數(shù)項(xiàng)目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動(dòng)、設(shè)計(jì)解決方案、報(bào)告和實(shí)施（圖表16） 。不過，每類項(xiàng)目會(huì)側(cè)重某些階段。例如：一個(gè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項(xiàng)目會(huì)在第三階段解決問題期間投入的時(shí)間最多；而一個(gè)建立組織技能項(xiàng)目可能會(huì)在第五階段項(xiàng)目實(shí)施階段投入更多的時(shí)間。 這一節(jié)描述了一個(gè)典型項(xiàng)目，可以幫助您了解項(xiàng)目流程和您在其中的角色,1-B： 麥肯錫

15、咨詢項(xiàng)目的典型流程,20,典型咨詢項(xiàng)目流程,圖表16,21,1）項(xiàng)目初始階段,公司咨詢項(xiàng)目的主要來源： 的咨詢項(xiàng)目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單 20%的咨詢項(xiàng)目來自合伙人直接打單或其它接觸方式 其余的項(xiàng)目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸 初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項(xiàng)目建議書（LOP-Letter of Proposal）；同時(shí)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),22,項(xiàng)目商談,1）項(xiàng)目初始階段,項(xiàng)目商談一般由MGM負(fù)責(zé)。麥肯錫的原則是每個(gè)客戶要有至少兩個(gè)MGM以擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。如果這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個(gè)核心服務(wù)團(tuán)隊(duì)為

16、客戶工作，那么項(xiàng)目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭(zhēng)取優(yōu)先權(quán)。 對(duì)于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求 所需要的分析，還需要同客戶方的高級(jí)管理人員會(huì)談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費(fèi)用。通常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動(dòng)需求上達(dá)成一致。如果問題達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時(shí)客戶出于建設(shè)性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時(shí)間和項(xiàng)目管理了。 此間，您的工作是：為MGM做會(huì)議準(zhǔn)備，查閱新項(xiàng)目文檔并進(jìn)行行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、財(cái)務(wù)分析。如果你被指定進(jìn)行一個(gè)分

17、析，一定要查看MGM的新項(xiàng)目文件，因?yàn)檫@些文件通常會(huì)包括同一客戶的其他項(xiàng)目建議書，項(xiàng)目建議書經(jīng)常是相關(guān)的,23,撰寫項(xiàng)目建議書,1）項(xiàng)目初始階段,在與客戶商談之后這通常需要較長(zhǎng)時(shí)間MGM會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理一起擬訂一個(gè)文件，通常是項(xiàng)目建議書，但也可能是一個(gè)不太正式的“授權(quán)調(diào)查”文件。雖然項(xiàng)目建議書是沒有法律效力的，但它能對(duì)麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。（我們偶爾才會(huì)使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。）項(xiàng)目建議書通常應(yīng)該闡明以下幾點(diǎn)： （見下頁,24,如果你將參加一個(gè)新項(xiàng)目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項(xiàng)目建議書在內(nèi)的新項(xiàng)目文檔。每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)新項(xiàng)目報(bào)告稱作NE表，它主要介

18、紹該項(xiàng)目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項(xiàng)目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進(jìn)入狀態(tài),解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復(fù)雜性，說明客戶目前的機(jī)遇 總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題，預(yù)測(cè)可能的結(jié)果 定義項(xiàng)目目標(biāo)和最終成果以及可能的問題 明確項(xiàng)目研究的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。描述項(xiàng)目研究的深度與廣度，研究的重點(diǎn)，深入細(xì)節(jié)的程度等 討論項(xiàng)目研究的主要方法。解釋團(tuán)隊(duì)工作的工作重點(diǎn)，階段性成果和需要客戶提供的幫助 制定人員計(jì)劃和時(shí)間計(jì)劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間和項(xiàng)目中間報(bào)告會(huì)的時(shí)間等,撰寫項(xiàng)目建議書（續(xù),1）項(xiàng)目初始階段,25,組建團(tuán)隊(duì),1）項(xiàng)目初始階

19、段,如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團(tuán)隊(duì)了。公司的強(qiáng)大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。任何時(shí)候，都有15左右的顧問在為其他辦事處的項(xiàng)目工作。當(dāng)某個(gè)辦事處非常忙的時(shí)候，MGM會(huì)被迫請(qǐng)求客戶延緩項(xiàng)目開始的時(shí)間以保證建立合適的團(tuán)隊(duì)。 不可預(yù)見的人員變動(dòng)是很常見的，項(xiàng)目擴(kuò)展或者延期；負(fù)責(zé)您的發(fā)展的MGM會(huì)認(rèn)為該項(xiàng)目不適合您的進(jìn)一步發(fā)展，雖然您能勝任這個(gè)客戶的工作。 許多項(xiàng)目中我們也會(huì)啟用全職或者兼職的客戶員工加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進(jìn)對(duì)方的理解和實(shí)施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團(tuán)隊(duì)成員。而對(duì)于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點(diǎn)名要求對(duì)方

20、人員參與，我們只能描述我們對(duì)需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以達(dá)到，但我們會(huì)努力組建最好的團(tuán)隊(duì)并共同工作,26,項(xiàng)目商談,撰寫項(xiàng)目建議書,組建團(tuán)隊(duì),目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方 法,你的角色,定義問題 明確需求 明確我們的價(jià)值 達(dá)成協(xié)議 建立客戶關(guān)系,商談結(jié)果文本化 就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致,使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力適應(yīng)項(xiàng)目需求 為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì),2名公司管理團(tuán)隊(duì)成員,項(xiàng)目指導(dǎo)有時(shí)會(huì)需要項(xiàng)目經(jīng)理、助理和編輯的幫助,辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人 和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,訪談 分析,項(xiàng)目背景介紹 項(xiàng)目中的關(guān)鍵問題 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目?jī)?nèi)容 工作方法 項(xiàng)目成果定義

21、 人員與時(shí)間安排,公司內(nèi)部討論 與客戶間的討論,了解項(xiàng)目背景 幫助分析問題,理解項(xiàng)目建議書的內(nèi)容,明確自我發(fā)展需求 與導(dǎo)師討論項(xiàng)目的側(cè)重 熟悉團(tuán)隊(duì)成員,1）項(xiàng)目初始階段,27,2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r(jià)值的效力很大程度上依賴我們進(jìn)入客戶組織時(shí)的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作,28,向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目,2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,通常麥肯錫團(tuán)隊(duì)先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對(duì)建立友誼和合作至關(guān)重要。因?yàn)轫?xiàng)目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個(gè)高級(jí)經(jīng)理都要知道項(xiàng)目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項(xiàng)目進(jìn)程中和結(jié)束后需要做的工

22、作。前期的訪談還有助于我們了解每個(gè)經(jīng)理對(duì)該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。 當(dāng)我們和客戶團(tuán)隊(duì)共同工作時(shí)，我們?cè)谡匍_開始會(huì)議前會(huì)努力和每個(gè)成員進(jìn)行私下溝通，尤其是客戶團(tuán)隊(duì)龐大的時(shí)候。我們需要知道他們的立場(chǎng)、他們?cè)谖覀兘槿肭霸鯓咏鉀Q問題、他們?cè)诮M織中的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問題。 開始會(huì)議上，我們簡(jiǎn)要介紹我們的團(tuán)隊(duì)成員和他們的角色我們的目標(biāo)是告訴他們我們的行事方式，這也許會(huì)和他們的不同：以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，對(duì)論據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強(qiáng)調(diào)會(huì)議最后期限等等。我們?cè)皆绻芾硭麄兊钠谕湍茉娇旖⒁粋€(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。開始會(huì)議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的項(xiàng)目目標(biāo)、共同工作的方式及下一步工

23、作。項(xiàng)目前期在客戶團(tuán)隊(duì)中投資可能的回報(bào)是得到我們需要的對(duì)項(xiàng)目統(tǒng)一理解。有時(shí)，我們?cè)诘谝淮螘?huì)議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時(shí)會(huì)在另一次會(huì)上。 新員工會(huì)經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會(huì)負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個(gè)部門初始簡(jiǎn)介會(huì)。和你的團(tuán)隊(duì)成員討論如何描述并討論項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。我們從中獲得一組真實(shí)的信息,29,1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目,2.召開項(xiàng)目啟動(dòng)工作會(huì),3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化,目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方 法,你的工作,建立融洽的工作氛圍 建立理解、一致與必要的約束以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),約見客戶方關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人 訪談客戶團(tuán)隊(duì) 召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 進(jìn)行客戶團(tuán)隊(duì)培訓(xùn),與客戶團(tuán)隊(duì)成員建立聯(lián)系 進(jìn)

24、一步明確項(xiàng)目特性與內(nèi)容 及早客戶中建立聲譽(yù),2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,30,召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,越來越多的項(xiàng)目在項(xiàng)目最初的2到3周召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都要參加，通常還會(huì)有一個(gè)熟悉該項(xiàng)目領(lǐng)域的項(xiàng)目總監(jiān)參加。如果團(tuán)隊(duì)想要和客戶高度互動(dòng)，那么，客戶方高級(jí)管理人員的與會(huì)也是必要的。 啟動(dòng)會(huì)的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法。會(huì)議的核心是：全隊(duì)討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個(gè)中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)和一般的團(tuán)隊(duì)會(huì)議區(qū)別開。 為啟動(dòng)會(huì)做準(zhǔn)備時(shí)，顧問們常常會(huì)把簡(jiǎn)要相關(guān)資料準(zhǔn)備好，可以是提前閱讀還是在會(huì)

25、議開始前講。作為新顧問，你可能會(huì)需要準(zhǔn)備其中的一部分，同時(shí)還要成為啟動(dòng)會(huì)上最積極的一分子。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)提高對(duì)客戶的沖擊不僅是因?yàn)榻o我們相關(guān)的信息和概念也是因?yàn)檎_定義了項(xiàng)目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項(xiàng)目成功定義了標(biāo)準(zhǔn),31,2.召開項(xiàng)目啟動(dòng)討論會(huì),3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化,1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目,目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方 法,你的工作,利用公司的最佳思考方式 確定項(xiàng)目研究范圍的準(zhǔn)確性 收集對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵問題的不同理解,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),半天的討論會(huì) 項(xiàng)目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準(zhǔn)備,制作討論會(huì)所需提前準(zhǔn)備的資料 確定自己對(duì)討論會(huì)中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解,2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,32,

26、結(jié)構(gòu)化工作,2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,計(jì)劃貫穿項(xiàng)目過程中，但在項(xiàng)目啟動(dòng)階段尤其嚴(yán)格。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要： 定義目標(biāo) 確定需要的信息和分析 安排工作 安排溝通,33,結(jié)構(gòu)化工作定義目標(biāo),2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,如果商談進(jìn)行得好，項(xiàng)目建議書就可以給團(tuán)隊(duì)一個(gè)比較明確的項(xiàng)目目標(biāo)需要回答的問題、要解決的議題以及可能會(huì)出現(xiàn)的結(jié)果。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義的問題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問題同時(shí)也要足夠小以限制工作強(qiáng)度,34,結(jié)構(gòu)化工作確定需要的信息和分析,2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的,35,結(jié)構(gòu)化工作安

27、排工作,2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項(xiàng)目計(jì)劃填補(bǔ)了這個(gè)空白,36,結(jié)構(gòu)化工作安排溝通,2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,37,3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化,1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目,2.召開項(xiàng)目啟動(dòng)討論會(huì),目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方 法,你的工作,確定項(xiàng)目小組對(duì)解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解,項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定項(xiàng)目的推進(jìn)方法 助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù),定義項(xiàng)目目標(biāo),確定信息與分析 需求,制定工作計(jì)劃,制定溝通計(jì)劃,項(xiàng)目建議書,問題分析,行動(dòng)計(jì)劃,Key contact monitor,幫助團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴},盡可能為團(tuán)隊(duì)提供幫助,計(jì)

28、劃自己在單個(gè)問題中所花費(fèi)的時(shí)間與邊際成本,幫助明確需要訪談的客戶方人員名單,2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段,38,3）設(shè)計(jì)解決方案,39,3）設(shè)計(jì)解決方案,構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè),收集并分析事實(shí)資料,構(gòu)架結(jié)論與建議,您的角色,方法,負(fù)責(zé)人,目標(biāo),提供分析的焦點(diǎn) 提出一定的方向,解決問題 加深對(duì)問題的理解 樹立信心,闡述觀點(diǎn) 達(dá)成共識(shí) 改變客戶,團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì),分析問題 結(jié)構(gòu)思路,訪談提綱、總結(jié) 提出調(diào)研需求,基于事實(shí)構(gòu)架結(jié)論 確定行動(dòng),任何時(shí)候?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出力 確保團(tuán)隊(duì)的工作方向與客戶的需求一致,保證資料的完整性與準(zhǔn)確性 保證分析的有組織性和經(jīng)濟(jì)性 為團(tuán)隊(duì)做出資料的總結(jié) 確保團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況（不要“悶鴨子”,在所

29、負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)提出有根據(jù)的結(jié)論 提出團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)方案 協(xié)助缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問題及主要建議將產(chǎn)生的影響,40,一個(gè)基本的原則：與客戶充分溝通、互動(dòng),為了給客戶提供價(jià)值，我們的工作必須要能夠提供客戶認(rèn)可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時(shí)很重要的一點(diǎn)是，無論是客戶，還是顧問小組，都應(yīng)為本次項(xiàng)目的研究過程感到愉快。 為了達(dá)到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時(shí)要關(guān)心如何去做。無論我們是在構(gòu)建和驗(yàn)證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動(dòng)的方式，以促使最終建議的實(shí)施、并引起變化，同時(shí)給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對(duì)我們的信任,41,構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè),

30、持一種特定的肯定或否定態(tài)度會(huì)給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個(gè)原因，在解決問題的過程中，我們通常會(huì)采用構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)的方式。例如： 在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，我們會(huì)給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案； 我們會(huì)假設(shè)性地給出一個(gè)分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議 的邏輯； 假設(shè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生熱情。如：有些隊(duì)員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)更多的資料來證實(shí)該結(jié)論時(shí)，會(huì)產(chǎn)生很高的熱情； 我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設(shè)。也許這種“Storyline”（邏輯架構(gòu)）是迫于溝通產(chǎn)生、需要進(jìn)一步驗(yàn)證的；但它提供了一個(gè)很好的溝通的工具和進(jìn)一步工作的基礎(chǔ)。這種效果越

31、是在項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。 不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進(jìn)行驗(yàn)證和分析，并保持與客戶的溝通。 記?。涸谌魏握降难菔疽郧?，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗(yàn)證假設(shè),42,收集并分析事實(shí)資料,我們的作為一個(gè)客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成績(jī)?nèi)Q于我們搜集事實(shí)資料并加以分析來證實(shí)我們的假設(shè)的能力,訪談的組織： 訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ(rèn)識(shí)、熟悉一下； 訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）?訪談后，應(yīng)做詳細(xì)的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）； 對(duì)被訪談?wù)邞?yīng)采取各種方式進(jìn)行感謝。 信息收集的其

32、他方式： 數(shù)據(jù)請(qǐng)求：通常在項(xiàng)目初期，我們會(huì)向客戶提交書面的數(shù)據(jù)請(qǐng)求，如：市場(chǎng)、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有計(jì)劃地結(jié)構(gòu)工作會(huì)有利于客戶有效地收集和提供數(shù)據(jù)； 調(diào)研：項(xiàng)目組將有專門的分析員通過各種渠道進(jìn)行調(diào)研； 同行業(yè)的其他項(xiàng)目資料：在我們的知識(shí)庫中有相關(guān)的其他項(xiàng)目的資料。 分析的原則： 一定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在； 結(jié)果驅(qū)動(dòng)：從項(xiàng)目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報(bào)告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個(gè)非常有力的工具,43,構(gòu)架結(jié)論與建議,優(yōu)化組合觀點(diǎn)與結(jié)論：通過有效地合成我們的觀點(diǎn)與結(jié)論將使最終報(bào)告更加有力地支持我們

33、的建議與解決方案，這可能需要對(duì)報(bào)告做較大的調(diào)整。記?。何覀兊慕Y(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時(shí)找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調(diào)整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強(qiáng)營銷力度、進(jìn)入新市場(chǎng)等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進(jìn)入本地或出口市場(chǎng)、采取代理或者直銷等。所以調(diào)整建議是很重要的一步，應(yīng)調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時(shí)考慮客戶的意愿和行動(dòng)的能力,任何事實(shí)結(jié)論和建議都不能解決客戶的實(shí)際問題，除非我們通過我們的工作對(duì)客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實(shí)施是

34、至關(guān)重要的一環(huán),44,第四階段：報(bào)告,顧問的責(zé)任,方法,負(fù)責(zé)人,目標(biāo),確保團(tuán)隊(duì)與客戶達(dá)成共識(shí)并準(zhǔn)備行動(dòng),團(tuán)隊(duì),非正式地討論 口頭/書面地報(bào)告 最終報(bào)告 項(xiàng)目總結(jié)性備忘,結(jié)構(gòu)化簡(jiǎn)潔的、明確的匯報(bào)與備忘 做簡(jiǎn)潔、明確、有力的演示(Presentation) 在討論中，就簡(jiǎn)單的主題提出明確的、邏輯性很強(qiáng)的意見,盡管在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中通過充分的溝通與互動(dòng)，客戶經(jīng)理已基本了解了顧問的建議與觀點(diǎn)，但最后的正式的報(bào)告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項(xiàng)目的人使用。 文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式： 包括一個(gè)“執(zhí)行總結(jié)”強(qiáng)調(diào)所有重要的觀點(diǎn)； 包括結(jié)構(gòu)化的報(bào)告內(nèi)容（包括Charts）；

35、 包括所有附加的備忘文件； 最好包括一個(gè)整體性描述項(xiàng)目成果的文本文件,45,第五階段：實(shí)施,顧問的責(zé)任,方法,負(fù)責(zé)人,目標(biāo),確?？蛻暨M(jìn)行有利地改變,團(tuán)隊(duì),實(shí)施計(jì)劃 路演行動(dòng)綱領(lǐng)（Road Map） 階段性會(huì)議 進(jìn)程管理 進(jìn)程設(shè)計(jì),協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議 通過敏感的、基于實(shí)施的方法避免和解決爭(zhēng)端,只有當(dāng)客戶按照顧問意見進(jìn)行實(shí)施并進(jìn)行了有益的改變，才可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的。 此時(shí)，顧問的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式,為客戶計(jì)劃每一步的行動(dòng)并階段性地給出反饋和指導(dǎo) 在實(shí)施開始3-6個(gè)月時(shí)，我們會(huì)適當(dāng)?shù)亟M織一次項(xiàng)目進(jìn)行的回顧與評(píng)估，以便解決一些新發(fā)生的問題 制訂詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，及各種階段性指

36、標(biāo) 不時(shí)調(diào)整行動(dòng)的綱領(lǐng) 在初期我們會(huì)扮演一個(gè)相對(duì)積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會(huì)逐步退出 協(xié)助設(shè)計(jì)改變的程序及實(shí)施的計(jì)劃,46,1-C：在團(tuán)隊(duì)中工作,1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值 2）如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、角色和工作程序 認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的幾個(gè)環(huán)節(jié) 在團(tuán)隊(duì)中投資,47,核心的客戶服務(wù)小組 （Core CST） 擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組 （Extended CST） 項(xiàng)目小組 （Engagement Team,專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù)客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)長(zhǎng)期對(duì)客戶提供高影響力的支持；領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組,包括顧問公司所有參與過和即將參與項(xiàng)目的顧問,由顧問公司和客戶具有相關(guān)和互補(bǔ)技能的人員共

37、同組成，他們?cè)谝欢螘r(shí)期內(nèi)擁有相同的目標(biāo)。不同的項(xiàng)目小組可以同時(shí)為一個(gè)客戶服務(wù),在項(xiàng)目工作中，會(huì)組成不同的團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)不同，維持的時(shí)間也可能不同,48,項(xiàng)目指導(dǎo)（ED,客戶服務(wù)指導(dǎo)（CSD,項(xiàng)目經(jīng)理（EM,1個(gè)或幾個(gè)顧問（EM,1個(gè)或幾個(gè)商業(yè)分析員（BA,負(fù)責(zé)維護(hù)與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組的工作,負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé),有經(jīng)驗(yàn)的顧問，負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)工作,負(fù)責(zé)解決問題，提供經(jīng)驗(yàn),負(fù)責(zé)完成具體的工作,典型的項(xiàng)目小組可以從1個(gè)人到70個(gè)人不等，小組的構(gòu)成,49,項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化,指導(dǎo)委員會(huì) （關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理,顧問公司負(fù)責(zé)人,顧問公司/客戶項(xiàng)目小組成員,公司資源 （在

38、項(xiàng)目有需求時(shí)進(jìn)行支持,同意工作的最初定義和目標(biāo) 引導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目工作 決定最終結(jié)果,具體引導(dǎo)和指導(dǎo)項(xiàng)目工作 解決問題,收集事實(shí) 構(gòu)建問題 行業(yè)專家 過程專家,50,團(tuán)隊(duì)工作可以在更短的時(shí)間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案 團(tuán)隊(duì)成員可以在學(xué)習(xí)的過程中職業(yè)化地成長(zhǎng) 當(dāng)客戶小組全職工作時(shí)，實(shí)施的效果會(huì)更好 客戶成立客戶小組（Client Team）可以提高客戶的能力 在團(tuán)隊(duì)中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的成本,團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、感覺、判斷和經(jīng)驗(yàn)的多樣性是團(tuán)隊(duì)工作的重要價(jià)值。 優(yōu)點(diǎn)：綜合的解決問題的結(jié)果 缺點(diǎn)：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺,團(tuán)隊(duì)工作方式類似于學(xué)徒制度。每個(gè)人都有教會(huì)

39、團(tuán)隊(duì)中其他人的獨(dú)特的能力；而團(tuán)隊(duì)中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識(shí)和個(gè)人發(fā)展的寶藏,客戶項(xiàng)目組會(huì)在如下方面做出貢獻(xiàn)：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。 當(dāng)顧問公司項(xiàng)目結(jié)束后，客戶小組將承擔(dān)更加重要的角色,客戶更易利用自己的資源進(jìn)行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益,客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識(shí)和行業(yè)知識(shí)；雖然在項(xiàng)目初期為了客戶成員更好的參與項(xiàng)目需要顧問很多的時(shí)間投入，然而到了項(xiàng)目后期，會(huì)在時(shí)間和成本上得到更好的回報(bào),1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值,51,關(guān)系,團(tuán)隊(duì)的要素,52,2） 如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,明確目標(biāo)、角色和程序 了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段

40、在團(tuán)隊(duì)中“投資,53,及早設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就可以知道每個(gè)人需要什么，也可以了解每個(gè)人希望做什么,具體明確的角色分配，團(tuán)隊(duì)可以知道誰做什么事,對(duì)程序具有一致意見，使團(tuán)隊(duì)可以高效的利用時(shí)間,講出個(gè)人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇的發(fā)展目標(biāo) 與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致，并培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)合作能力和合作風(fēng)格 與客戶分享這種一致性的目標(biāo)，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力 理解顧問公司對(duì)于客戶成長(zhǎng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)管理方面的目標(biāo),注意任務(wù)角色分配和過程角色的分配 項(xiàng)目經(jīng)理不需要獨(dú)裁式的工作方式，但需要在團(tuán)隊(duì)合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔(dān)更多的責(zé)任,了解團(tuán)隊(duì)溝通的方式、互動(dòng)的方式，以及獨(dú)立工作的范圍 設(shè)

41、立提交最終結(jié)果的時(shí)間限制，按計(jì)劃提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反饋 將按時(shí)結(jié)束任務(wù)當(dāng)作一條關(guān)于準(zhǔn)確性和完整性的紀(jì)律,明確了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和工作程序，團(tuán)隊(duì)就可以高效的工作,54,士氣,時(shí)間,組建 Forming,Storming,規(guī)范 Norming,完成任務(wù) Performing,此時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都意識(shí)到問題、團(tuán)隊(duì)成員及客戶的獨(dú)特性，并且開始建立規(guī)范來容許這種獨(dú)特性,特別在各自意見相左時(shí)，誠懇地進(jìn)行溝通，并且注意明確：目標(biāo)、角色和程序,團(tuán)隊(duì)“動(dòng)力學(xué)”中可預(yù)知的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段,55,溝通,實(shí)施,解決問題,使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源 客戶行業(yè)的杠桿作用/操作經(jīng)驗(yàn) 有效利用成本的團(tuán)隊(duì)資源,提高在客戶組織

42、中的可信度 識(shí)別關(guān)鍵的決策者/精神領(lǐng)袖 在最有效溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目,提升客戶的技能 共同提出的建議的所有者 對(duì)實(shí)施中潛在障礙的理解 培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍,讓客戶組成客戶項(xiàng)目小組參與項(xiàng)目，會(huì)在解決問題、與客戶溝通及實(shí)施過程中帶來很多好處,56,客戶小組有時(shí)不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益。 客戶小組的成員有時(shí)有其他的工作要做，而且工作熱情不如顧問公司的顧問；所以需要顧問提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值達(dá)到某種平衡。 客戶小組的成員有時(shí)會(huì)對(duì)自己的角色產(chǎn)生迷惑，特別是當(dāng)工作成果對(duì)其同事有較大的印影

43、響時(shí)；顧問要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進(jìn)行溝通,在團(tuán)隊(duì)中投資,57,1-D：明確顧問的角色與我們對(duì)您的期望,總是集中于獲得和表現(xiàn)基本的咨詢技能 保持所作工作的完整性：確保您的工作結(jié)果是客觀的、一致的和正確的，包括一些細(xì)小的方面，如：文字、排版等 對(duì)您個(gè)人的職業(yè)性發(fā)展負(fù)責(zé)：積極地完成個(gè)人的職業(yè)性訓(xùn)練，并尋求導(dǎo)師、項(xiàng)目經(jīng)理或合伙人的幫助與建議 為您的團(tuán)隊(duì)帶來更多職業(yè)性：應(yīng)注意在團(tuán)隊(duì)中時(shí)刻保持客觀性和建設(shè)性 保持與客戶共同工作的良好的結(jié)構(gòu)性 應(yīng)盡量把工作建立在相互理解的基礎(chǔ)上； 幫助客戶更加有效地工作； 記住尊重客戶的個(gè)人與職業(yè)的期望； 盡量地尊重客戶的文化 明確我們的期望總

44、是會(huì)有不能完全達(dá)到的時(shí)候,58,顧問績(jī)效考核體系,59,顧問績(jī)效考核體系,60,顧問績(jī)效考核體系,61,顧問績(jī)效考核體系,62,顧問績(jī)效考核體系,63,64,65,顧問績(jī)效考核體系,66,顧問績(jī)效考核體系,67,顧問績(jī)效考核體系,68,顧問績(jī)效考核體系,69,顧問績(jī)效考核體系,70,71,72,附錄：項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估顧問 EPR,73,項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估顧問,74,項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估顧問,75,項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估顧問,76,麥肯錫九大手冊(cè)之二,我們解決問題的方法和途徑,77,Getting a good start 好的開始是成功的一半（2,我們解決問題的方法和途徑,McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè),保密,

45、本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件,2000年12月,78,2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,79,我們解決問題的方法和途徑 隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)多元化，客戶的問題也會(huì)變得越來越 具有復(fù)雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)就 成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學(xué)習(xí)和利用經(jīng)驗(yàn)，就 可能會(huì)重蹈覆轍。同時(shí)，機(jī)械地

46、運(yùn)用這些知識(shí)又很可能忽視了客戶 的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何時(shí)和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的 工匠。 你能支配的工具是多種多樣的： 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí) 公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡(luò)對(duì)于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是至關(guān)重要的。 核心框架 引導(dǎo)你的分析，幫助你把復(fù)雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分 一般性診斷方法 幫助你進(jìn)行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題,80,2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用

47、公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,81,史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個(gè)問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧,不利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作，獨(dú)自行事，此君命危矣,82,A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（一） 作為一個(gè)專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題 充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗(yàn)和員工貢獻(xiàn)建立起來的知識(shí)系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識(shí)系統(tǒng)都會(huì)對(duì)你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)中，對(duì)你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的

48、那位醫(yī)生一樣。 我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個(gè)人的 你在入門培訓(xùn)計(jì)劃（ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理他們?cè)?jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團(tuán)隊(duì)精神”互相幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、客戶的問題日益復(fù)雜的時(shí)候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識(shí)來解決問題。因而，團(tuán)隊(duì)越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡(luò)來加強(qiáng)人與人之間的知識(shí)交流,83,A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（二） 為了解這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識(shí)庫的本質(zhì)：公司的智力資產(chǎn)。 麥肯錫的知識(shí)庫可以被細(xì)分為兩個(gè)相互有重疊的部分： 同客戶工作時(shí)取得的知識(shí)，即項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

49、和從公司內(nèi)部建立起來的知識(shí)，即業(yè)務(wù)發(fā)展（PD） 下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識(shí)庫的構(gòu)成,84,85,A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（三）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是同進(jìn)行過客戶服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項(xiàng)目的紀(jì)錄。每一個(gè)項(xiàng)目都給出了項(xiàng)目本身和項(xiàng)目涉及員工的簡(jiǎn)要介紹。簡(jiǎn)而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務(wù)系統(tǒng)訪問所需信息。 找到相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人選的另一個(gè)辦法是借助“知識(shí)資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長(zhǎng)的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如

50、在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個(gè)月以上,86,公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（四）業(yè)務(wù)發(fā)展 顧名思義，業(yè)務(wù)發(fā)展知識(shí)是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負(fù)責(zé)開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務(wù)支持的材料。 這種知識(shí)有幾種來源： 能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊(duì)伍管理、公司財(cái)務(wù)等） 職能群體：關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)作有效性及組織績(jī)效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計(jì)劃 行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)） 研究創(chuàng)新委員會(huì)（例如亞洲中心、東歐組） 基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F(xiàn)象,87,公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司

51、現(xiàn)有知識(shí)（五）業(yè)務(wù)發(fā)展（續(xù)） 一個(gè)能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責(zé)任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護(hù)公司的智力資源。他們也有責(zé)任通過直接支持和內(nèi)部能力培養(yǎng)來向客戶服務(wù)項(xiàng)目組提供完備的知識(shí)和技能。 一個(gè)行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶而組建的。 業(yè)務(wù)方面通常是由一定數(shù)量的具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領(lǐng)域中具有資深經(jīng)驗(yàn)的專家組成，這些專家應(yīng)同事的要求能提供幫助。 大部分業(yè)務(wù)是由三種類型的人提供支持的： 某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為專職的小組成員通過直接的客戶服務(wù)提供價(jià)值 作為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公認(rèn)權(quán)威，主要基于需要，給項(xiàng)目組提供他

52、們所在領(lǐng)域的咨詢 業(yè)務(wù)經(jīng)理、協(xié)調(diào)者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務(wù)和項(xiàng)目組解答問題、提供圍繞業(yè)務(wù)的研究和信息服務(wù) 所有這些業(yè)務(wù)人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動(dòng)你的項(xiàng)目，比方說展開氣氛活躍的研討會(huì),88,公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）知識(shí)資源指南 知識(shí)資源指南（KRD）是由公司出版，每個(gè)咨詢?nèi)藛T都可以得到它。它提供了有關(guān)業(yè)務(wù)資源的信息，既包括人也包括相關(guān)材料，如業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶服務(wù)要素（我們?yōu)檎l服務(wù)、怎樣開展服務(wù)、為什么我們的服務(wù)獨(dú)樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長(zhǎng)的員工。這實(shí)際上是一個(gè)為解決客戶問題而聯(lián)系相關(guān)人員和訪問相關(guān)文檔的“電話簿”。 公司也出版和分發(fā)一些反

53、映業(yè)務(wù)方面優(yōu)秀思想的印刷品，如中心、應(yīng)用、業(yè)務(wù)和部門公告、公告綱要、員工檔案、每月麥肯錫中的文章及麥肯錫論叢季刊。這些出版物包括了同事最新的觀點(diǎn)和解決問題的方法，目的在于協(xié)助你訪問和利用一個(gè)全球機(jī)構(gòu)的積累知識(shí)。 除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務(wù)范圍的業(yè)務(wù)發(fā)展材料都放在公司的PD網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫上，在所有辦公室都可以通過辦公室信息服務(wù)系統(tǒng)訪問到。PD網(wǎng)絡(luò)根據(jù)標(biāo)題、作者和業(yè)務(wù)工作的簡(jiǎn)短摘要分類，供使用者查詢。它也可經(jīng)由PD網(wǎng)絡(luò)快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。因而，PD網(wǎng)絡(luò)同通過計(jì)算機(jī)目錄能搜索到的能為你的談判和項(xiàng)目提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務(wù)思考方式的廣泛資源。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的

54、項(xiàng)目組準(zhǔn)備與客戶談話的人，它們是基本的可獲資源,89,2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,90,B. 核心框架 （一）18個(gè)核心框架 股本收益率(ROE)/實(shí)用資本回報(bào)率(ROCE)樹 戰(zhàn)略時(shí)期分析 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 影響力分析 7S 分析 客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC)分析 SCP分析 行業(yè)成本曲線 5Cs 模型 S 曲線 技術(shù)性跳躍 戰(zhàn)略性博奕 五角形框架 以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS) 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 技能分析 核心流程再規(guī)劃 變革 股東的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,91,B.核心框架（二） 麥肯錫的問題解決開始于待解決問題的結(jié)構(gòu)化和建立需要被驗(yàn)證

55、的假設(shè) 。我們很少一開始就有完美的問題結(jié)構(gòu)，但即使是一個(gè)有瑕疵的結(jié)構(gòu)也能幫助我們選擇相關(guān)的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請(qǐng)總是先問問自己: 為什么你要使用這個(gè)框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗(yàn)證什么假設(shè)？ 我們?cè)诜治鰡栴}過程中會(huì)使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助： 理順?biāo)悸贰⒚枋銮樾?業(yè)務(wù) 把問題分解成相關(guān)聯(lián)的部分并顯示它們之間的關(guān)系 以完整的邏輯形式結(jié)構(gòu)化問題 用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢(shì) 決定什么是正在變化的 洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因,92,B.核心框架（三） 要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比如：微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)

56、極少提供對(duì)人際關(guān)系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財(cái)務(wù)含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個(gè)方面。所以，你需要學(xué)會(huì)擅長(zhǎng)使用一系列框架工具作分析。 在這個(gè)章節(jié)里，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)一些在多個(gè)行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應(yīng)用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因?yàn)閾?jù)參加過ITP 的客戶服務(wù)員工（CSS) 說這些工具在項(xiàng)目中特別有用。這些框架是根據(jù)它們通常情況下問題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁）幾個(gè)最初的診斷框架對(duì)于分析未來需求和績(jī)效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢(shì)和展示變化。它們形成了一個(gè)初學(xué)者的工具包，隨著你不斷地獲得實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，你將會(huì)向里面增加新的內(nèi)容。

57、這里我們僅給出每個(gè)框架的初步介紹，并且推薦你到PD網(wǎng)絡(luò)或被引用的員工論文中去找到更多的框架應(yīng)用的實(shí)例。當(dāng)你重溫這些框架的時(shí)候，它們看上去似乎簡(jiǎn)單得帶有“欺騙性”，但是當(dāng)你開始用它們作分析時(shí)，如果你有怎樣應(yīng)用它們的問題時(shí)，不要感到驚訝。有時(shí)候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務(wù)中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產(chǎn)品從來就不是完全的框架，而是應(yīng)用框架所產(chǎn)生的想法、理解或者見識(shí),93,1. ROE樹/ROCE樹 2. 戰(zhàn)略時(shí)期分析,歷史上曾發(fā)生過什么,3. 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 4. 影響力分析 5. 7S分析 6. 客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC)分析,現(xiàn)在正發(fā)生著什么,7. SCP分析 8. 行業(yè)成

58、本曲線 9. 5 Cs模型 10. S曲線技術(shù)性跳躍 11. 戰(zhàn)略性博弈 12. 五角形框架 13.以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS,未來有可能發(fā)生什么,14. 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 15. 技能分析 16. 核心流程再規(guī)劃 17. 變革,我們將怎樣回應(yīng),基 礎(chǔ) 分 析 框 架,18. 股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值,底線（凈收益）是什么,94,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROCE（一） 用比率或者絕對(duì)數(shù)值或者圖形表格等邏輯形式來展示營運(yùn)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是為了使這些數(shù)據(jù)的各部分和它們之間的關(guān)系清晰。在數(shù)理上他們是完備的。 優(yōu)點(diǎn)： 精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問題和通過找出平衡點(diǎn)設(shè)立優(yōu)先次序。在小組

59、內(nèi)或同客戶間溝通時(shí)，它是一個(gè)交流發(fā)展趨勢(shì)和相互比較的有效途徑。 應(yīng)用： 在項(xiàng)目早期通常與以下幾項(xiàng)活動(dòng)最為有關(guān)： 評(píng)價(jià)歷史績(jī)效 理解財(cái)務(wù)及營運(yùn)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素 在預(yù)想中優(yōu)化假設(shè) 當(dāng)使用絕對(duì)數(shù)值時(shí)，它們可以被分解以符合要顯示的關(guān)系：誰占據(jù)了最大的預(yù)算，什么因素將對(duì)組織或在提高利潤的項(xiàng)目特別有價(jià)值,95,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROCE（二） 提示 建立一致的表格來進(jìn)行根本的財(cái)務(wù)分析，用資產(chǎn)負(fù)債表在前，損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關(guān)。比如：營業(yè)收入與運(yùn)營資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費(fèi)用，則應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。財(cái)務(wù)能力中心已經(jīng)建立了比較分析工具包，給出

60、了適用于美國會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的各項(xiàng)定義。 當(dāng)心！ 會(huì)計(jì)習(xí)慣的變化 由收購或出售主要業(yè)務(wù)引起的不連續(xù)性 其他類似事項(xiàng) 換句話說，閱讀會(huì)計(jì)賬目時(shí)，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義,96,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROCE（三） 告誡： 由于這些“樹”基本是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會(huì)出現(xiàn)所有權(quán)責(zé)發(fā)生制所具備的常見問題。例如：在一些業(yè)務(wù)上，比如石油，在資產(chǎn)投資和收入產(chǎn)生間有很長(zhǎng)的一個(gè)周期；又比如在某些國家尤其是高通貨膨脹的國家，資產(chǎn)的評(píng)估往往是個(gè)問題。 2. 在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。尤其要注意國際間的比較，以保證報(bào)告上來的