高效工作方法

1、,高效工作方法 （Effective Business Practices）,目錄,1.什么是“高效工作方法”？ 2.基本意識 3.什么是高效所謂的問題？ 4. “高效工作方法”的具體順序步驟 STEP1STEP8,1高效工作方法,高效工作方法的整體圖,客戶至上 經(jīng)常自問自答“為了什么” 當事者意識 可視化 依據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷 徹底的思考和執(zhí)行 速度時機 誠實正直 實現(xiàn)徹底的溝通 全員參與,基本意識,高效工作方法,共通 語言,掌握高效工作方法的重要性,2基本意識,高效工作方法的整體圖,客戶至上 經(jīng)常自問自答“為了什么” 當事者意識 可視化 依據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷 徹底的思考和執(zhí)行 速度時機

2、 誠實正直 實現(xiàn)徹底的溝通 全員參與,基本意識,高效工作方法,經(jīng)常自問自答 “為了什么”,當事者意識,不要將當前的手段混淆為目的。常常自問，工作真正的目的是什么。,只有認識到自己是當事者,才能理解自己工作的使命和價值,產(chǎn)生自豪感.。才會思考“我想要做什么”,“我一定要達成這個”。,客戶至上,在為本部門或公司推展工作時,應始終將客戶的利益放在第一位。 即后道工序也被看作是“客戶”。,可視化,問題,信息,計劃和對情況的認識和意見等需要共有的信息,以手冊,日程表等形式，或放入共有文件夾、共有服務器或者在告示板上張貼,以達到信息的共有化。,10個基本意識,依據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷,摒棄先入為主的觀念,以

3、無拘無束之心、看待事物的真實方面。不將臆測和事實混淆。親臨現(xiàn)場、自己去看,去聽,去感受。,速度時機,徹底的思考和執(zhí)行,迅速對應客戶需求,貫徹實施對策。 如果對策的實施尚需一定時間,可先采取適當措施,避免錯失做事的良機。嚴守交貨期。,深入思考、懷著“不到最后決不放棄”的強大意志和堅韌不拔的精神,將工作進行到最后。,10個基本意識,誠實正直,實現(xiàn)徹底的溝通,即使在沒人監(jiān)督的時候也按照既定順序(工序)確實推進工作.虛心聽取別人的意見。對自己的行為負起責任。,誠心誠意與客戶或相關(guān)人員努力溝通，直至他們給與理解并能夠主動積極提供協(xié)助。,全員參與,從項目的最初階段起，動員一切可動員的力量，及時提供相關(guān)信息

4、，引領(lǐng)團隊以及相關(guān)人員，集思廣益，以達到效果和效率的最大化。,10個基本意識,3什么是所謂的問題？,所謂的問題,理想狀態(tài),現(xiàn)狀,差距問題,現(xiàn)狀,目前的“理想狀態(tài)”,更高的“理想狀態(tài)”,發(fā)生型問題,既定的“理想狀態(tài)” （基準值目標）和現(xiàn)實的差距,差 距,差距,正 常,解決問題,設定型問題,重新設定更高的“理想狀態(tài)” （基準值目標），有意識地 創(chuàng)造出來的差距,2種問題,追加練習,現(xiàn)在給大家看一張會客室的照片。 這張照片中所顯示的會客室的狀態(tài)又有什么問題 （2分鐘） ,再給大家看一張會客室的照片。 現(xiàn)在大家看這張照片所顯示的會客室的狀態(tài) （理想狀態(tài)）同現(xiàn)狀有何不同（2分鐘）,如何發(fā)現(xiàn)問題,要發(fā)現(xiàn)問題

5、，需要經(jīng)常保持高度的問題意識，不斷審視自己的工作。 要有不滿足于現(xiàn)狀的精神，常常思考：“這樣真的行嗎？能不能做得更好？”,明確自己工作的目的； 站在客戶角度考慮問題； 對變化保持敏感度； 了解競爭對手水平 。,如何保持高度的問題意識,前提：摒棄“有問題不是好事” 的意識。,“沒有比完全意識不到問題的人更有問題” (沒有問題才是最大的問題） by 大野耐一,4.“高效工作方法”的具體順序步驟STEP1STEP8,“高效工作方法”的8個步驟,Step 6.貫徹實施對策,Step 7.評價結(jié)果和過程,Step 8. 鞏固成果,Step 5.制定對策,Step 4.把握真因,Step 3.設定目標,S

6、tep 2.分解問題,Step 1.明確問題,Act,Check,Do,Plan,PDCA,Plan(計劃)的重要性：,工時,計劃充分,計劃不充分,工時少,工時多,D,C,A,P,Step 1: 明確問題,8個步驟,具體行動,Step 2. 分解問題,Step 1. 明確問題,1. 下定自己解決問題的決心 2. 設定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明確工作的“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀” 3. 將“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”之間的差距可視化,1. 將問題分層次、具體化 2. 選定要優(yōu)先著手解決的問題 3. “現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程，明確“問題點”,1. 想象現(xiàn)場的情況，拋棄先

7、入為主觀念，思考盡可能多的要因 2. 現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復追問“為什么” 3. 特定真因,Step 3.設定目標,Step 4.把握真因,1. 思考盡可能多的對策 2. 篩選出附加價值高的對策 3. 尋求共識 4. 制定明確具體的實施計劃,Step 5.制定對策,在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強烈的問題意識，主動地發(fā)現(xiàn)問題。 任何時候都不滿足于現(xiàn)狀，要志存高遠，首先在腦海里描繪“理想狀態(tài)”，將其與現(xiàn)狀的差距“可視化”，從而將問題明確化,Step 1: 明確問題,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通過生產(chǎn)對社會，對廣大客戶做出貢獻,“,工作目的,”,的

8、,目的,為客戶提供性能優(yōu)異，品質(zhì)優(yōu)良，價格實惠的商品,工作的目的,提供生產(chǎn)好車,的圖紙,工作,部門,讓客人能夠,高高興興,購買和使用,中聯(lián)的產(chǎn)品,生產(chǎn)好產(chǎn)品，,確保利益,創(chuàng)造生產(chǎn)好車,的生產(chǎn)線,購買質(zhì)優(yōu)價廉,的零部件,避免蠻干、瑕,疵、浪費,使好車暢銷,為生產(chǎn)更優(yōu)質(zhì),的產(chǎn)品制訂高,效的經(jīng)營計劃,繪制圖紙,設計生產(chǎn)線,決定需要采購,的零部件,制訂,生產(chǎn)計劃,展開,促銷活動,制作,決算清單,【,開發(fā),】,【,生產(chǎn)技術(shù),】,【,調(diào)配,】,【,生產(chǎn)管理,】,【,銷售,】,【,財務,】,（1）思考工作的“真正目的”,追溯自己工作目的的目的,確認自己工作產(chǎn)生的源泉， 為自己的工作定位,并能夠理解自己的工作

9、對公司的 價值和意義. 只有充分理解了自己工作的目的、才能喚起對自己 工作的“當事者意識”.,追溯自己工作的目的的目的,（1）思考工作的“真正目的”,從自己的工作是“誰”,“為誰”,“做什么”,“怎么做” 角度 出發(fā),具體的考慮,大而模糊的目的 銷售汽車起重機 更具體的目的 保障中心的員工、向來店的客戶 生動有效地推介汽車起重機的魅力,向誰,做什么,怎樣,誰,Who,Whom,What,How,（1）思考工作的“真正目的”,模糊的“理想狀態(tài)” 向顧客開展汽車起重機的 促銷活動 具體工作的“理想狀態(tài)”讓保障中心的員工 配合5月 促銷時期，使所有經(jīng)銷店 來店客戶的80%很好地理解 QY汽車起重機8

10、0T的特征,（2）思考工作的“理想狀態(tài)”,何時,什么程度,“理想狀態(tài)”描述了為達成工作的目的，自己工作應實現(xiàn)的理想水平。 只有通過“5W2H”具體地把握工作的“理想狀態(tài)”,才容易和現(xiàn)狀進行比較，從而找到其中的差距。,何地,whom,when,How much,誰,向誰,什么,what,where,who,怎樣做,how,“目的”和“理想狀態(tài)”的區(qū)別,對于目的（誰、向誰、做什么、怎么做）， 加上“何時”“何地”“什么程度”等要素， 才是“理想狀態(tài)”。,（3）把握現(xiàn)狀,避免紙上談兵或憑借自己的記憶、 應該現(xiàn)地現(xiàn)物的確認情況。 按照“誰”,“向誰”,“何時”,“何地”, “做什么”,“什么程度”,“

11、怎么樣” 把握具體、客觀的事實或數(shù)據(jù)。,具體地把握了“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”,之間的差距也就容易“可視化”了。 使差距“可視化”,可以采取多種方法，比如: 制作銷售計劃，對照銷售實際業(yè)績， 將其差距用數(shù)字“可視化”。 將計劃的進展情況圖表化，對照實際的推進狀況, 將延遲的狀況“可視化”。,（4）使差距“可視化”,例）向零件生產(chǎn)商訂貨的案例,將理想狀態(tài)和現(xiàn)狀之間的差距可視化,()思考工作的“真正的目的” 追溯目的的目的 將目的具體到【誰】 【向誰】 【做什么】【怎么做】 ()思考工作的“理想狀態(tài)” 將理想狀態(tài)具體到【何時】 【何地】 【什么程度】 確認是否能為“真正的目的”的達成作出貢獻 ()將現(xiàn)

12、狀和理想狀態(tài)的差距“可視化”,問題解決的“出發(fā)點” 必須強烈地意識到問題解決的第一步關(guān)鍵在于“具體化”,小結(jié),明確問題,制作問題解決流程圖 （10分鐘）, Ken案例學習,練習2-1,請參考教材第【45 】頁,理想狀態(tài) 劃痕件數(shù)0件,現(xiàn)狀 劃痕件數(shù)8件,問題劃痕件數(shù)8件,工作的“真正目的”: 及時向客戶提供高品質(zhì)、低價格的汽車, Ken案例學習,Step 1.問題明確,Step 2: 分解問題,8個步驟,具體行動,Step 2. 分解問題,Step 1. 明確問題,1. 下定自己解決問題的決心 2. 設定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明確工作的“理想狀態(tài)”和

13、“現(xiàn)狀” 3. 將“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”之間的差距可視化,1. 將問題分層次、具體化 2. 選定要優(yōu)先著手解決的問題 3. “現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程，明確“問題點”,1. 想象現(xiàn)場的情況，拋棄先入為主觀念，思考盡可能多的要因 2. 現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復追問“為什么” 3. 特定真因,Step 3.設定目標,Step 4.把握真因,1. 思考盡可能多的對策 2. 篩選出附加價值高的對策 3. 尋求共識 4. 制定明確具體的實施計劃,Step 5.制定對策,將大而模糊的問題逐步分解，整理成自己能夠著手處理的具體的問題。 決定問題解決的優(yōu)先順序、并現(xiàn)地現(xiàn)物地觀察產(chǎn)生問題的具體環(huán)節(jié)，收集定量定性的事

14、實，確定“問題點”,分解問題，依據(jù)事實決定要解決的“問題點”,大而模糊的問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題點,決定優(yōu)先順序,審視流程,Step 2: 分解問題,(1)將問題分層次,具體化,在這個環(huán)節(jié)，最關(guān)鍵的是要盡量多的找出不同的切入點 將What/Where/When/Who作為思考問題切入點的切入點 針對各個切入點，思考“如果這樣分解會得到什么樣的結(jié)果”， 試著尋找“合適的切入點”,大而模糊的問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,分解,what? where ? when ? who?,再分解,例）分析“未完成銷售任務”的問題

15、的切入點,What：按車型 Where： 按地域、經(jīng)銷店、銷售渠道 When ： 按月、周、平日或周末 Who ：按年齡、性別、老客戶/新客戶etc.,(1)將問題分層次,具體化,A店,B店,C店,銷售好的車,銷售不好的車,D店,轎車,MPV,不合適的切入點,合適的切入點,例）合適的切入點和不合適的切入點 （關(guān)于未達成銷售任務的問題的切入點）,(1)將問題分層次,具體化,面包車,SUV, 針對分解后的問題、從重要度、緊急度、擴大傾向進行綜合的考慮、 決定優(yōu)先順序 重要度： 對理想狀態(tài)的達成有多大的貢獻(范圍程度)？ 緊急度： 不立刻處理,是否會導致嚴重的后果？ 擴大傾向： 如果擱置,其影響或程

16、度是否會擴大？,(2)決定要優(yōu)先著手解決的問題,決定“要優(yōu)先著手解決的問題”,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,決定優(yōu)先順序,分解,(3)“現(xiàn)地現(xiàn)物”觀察過程，明確“問題點”,對于“要優(yōu)先著手解決的問題”，按照時間軸依據(jù)事實， 現(xiàn)地現(xiàn)物進行考察，明確過程。 在明確過程后，確認是在哪個環(huán)節(jié)發(fā)生了問題,將 “問題點”確定下來。,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,決定優(yōu)先順序,觀察過程,小黃是某大型手機連鎖店的地區(qū)擔當員。 該連鎖店經(jīng)營不同品牌的不同型號的手機。 最近兩個多月，銷售業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。小黃非常著急。 （1） 針對這個問題，能想出什么樣的切入點？ 請最低

17、想出10個切入點。 （2） 請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購買手機的過程。,練習3-1,某手機專賣店的內(nèi)景,找到更多切入點的切入點 What內(nèi)容 Where在哪里 When時間 Who誰 通過這些盡量找到更多的切入點,解說(將問題層別化的具體化的要點),解說(將問題層別化的切入點的例子),(What-什么的銷售額),(Where-地點),(When-什么時候的銷售量),(Who-對象),不同機型 不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等） 不同價格帶 其他店內(nèi)沒有的/有的 不同功能（如帶/不帶攝像頭等）,月 星期時間帶 每小時來店客人數(shù)

18、新品上市日期/以外 優(yōu)惠酬賓時期/以外 平日/節(jié)假日,男性/女性 年齡 來店頻度 老會員/新會員 不同職業(yè)/不同收入,城市中心店/郊區(qū)店 省/城市 商圈人口 大型店/小型店 營業(yè)時間長的店/短的店 附近有競爭對手/沒有 店長有經(jīng)驗/新任店長,從各個切入點的分析結(jié)果看,可以發(fā)現(xiàn)比較過去 促銷期,20,30歲的年輕顧客群，附近出現(xiàn)了競爭對手的經(jīng)銷店的銷售業(yè)績下降嚴重。針對這3個問題，從緊急度重要度擴大傾向方面綜合評價、確定了優(yōu)先順序.,附近出現(xiàn)了競爭對手的經(jīng)銷店的業(yè)績下滑現(xiàn)象尤其嚴重,小黃是某大型手機連鎖店的地區(qū)擔當員。 該連鎖店經(jīng)營不同品牌的不同型號的手機。 最近兩個多月，銷售業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。

19、小黃非常著急。 （1） 針對這個問題，能想出什么樣的切入點？ 請最低想出10個切入點。 （2） 請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購買手機的過程。,練習3-2,Check list 前一個狀態(tài)完成后是否能夠開始下一個狀態(tài) 例）從“找到了想買的手機”拿到柜臺付款” 之間應該有更多的過程 請思考一下你在手機專賣店買手機的時候是什么過程？有沒有遺漏的地方？,提示 觀察過程(作業(yè)觀察),這樣來寫的話很難看出“銷售額下降”是在哪里出了問題,來到手機專賣店,看是否有自己喜歡的手機,選出自己最中意的一款手機,拿到 付款臺,支付 金額,購買,提示 觀察過程(作業(yè)觀察),這樣來看就很容易明白客人在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了

20、問題,向營業(yè)員了解所選手機的性能和功能,支付,了解接受售后服務的內(nèi)容,請營業(yè)員拿出真機比較,權(quán)衡性價比，最終選定一款,決定購買,沒有 手機,看廣告,選擇在哪買手機,經(jīng)過比較后，決定去哪家店購買,確認自己想買什么價位、什么樣式、具有什么功能的 手機,鎖定幾款比較中意的手機,入店,手機樣式老了,手機壞了,想換 手機,想買手機,上網(wǎng)查詢,經(jīng)朋友介紹,看柜臺上擺放著的各種手機模型,了解接受優(yōu)惠活動的內(nèi)容,解說（觀察過程）, 考慮怎樣才能引起“后道工序”的開始,觀察過程的要點,（）將問題分層具體化 （）決定要優(yōu)先著手解決的問題 （）現(xiàn)地現(xiàn)物地考察流程，明確“問題點” 找到盡可能多的切入點 （What、W

21、here、When、Who） 在()、()確定明確問題時、必須 現(xiàn)地現(xiàn)物地確認,小結(jié),分解問題、 確定要優(yōu)先著手解決的問題、 特定問題點,制作問題解決流程圖 （15分鐘）, Ken案例學習,練習2-2,請參考教材第【46 】 【47 】頁, Ken案例學習,Step 2.分解問題- ,Step 2.分解問題- , Ken案例學習,Step 3: 設定目標,8個步驟,具體行動,Step 2. 分解問題,Step 1. 明確問題,1. 下定自己解決問題的決心 2. 設定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明確工作的“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀” 3. 將“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”

22、之間的差距可視化,1. 將問題分層次、具體化 2. 選定要優(yōu)先著手解決的問題 3. “現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程，明確“問題點”,1. 想象現(xiàn)場的情況，拋棄先入為主觀念，思考盡可能多的要因 2. 現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復追問“為什么” 3. 特定真因,Step 3.設定目標,Step 4.把握真因,1. 思考盡可能多的對策 2. 篩選出附加價值高的對策 3. 尋求共識 4. 制定明確具體的實施計劃,Step 5.制定對策,例:“小黃的體重增加了5公斤”是“問題點”。 對此，他沒有設定目標、就直接進行了“要因分析”。假設 這個“問題點”的真因被認定為“飲食不調(diào)”,那么為了解決 “飲食不調(diào)”這個問題而設

23、定了目標。 但是,其實真因是“運動不足”,那么為解決“飲食不調(diào)” 而設定的目標是不能必然解決“小黃的體重增加了5公斤 ” 這個“問題點”的，目標本身也就失去了意義。 注：目標設定為維持原來的體重,VS,目標是為解決“問題點”而設定的。如果在“要因分析”后，再設定 “目標”，那么“目標”即是為了解決“真因”。 這樣的話,如果有 多個“真因”，那么也要設立多個目標。而且一旦“真因”把握錯誤 的話，針對該真因設定的“目標”也是錯誤的， 也就不可能解決 “問題點”。,為什么?,把握了“問題點”后，請不要馬上進入“要因分析”！,不要將“手段”與目標混淆 手段：解決“飲食不調(diào)”；目標：體重增加了5% 維持

24、原來體重,如果在把握了“問題點”后設定“目標”，那么之后 的要因分析的步驟中尋找到的“真因”是否是根本原因， 就可以根據(jù)“如果消除了這個真因，是否可以達成這個目標”來 進行檢查了。,Step 3:設定目標,帶著熱忱和責任感，制定成果測定的尺度,目標,“問題點”,程度？How much 期限？when,是否定量、具體、具有挑戰(zhàn)性？,朝著解決問題的方向努力，制定較高的目標。 較高的目標指“定量”“具體”“具有挑戰(zhàn)性的”的目標,設定“定量具體具有挑戰(zhàn)性的目標”,在“設定目標”時, 根據(jù) “到何時”“到什么程度”“做什么”“怎么做”的要素 具體、定量、具有挑戰(zhàn)性的把握目標、并用成果的形式表現(xiàn)出來。,但

25、是，我的工作沒有能夠衡量的定量的指標怎么辦？,包含事務性的工作在內(nèi)， 任何工作都一定可以設定定量的目標! 請你認真思考! !,設定定量的目標，可以有多種方法。 比如： 針對“顧客的滿意度低”的問題、可以設定“經(jīng)銷店的 清潔狀況”、“銷售人員的態(tài)度”、“商品知識量”等 KPI (Key Performance Indicator) 、指標，并將 各指標設定為幾個達成水平，從而定量地把握。 針對“培訓的效果不好”的問題、可以設定“內(nèi)容的 理解度”、“期待值的達成度”等指標、向聽課人進行 問卷調(diào)查。對“內(nèi)容的理解度”，還可以通過測試的 形式,用測試得分來進行評價。,注意要點：,不要將行動（實施內(nèi)容）

26、設定為目標,比如“和成員一起團結(jié)合作,進行降低成本的活動”。這不過僅僅表明了實施事項,犯了基礎(chǔ)性錯誤,在這個例子中,必須將目標明確為“在今年內(nèi),將產(chǎn)品成本降低30%”。,不要將“手段”作為目標,比如“學習管理的技巧”、“收集客戶的信息”等,這些都是達到成果的手段,而不是 成果本身。,不要把“目標”和“理想狀態(tài)”相混淆,設定具體的目標的要點, 避免抽象的語言表達 “努力”、“提高效率”、“徹底”等詞匯，雖然體現(xiàn)了一定的力度，但還不夠具體、明確， 應該注意避免抽象的表達方式。, 不要忘記“何時”達成目標,努力 眾所周知 修正 協(xié)調(diào) 探討 注意 對應 改定,提高效率 富有成效 提高競爭力 支援 建設

27、充滿活力的職場 提高力 強化 適應業(yè)務,掌握技巧 加深理解 提高能力 為部門做出貢獻 為了顧客 提高顧客滿意度 適應顧客需求 誠心誠意對應,設定富有挑戰(zhàn)性的目標的要點,富有挑戰(zhàn)性的意識和目標達成的可行性是并立的，但要避免過度地考慮目標的可行性而忘了 挑戰(zhàn)的意識，以至最終向現(xiàn)實妥協(xié)。 另外，制定了目標后，必須和上司進行商談。,（）下定解決問題的決心 （）制定定量、具體、富有挑戰(zhàn)性的目標 重要的是具有“當事者意識” 表述目標時，應包含“到何時”“到什么程度”， 體現(xiàn)“成果” 制定具有挑戰(zhàn)性的目標,小結(jié),（3分鐘）, Ken案例學習,Step 3. 設定目標,請寫出Ken的目標。,請參考教材第【48

28、 】頁, 到本月末、實現(xiàn)下午第3工位2門車 左側(cè)腳踏板部分磕傷件數(shù)為0, Ken案例學習,Step 3. 設定目標,Step 4: 把握真因,8個步驟,具體行動,Step 2. 分解問題,Step 1. 明確問題,1. 下定自己解決問題的決心 2. 設定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明確工作的“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀” 3. 將“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”之間的差距可視化,1. 將問題分層次、具體化 2. 選定要優(yōu)先著手解決的問題 3. “現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程，明確“問題點”,1. 想象現(xiàn)場的情況，拋棄先入為主觀念，思考盡可能多的要因 2. 現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復追

29、問“為什么” 3. 特定真因,Step 3.設定目標,Step 4.把握真因,1. 思考盡可能多的對策 2. 篩選出附加價值高的對策 3. 尋求共識 4. 制定明確具體的實施計劃,Step 5.制定對策,為抓住真因，深入調(diào)查發(fā)生問題的環(huán)節(jié),制定目標后,調(diào)查為什么會發(fā)生問題，通過不斷地追問“為什么”，以求抓住真因。 追查原因不能夠想當然，也不要把責任歸于他人，而應基于事實。,不斷追問為什么,是否會產(chǎn)生連續(xù)的成果,？,“問題點”,真因,對策,要因,要因,要因,要因,為什么,？,（,假設原因,）,當事實明確因果關(guān)系,不存在時，就放棄繼續(xù),詢問,“,為什么,”,Step 4: 把握真因,(1)摒棄先入

30、為主的觀念,多方面思考原因,不能因為上司或者有經(jīng)驗的人是這樣說的， 或者過去一直以來都是這樣做的，就停止了 尋求真因 在思考原因的時候，首先從自己工作的責任 范圍內(nèi)尋找原因，而不要武斷地將原因推卸到 他處。,為進行要因分析對事情考慮構(gòu)成要素有代表性的切入點,公司的資源 人、物品、資金、信息 產(chǎn)品生產(chǎn)QCD（Quality：質(zhì)量、Cost：成本、Delivery：交貨期） 生產(chǎn)現(xiàn)場 M（Man：人、Machine：設備、Material：材料、Method：方法）,(2)現(xiàn)地現(xiàn)物確認事實，反復追問“為什么”,尋找要因分析的切入點,避免“不經(jīng)過慎重思考就立刻下結(jié)論” 不斷思考“還有沒有其他原因”,

31、某工廠某部門的某月生產(chǎn)效率下降。 那么，我們可以從什么樣的切入點去考慮呢？,例）比較典型的切入點范例,反復自問“為什么”，有邏輯地推理原因。 當通過事實確認因果關(guān)系不成立，或不符合邏輯 關(guān)系時，才停止追問“為什么”。,針對各切入點、反復追問“為什么”,(2)現(xiàn)地現(xiàn)物確認事實，反復追問“為什么”,表達是否簡潔（如實地反映事實） 所推定的要因中是否包含要因關(guān)系 因果關(guān)系是否逆向也成立,思考要點：,好的例子：發(fā)生投訴為什么？新車購買時，有劃痕 新車購入時有劃痕，因此有投訴。 不好的例子：發(fā)生投訴為什么？顧客太神經(jīng)質(zhì) 顧客太神經(jīng)質(zhì)，因此才會投訴 ,例）因果關(guān)系是否逆向也成立,好的例子：員工推銷能力低下

32、 為什么？經(jīng)銷店未獲得充足的信息 不好的例子：員工推銷能力低下 為什么？因為廠方提供的支援人員太少，所以商品信息不夠 (比如經(jīng)銷店訪問次數(shù)不夠,只掌握車型規(guī)格之類的信息,對客戶期待的汽車生活相關(guān)信息知之甚少 等),而把原因歸結(jié)于廠方支援人員不夠,最終無助于問題的解決。 不好的例子：螺絲沒有擰緊 為什么？因為負責人經(jīng)驗不足，所以沒有正確操作 ,例）所推定的要因中是否包含了因果關(guān)系,通過事實確認，將不是真因的排除掉 提煉出盡可能少的“真因” 真因過多，要全部一一解決的話,無論是資源上還是速度上都很難 做到。即使有多個真因，也應盡量提煉。 不要將真因隨便的歸結(jié)為人的“意識”和“愿望” 例）拜托給的工

33、作沒有按時做好” 如果歸結(jié)為“討厭我”“根本沒有幫忙的意思”的話，問題就 很難得到改善。應從問題產(chǎn)生的背景、狀況來分析,（3）明確真因,找出真因,檢驗真因,針對這個要因采取對策，問題是否可以得到解決， 并能獲得可持續(xù)性的成果。 對該要因往前按“因為所以”追溯， 是否可以說明問題發(fā)生的因果關(guān)系 是否是引起問題連鎖反應的終極原因。 （如果再追問一次“為什么”是否就造成了問題的擴散）,(3)明確真因,對STEP2.中手機專賣連鎖店的銷售量下降的問題，進行層次化具體化，并觀察過程的結(jié)果顯示，特別是附近出現(xiàn)了競爭對手的店，來店客人數(shù)雖然有所增加，但實際購買的顧客人數(shù)卻減少了。 于是對沒有購買的顧客進行了

34、采訪，其中相對集中的意見是“轉(zhuǎn)了半天，沒有找到中意的手機”。 讓我們考慮一下“為什么顧客找不到中意的手機”,練習4-2,首先篩選出“能想到的主要原因” 為做到這一點： 首先考慮切入點 我們首先發(fā)揮自己的想象力，思考一下可能會有哪些原因。 然后參照下張PPT的形式，來總結(jié)一下。,提示,沒有找到中意的手機,原因是,原因是,原因是,原因是,回答形式,把有問題的地方像放電影一樣，想象具體的情景 把影像中所有的事物，毫無遺漏地表達出來 （涵蓋對狀況起到影響作用的全部要素）,思考切入點的竅門,想象一下你進入一家手機專賣店，看到了一款你中意的手機，并想把他買下來。 這之間的過程中，具體可能會發(fā)生什么呢？ 店

35、內(nèi)的情景怎么樣？比如 店門前立著減價宣傳的牌子，牌子上醒目地寫著“手機，減價百元” 手機專柜上擺放著促銷贈送的禮品，看上去很不錯的樣子 墻上貼著會員優(yōu)惠的宣傳報，上面寫著“會員酬賓，積分返點” 柜臺的情況怎么樣？比如 在醒目的地方張貼著新機型的宣傳廣告，廣告上的手機看上去很炫目 在柜臺上擺放著各種機型的模型,其中有一款手機的別致的顏色和小巧的外觀一下子映入了你的眼簾 銷售員怎樣對手機進行銷售？ 對各品牌的各機型進行比較說明,從專業(yè)的角度給你推薦了一款手機 銷售員說手機是現(xiàn)在銷的最好的 等等,思考切入點的竅門,從邏輯樹的最左邊觀察是否有重復、遺漏 各個層次之間是否有必然的聯(lián)系 例）“沒有找到中意

36、的手機是因為” “是因為” 而“是因為” 比較一下同一序列中的項目，看看抽象和具體是否混雜在一起,提示 Check List,沒有找到 中意的手機,商品 不適合,價格設定不合理,機型少,受店鋪空間的影響,進貨以大品牌為中心,銷售員的銷售方法不好,促銷活動不好,價格高,沒有了解競爭對手的定價政策,解說（解答例）,新品上貨慢,跟不上潮流,宣傳的要點不符合顧客需求,市場上暢銷的機型沒有在柜臺里擺著,暢銷機型斷貨,銷售 不恰當,店鋪不好,次數(shù)少,內(nèi)容不合顧客需求,接待禮儀不好,進價高,更進一步對顧客和店員了解情況后，又聽到了以下的意見。 你們店的機型有點老。看廣告已經(jīng)有新的機型上市了，但是到你們店 一

37、看,還沒有到貨呢。不太想等,所以就到附近的別的手機專賣店去買了。反正價格也沒有什么太大差別（顧客） 送話費、消費券,禮品，或向會員提供優(yōu)惠價格等，我們經(jīng)常推出各種各樣的促銷活動。反響也還不錯（店內(nèi)宣傳擔當） 很難把握什么樣的機型該進多少貨。為了減少庫存的風險，我們一般采取小量進貨的政策，賣完了再進。但這樣一來，經(jīng)常發(fā)生柜臺上斷貨的現(xiàn)象。（庫存擔當） 請從這些意見出發(fā),思考問題到底發(fā)生在什么地方。,練習4-2,沒有找到 中意的手機,商品 不適合,價格設定不合理,機型少,受店鋪空間的影響,進貨以大品牌為中心,銷售員的銷售方法不好,促銷活動不好,價格高,沒有了解競爭對手的定價政策,解說（解答例）,新

38、品上貨慢,跟不上潮流,宣傳的要點不符合顧客需求,市場上暢銷的機型沒有在柜臺里擺著,暢銷機型斷貨,銷售 不恰當,店鋪不好,次數(shù)少,內(nèi)容不合顧客需求,接待禮儀不好,進價高,從剛才篩選的結(jié)果來看，原因是： 、新品上貨晚,跟不上潮流 、暢銷機型已經(jīng)售完 這些是真正的原因嗎？ 還有什么需要增加嗎？,解說（提煉原因）,練習4-2,練習4-3（反復追問“為什么”）,解說（反復追問“為什么”）,沒有就銷售的基礎(chǔ)知識對包括店長在內(nèi)的全體員工進行過培訓,（）拋棄先入為主的觀念，從多方面思考原因 （）本著現(xiàn)地現(xiàn)物的精神，在尊重事實基礎(chǔ)上反復追問“為什么” 對可能成為原因的事實進行推定 確認事實 反復問“為什么” （

39、3）特定真因 將狀況影像化，篩選出所有的要素 （記住一些代表性的切入點將很有幫助） 現(xiàn)地現(xiàn)物的進行分析、篩選 總結(jié)歸納真因，盡量詳細，并且應該少而精煉,小結(jié),請寫出Ken是如何分析真因的,繪制問題解決流程圖 （15分鐘）, Ken案例學習,Step 4. 把握真因,請參考教材第【49-51 】頁, Ken案例學習,Step 4. 把握真因,不了解標準作業(yè)流程,雙手拿的話會來不及,安裝錯了防護墊,將氣動扳手放置在工具箱上進出,沒有用雙手拿安全帶單品,下午第3工位2門車左側(cè)腳踏板部位磕傷,發(fā)現(xiàn)磕傷原因, Ken案例學習,Step 4. 把握真因,擺放在零件架的最下面一層,雙手拿的話會來不及,需要彎

40、腰操作,真因,Step 5: 制定對策,8個步驟,具體行動,Step 2. 分解問題,Step 1. 明確問題,1. 下定自己解決問題的決心 2. 設定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明確工作的“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀” 3. 將“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”之間的差距可視化,1. 將問題分層次、具體化 2. 選定要優(yōu)先著手解決的問題 3. “現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程，明確“問題點”,1. 想象現(xiàn)場的情況，拋棄先入為主觀念，思考盡可能多的要因 2. 現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復追問“為什么” 3. 特定真因,Step 3.設定目標,Step 4.把握真因,1. 思考盡可能多的對策

41、 2. 篩選出附加價值高的對策 3. 尋求共識 4. 制定明確具體的實施計劃,Step 5.制定對策,臨時措施 vs 對策,固有觀念的框架 本職工作的框架,廣泛地考慮相關(guān)者和風險，制定附加價值高的對策,對策,對策,對策,對策,對策,相關(guān)者？,對策,真因,對策,如何解決？,風險？,在制定對策的時候，不拘泥于固有觀念以及自己的工作范圍，不因困難而放棄，需要廣泛地從內(nèi)外尋求建設性的意見。 從“效果”“成本”“風險”等觀點來商討對策，制定實施計劃。這時需要獲得相關(guān)人士，相關(guān)部門的共識。,Step 5: 制定對策,思考出盡可能多的對策 跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策。 對思考出來的對策

42、方案進行梳理，將類似的方案放在一組，整理成邏輯樹的形式。檢查在邏輯樹的各個層次上是否有遺漏或者重復，將對策具體化。,制定對策的步驟,對策a,對策b,對策e,對策d,對策c,對策a,對策a,對策a,對策a,對策a,a.思考對策,b.整理對策,對策a,對策b,對策c,對策d,對策e,A,B,是否有遺漏或者重復？還有其他嗎？,為解決 真因,c.將對策具體化,how,how,how,制定對策的步驟,篩選出附加價值高的對策 效果：考慮這個對策“是否能夠消除真因”、“是否可以達成設定 的目標” 成本：對策執(zhí)行運營上“投入的成本是否合適” 風險：從“執(zhí)行時是否有障礙（執(zhí)行風險）”、是否能夠順利的運營， 效果

43、是否可以得到維持（運營風險）的兩方面，考慮在什么方 面，潛在著怎樣的風險. 不要忘了還要從Compliance角度出發(fā)進行確認,制定對策的步驟, 取得共識 為了達成更好的對策，應多聽相關(guān)部門、相關(guān)者的意見，爭取 全體利益的最大化，應盡早將各個部門、相關(guān)者加入進來 制定明確具體的實施計劃 僅僅考慮方案是不能改變現(xiàn)狀的 重要的是制定明確具體的行動計劃，明確5W2H,制定對策的步驟,你是一家小型生產(chǎn)用檢查機器制造公司營業(yè)部的員工。最近發(fā)生了 顧客對應不佳的問題，請考慮如何解決。 分析了問題的所在后，發(fā)現(xiàn)對于郵件形式的關(guān)于產(chǎn)品P操作法的詢 問對應較慢。雖然在閱讀郵件后，很快就確定了對應方針，但是郵件的

44、 回信一般卻會滯后2-3天。 于是，我們制定了一個目標，即不管對于什么疑問的電子郵件， 都在24小時內(nèi)給予提問者答復，使其放心。根據(jù)目標，進一步尋找原因 后，發(fā)現(xiàn)對于產(chǎn)品P的操作法只有Q負責人了解。但是Q又因為其他的業(yè)務 非常繁忙，而寫回復郵件，需要說明操作的方法，添付該部分機器的設 計圖等，十分繁瑣。所以往往不能給予十分詳盡的回復。這才是真因。 那么對此我們可以想出什么樣的對策呢？,練習5,回信,思考如何說明,對應詢問的情況不好,對產(chǎn)品P的對應不好,產(chǎn)品L,產(chǎn)品M,操作法的詢問,價格,交貨期,郵件,電話,速度慢,內(nèi)容不易懂,態(tài)度差,看郵件,解說(分解問題),了解產(chǎn)品P的操作方法的只有Q,制定

45、對策,在24小時內(nèi)能回復對產(chǎn)品P詢問的郵件,目標,真因,在負責回復顧客咨詢的工作之外，Q還擔任其他很多工作,對策案,效果,成本,風險,綜合評價,對策檢討,一般的想法： “負責人Q如果能夠更加認真對應一下就好了” 總之，我們會將原因歸結(jié)到負責人Q的身上或者考慮 是否要給Q增加人手 但是 我們需要考慮包含運營鞏固階段在內(nèi)的整個對應的機制。 單純依靠增加工作量，增加人手的方式，是無法從根本上解決 問題的。,解說(制定對策),請開始檢討對策,在24小時內(nèi)能回復對產(chǎn)品P詢問的郵件,在不改變回信內(nèi)容的前提下提高回信速度,增加能夠在24小時之內(nèi)回信的工作人數(shù),由Q考慮如何對應，回信讓其他人代筆,增加商品負責

46、人,讓其他負責人掌握商品P的操作,增加正式員工/借調(diào)員工,學習會等形式進行交流,事前做好應對每個問題的例子， 根據(jù)對象不同進行不同的修改 在手冊中寫清具體對應方式,減少回信手續(xù),事前定下一天當中的回復mail優(yōu)先時間,提前制作回信文案 可以通過電話進行回答,手機郵件聯(lián)系通過加班對應,減少Q(mào)的其他工作,不減少其他工作,解答例:,目標,了解產(chǎn)品P的操作方法的只有Q,真因,在負責回復顧客咨詢的工作之外，Q還擔任其他很多工作,對策案,效果,成本,風險,綜合評價,增員,用電話回復,決定郵件回復 的優(yōu)先順序,加班,制作業(yè)務手冊,解答例,在HP上添附Q&A,對策實施計劃,(4日)取得產(chǎn)品的 設計圖照片,制作

47、手冊草案,(20日) 報告,修正,印刷,(13日)說明會,總結(jié)經(jīng)常 出現(xiàn)的問題,針對這些問題 制作標準答案,(7日)拜托系統(tǒng)部,錄入,維護更新,()思考盡可能多的對策 考慮對策 整理對策 確認沒有遺漏和重復，將對策具體化 ()篩選出附加值較高的對策方案 把握對策的相關(guān)者 篩選對策 決定實施對策 ()尋求共識 ()制定明確具體的實施計劃 通過邏輯樹整理出對策 從效果、成本、風險的角度對比篩選最優(yōu)方案 (不要忽略方案的運營鞏固階段的風險，以及Compliance的視點) 帶動相關(guān)者、相關(guān)部門，取得共識，制定行動計劃,小結(jié), Ken案例學習,Step 5. 對策,請記述Ken采取的對策和臨時措施。,

48、繪制問題解決流程圖 （2分鐘）,請參考教材第【52】頁, Ken案例學習,Step 5. 對策,對策 改變安全帶單件在零件架的放置高度,臨時措施 在改變安全帶單件在零件架的放置高度之前， Ken協(xié)助技能員進行操作,8個步驟,具體行動,1.齊心協(xié)力，迅速貫徹2.通過及時地匯報聯(lián)絡商談共享進展信息 3.決不放棄，迅速實施下一步對策,1.對目標的達成結(jié)果及過程進行評價，并同相關(guān)人員共享信息 2.站在客戶TOYOTA自身的立場上重新審視整個過程 3. 學習成功和失敗的經(jīng)驗,1. 將成果制度化并鞏固（標準化） 2. 推廣促成成功的機制 3. 著手下一步的改善,Step 8.鞏固成果,Step 6.貫徹實施對策,Step 7.評價結(jié)果和過程,Step 6:貫徹實施對策,齊心協(xié)力，迅速貫徹！,永不言