[以業(yè)務(wù)改進(jìn)為目標(biāo)的流程優(yōu)化方法]改進(jìn)目標(biāo)

1、 以業(yè)務(wù)改進(jìn)為目標(biāo)的流程優(yōu)化方法 改進(jìn)目標(biāo) 你說：企業(yè)業(yè)務(wù)和管理運(yùn)作各方面都存在問題，該如何切入和 快速見效？ 我說：抓住業(yè)務(wù)之痛，通過流程綜合各管理工具落實(shí)。 企業(yè)在流程優(yōu)化過程中會(huì)面臨以下方面的問題：第一個(gè)問題：有的企業(yè)制定好了戰(zhàn)略， 但是對(duì)于戰(zhàn)略如何落實(shí)， 從組織、流程、績(jī)效到 IT 支撐各個(gè)方面似乎都存在問題，不知道從 哪里去切入。第二個(gè)問題：大革命似的流程優(yōu)化運(yùn)動(dòng)，沒有具體目的，沒有 項(xiàng)目范圍，只有工作量， 這種做法的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致部門間無休止的討論 與爭(zhēng)吵， 但不知道究竟要解決什么問題， 容易陷入就流程而流程的低 水平討論中，而忽略組織的經(jīng)營目標(biāo)和真正要解決的問題及效益點(diǎn)。第三個(gè)問題：

2、流程改善后，領(lǐng)導(dǎo)找不到改善的感覺，因?yàn)檫@些 改善不是他的痛處。 流程的改善本身不是目的， 之上應(yīng)該有更高的管 理命題，比如不知如何調(diào)配人手？不知道還有成本空間可挖？流程的 改善只是手段和過程，最終要解決業(yè)務(wù)之痛。筆者建議，企業(yè)要解決什么問題，要達(dá)成什么樣的目標(biāo)，先找 到關(guān)鍵的問題， 對(duì)這些關(guān)鍵問題進(jìn)行深入的流程分析。 從流程的角度 去切入，只要能更好地達(dá)成這個(gè)目標(biāo)， 所有的工具和方法都會(huì)為我們 所用。流程本身是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)模式、組織、業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)表述， 企業(yè)所有的問題要得到解決都要落到流程上。 通過流程分析找到問題 的解決方案，再進(jìn)一步通過落實(shí)到流程的作業(yè)手冊(cè)和 IT 工具來實(shí)現(xiàn)。以業(yè)務(wù)改進(jìn)

3、為目標(biāo)的流程優(yōu)化可以用這樣一個(gè)體系來表述：一 個(gè)診斷、三次優(yōu)化、兩個(gè)落實(shí)、一個(gè)推動(dòng)。一個(gè)診斷就是要找目標(biāo)。從兩個(gè)方面找目標(biāo)，一個(gè)是找達(dá)成企 業(yè)戰(zhàn)略要求的目標(biāo)，一個(gè)找到企業(yè)需要解決的問題。找到目標(biāo)后，流 程優(yōu)化就有了方向 （如圖） 。值得注意的是，目標(biāo)最好能有可量化的 KPI 來衡量，并且明確現(xiàn)狀值和分階段的改進(jìn)目標(biāo)值，這樣流程優(yōu)化 的改進(jìn)過程和價(jià)值才可度量。三次優(yōu)化首先是流程框架體系的優(yōu)化。流程框架體系的優(yōu)化是 優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、 優(yōu)化企業(yè)的資源配置， 最后我們還可以優(yōu)化企 業(yè)的職能， 提升組織的效率。 我們以采購的業(yè)務(wù)模式為例來了解流程 框架體系優(yōu)化。通過采購品分類我們了解企業(yè)的戰(zhàn)略和組織

4、應(yīng)該怎么 去設(shè)計(jì)，包括采購策略、管理方式、決策分權(quán)、組織配合，最后形成 企業(yè)采購戰(zhàn)略、采購管理模式、業(yè)務(wù)模式。舉個(gè)例子來說，我們把所 有工程性的產(chǎn)品做成戰(zhàn)略采購， 并進(jìn)行集中采購。 集中采購以后相應(yīng) 的業(yè)務(wù)管理的方式、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的模式和業(yè)務(wù)流程都會(huì)不一樣。其次就是流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化其實(shí)是優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)模式后能落地在流程上。 這個(gè)方面的流程優(yōu)化就是要通過流程優(yōu)化的手段把 企業(yè)的問題解決掉。前期作診斷時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著很多問題，這 些問題比較散， 應(yīng)該把企業(yè)的問題歸結(jié)起來形成關(guān)鍵的問題。 流程優(yōu) 化要去解決這些關(guān)鍵問題。例如某電信企業(yè)投資流程優(yōu)化過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有這樣的問題： 市場(chǎng)導(dǎo)向不夠、項(xiàng)目周

5、期長(zhǎng)、市場(chǎng)響應(yīng)速度慢，影響投資收益。電信 企業(yè)的投資在于建網(wǎng)、 建基站。 運(yùn)營商之間的競(jìng)爭(zhēng)是看網(wǎng)絡(luò)鋪建速度 和覆蓋廣度。 市級(jí)公司一年可能有上千個(gè)投資項(xiàng)目， 這些項(xiàng)目都需要 相應(yīng)市場(chǎng)。 我們對(duì)問題的根源進(jìn)行分析， 結(jié)論是企業(yè)對(duì)投資的項(xiàng)目沒 有進(jìn)行區(qū)分， 無論大項(xiàng)目小項(xiàng)目都是同樣的流程； 另一個(gè)是地市級(jí)建 網(wǎng)授權(quán)不夠，項(xiàng)目審批時(shí)間長(zhǎng)，很多需要上經(jīng)理會(huì)，甚至到省級(jí)公司 審批。平均每個(gè)項(xiàng)目審批時(shí)間大約 20 天左右?？蚣荏w系優(yōu)化后將企 業(yè)的項(xiàng)目分為兩類投資， 一類是大型資本性的投資。 第二類是小基站 的建設(shè)，每個(gè)項(xiàng)目投資金額不大，但是項(xiàng)目多，總金額大，叫做滾動(dòng) 性投資。對(duì)滾動(dòng)投資優(yōu)化的結(jié)果是對(duì)零散的

6、投資要通過預(yù)算來控制。 前期可根據(jù)市場(chǎng)的情況制定投資計(jì)劃預(yù)算。 因此需要強(qiáng)化滾動(dòng)性投資 預(yù)算的流程。 該電信企業(yè)的業(yè)務(wù)中原來沒有這個(gè)流程， 現(xiàn)在就要增加 這個(gè)流程， 對(duì)原有的滾動(dòng)性投資流程進(jìn)行優(yōu)化。 這個(gè)優(yōu)化的流程里面 所有公司的總經(jīng)理會(huì)、 上級(jí)公司不需要再參與這樣項(xiàng)目的審批， 審批 周期由 20天降低到 8 天。第三個(gè)優(yōu)化叫流程的標(biāo)準(zhǔn)化。是把企業(yè)一些具體的做事流程、在這個(gè)流程里做事的規(guī)范、做事的標(biāo)準(zhǔn)、做事的知識(shí)沉淀下來，然后 標(biāo)準(zhǔn)化下來。流程作業(yè)手冊(cè)的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化， 即企業(yè)知 識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化。作業(yè)流程手冊(cè)一要通過手冊(cè)來規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作；二要把企業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，然后知識(shí)化。做了手冊(cè)后，所有同類 工作都要采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來做，采用一個(gè)流程步驟、一個(gè)流程操作規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)來做，這就是做手冊(cè)的意義。所有的這三個(gè)流程優(yōu)化的最終結(jié)果必須落地，企業(yè)才可以去執(zhí)行。兩個(gè)落實(shí)即框架體系的優(yōu)化和流程的優(yōu)化一定要落到組織上去。這里所說的組織涉及到一個(gè)比較廣義的組織，包括企業(yè)的組織架構(gòu)、企業(yè)部門的設(shè)置、職能的設(shè)置、崗位的職責(zé)等；第二要落到流程的作 業(yè)手冊(cè)上。作業(yè)手冊(cè)包括兩方面的內(nèi)容：一個(gè)是流程；另一個(gè)是流