公立醫(yī)院改革與成本控制

1、電話: Email: 2010年11月27日,公立醫(yī)院改革,1985年 中國醫(yī)改元年,國務(wù)院批轉(zhuǎn)衛(wèi)生部關(guān)于衛(wèi)生工作改革若干政策問題的報(bào)告 提出放寬政策，簡政放權(quán)，多方集資；核心內(nèi)容放權(quán)讓利，擴(kuò)大醫(yī)院自主權(quán)，放開搞活，提高醫(yī)院的效率和效益 “只給政策不給錢” 公共衛(wèi)生投入下降，農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生防疫網(wǎng)破敗，醫(yī)療行風(fēng)開始滑坡,1992年 向市場化進(jìn)軍,國家確定建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo) 國務(wù)院下發(fā)關(guān)于深化衛(wèi)生改革的幾點(diǎn)意見 要求醫(yī)院“以工助醫(yī)、以副補(bǔ)主”，一系列創(chuàng)造效益的新事物不斷出現(xiàn) 醫(yī)療費(fèi)用飛漲,1997年 推進(jìn)新醫(yī)改進(jìn)程,中共中央國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定中明確“城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)、

2、醫(yī)療機(jī)構(gòu)和藥品生產(chǎn)流通體制改革同步推進(jìn)” 吹響了中國新醫(yī)改進(jìn)程的號(hào)角,1993年2000年 中國醫(yī)改高速發(fā)展,中國衛(wèi)生機(jī)構(gòu) 1980年：18萬家 2000年：32萬家,2000年 公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革,國務(wù)院公布關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見 提出鼓勵(lì)各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作、合并，共建醫(yī)療服務(wù)集團(tuán)。盈利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格放開，依法自主經(jīng)營，照章納稅 “全面市場化”與“政府主導(dǎo)”相持不下 江蘇宿遷市嘗試公立醫(yī)院改制,2003年 “SARS”爆發(fā),衛(wèi)生部領(lǐng)導(dǎo)指出： 判斷不準(zhǔn)，處理不當(dāng) 信息不準(zhǔn)，傳遞不暢 未及時(shí)形成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制 缺乏有效國際合作 國家強(qiáng)化公共衛(wèi)生體系和應(yīng)急體系建 設(shè)，應(yīng)對(duì)突發(fā)傳染

3、病能力明顯增強(qiáng),1997年2005年 中國醫(yī)改之爭,政府主導(dǎo)與市場化 公益性與企業(yè)化,2005年 中國醫(yī)改基本不成功,國務(wù)院發(fā)展研究中心中國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革課題組研究報(bào)告，結(jié)論：我國醫(yī)改基本不成功 高強(qiáng)部長在新華通訊社公開發(fā)表文章：此前的醫(yī)改問題多多，不能算成功,2006年 新醫(yī)改啟動(dòng),2006年6月，14個(gè)部委組織的“醫(yī)改協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組”成立，10月公開向社會(huì)征集醫(yī)改意見和建議 2007年10月，醫(yī)改方案上報(bào)國務(wù)院常務(wù)會(huì)議討論，形成初步的改革方案,2008年 新醫(yī)改進(jìn)入實(shí)踐年,2008年開始試點(diǎn) 吳儀強(qiáng)調(diào)要立足國情，不能照搬發(fā)達(dá)國家的模式；衛(wèi)生是公益性事業(yè)，也不能照搬經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和做法 界定

4、“基本醫(yī)療”和“基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù),2010年 正式啟動(dòng),2010年2月23日，衛(wèi)生部、發(fā)改委、人事部、 中編辦、財(cái)政部共同召開全國電視會(huì)議，宣 布我國公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作正式啟動(dòng) 改革試點(diǎn)涉及16個(gè)城市和地區(qū),歷時(shí)三年 鼓勵(lì)非試點(diǎn)地區(qū)也大膽探索創(chuàng)新 鼓勵(lì)非試點(diǎn)公立醫(yī)院改善服務(wù)，提高績效,公立醫(yī)院改革的目標(biāo),維護(hù)公立醫(yī)院公益性，為老百姓看好病 安全、有效、方便、廉價(jià) 調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性 收入要上去，地位要提高,公立醫(yī)院改革三個(gè)領(lǐng)域,構(gòu)建完善的公立醫(yī)院服務(wù)體系 創(chuàng)新公立醫(yī)院管理的體制機(jī)制（管理、治理、補(bǔ)償、監(jiān)管、住院醫(yī)師培養(yǎng)、多元化辦醫(yī)） 加強(qiáng)公立醫(yī)院內(nèi)部管理,公立醫(yī)院改革九項(xiàng)任務(wù),完善公立醫(yī)院服

5、務(wù)體系 改革公立醫(yī)院管理體制 改革公立醫(yī)院治理機(jī)制 改革公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制 改革公立醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制,加強(qiáng)公立醫(yī)院內(nèi)部管理 改革公立醫(yī)院監(jiān)管機(jī)制 建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度 形成多元化辦醫(yī)格局,投入加大 任務(wù)艱巨,近三年，國家衛(wèi)生總費(fèi)用和占GDP的比例上升幅度明顯 2009年，政府辦醫(yī)院處主體地位，占醫(yī)院總數(shù)47.6%；衛(wèi)生資源顯著增長 目前，我國每萬人口醫(yī)師為14人，每萬人口醫(yī)院床位為33張，總體低于發(fā)達(dá)地區(qū)水平，我國衛(wèi)生資源建設(shè)任務(wù)艱巨,醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制薄弱,醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一、難量化 醫(yī)療安全與保障機(jī)制尚未健全 醫(yī)療新技術(shù)、新方法、新設(shè)備應(yīng)用與實(shí)踐 醫(yī)院財(cái)政管理匱乏，缺少預(yù)算管理，缺

6、少財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，缺少監(jiān)督機(jī)制 醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)復(fù)雜、內(nèi)部之間制約因素明顯，效率低下,轉(zhuǎn)變觀念 提高效率,克服： 等、靠、要 重醫(yī)療，輕管理 重收入，輕支出 重發(fā)展，輕保障,醫(yī)院成本管理,如何解決資源的有效配置,目前在我國已經(jīng)明確基本醫(yī)療衛(wèi)生制度作為公共產(chǎn)品向全民提供，以體現(xiàn)公益性 經(jīng)濟(jì)政策的核心問題是資源的有效配置，即資金從哪里來，到哪里去，效果如何？ 達(dá)到三方面的有機(jī)均衡：政府與市場、公平與效率、激勵(lì)與約束,美國醫(yī)療關(guān)系圖,衛(wèi)生資源經(jīng)濟(jì)特點(diǎn),資源稀缺性和需求的無限性 解決投入產(chǎn)出的關(guān)系 研究效用最大化（社會(huì)、經(jīng)濟(jì)） 健康是一種投入，需要回報(bào) 存在醫(yī)療市場 醫(yī)療行業(yè)屬壟斷行業(yè) 信息不對(duì)稱 經(jīng)濟(jì)關(guān)系

7、不對(duì)等,衛(wèi)生健康理論(Michael Grossman理論,消費(fèi)服務(wù) 使消費(fèi)者感覺良好 投資商品 健康狀況決定可利用時(shí)間的多少 創(chuàng)造價(jià)值的前提,影響健康個(gè)人因素,年 齡：存量貶值加速 性 別： 女 男 職 業(yè): 差 異 性 收 入：正向比例 教育程度：正向比例 家 庭：單身已婚,影響健康社會(huì)因素,生存環(huán)境 人口密度 保障體系 醫(yī)療機(jī)構(gòu) 醫(yī)務(wù)人員 政府部門,醫(yī)療市場的特點(diǎn),壟斷行業(yè) 市場失靈、市場缺陷、政府缺位 收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)往往高于服務(wù)成本 信息不對(duì)稱 經(jīng)濟(jì)關(guān)系不對(duì)等 存在“醫(yī)療過度”、“道德缺失” 價(jià)格和費(fèi)用是醫(yī)療活動(dòng)的準(zhǔn)入杠桿 決定消費(fèi)者健康投入的程度 決定經(jīng)營者醫(yī)療活動(dòng)的程度,醫(yī)療服務(wù)的特點(diǎn),

8、1 超前性與滯后性 健康投資往往在于疾病尚未發(fā)生前 發(fā)達(dá)地區(qū)、高收入人群超前性明顯 落后地區(qū)、低收入人群滯后性明顯 全民健康水平的高低是衡量一個(gè)國 家發(fā)與否的重要標(biāo)志之一 2 就近求醫(yī)與舍近求遠(yuǎn) 理想狀態(tài):就近求醫(yī) 自由選擇:舍近求遠(yuǎn),醫(yī)療服務(wù)的特點(diǎn),3）壟斷競爭市場 醫(yī)療質(zhì)量存在差異性 競爭優(yōu)勢(shì)存在差異性 所占有的市場份額有限 存在相關(guān)的替代服務(wù),醫(yī)療服務(wù)的特點(diǎn),4）需求價(jià)格彈性多樣性 缺乏彈性：醫(yī)療服務(wù)需求彈性變動(dòng)率與其價(jià)格變動(dòng)率之比小于1，如：常見病、多發(fā)病 富有彈性：醫(yī)療服務(wù)需求彈性變動(dòng)率與其價(jià)格變動(dòng)率之比大于1，如：康復(fù)、整形、器官移植 完全彈性：醫(yī)療服務(wù)需求彈性變動(dòng)率與其價(jià)格變動(dòng)率

9、之比為無窮大或者無窮小，如：疑難重癥,醫(yī)療服務(wù)的特點(diǎn),5）醫(yī)療保障體系的滯后性 健康消費(fèi)：先投資、后消費(fèi)、后受益 目前醫(yī)療服務(wù)消費(fèi)大都屬于即期消費(fèi) 第三方付費(fèi)保險(xiǎn)制度不健全 （6）服務(wù)對(duì)象的期望性 經(jīng)濟(jì)學(xué)的效用理論 患者期望值要與醫(yī)生提供服務(wù)價(jià)值相符 醫(yī)療糾紛的經(jīng)濟(jì)期望,美國醫(yī)療服務(wù)彼此關(guān)系,平等互利關(guān)系 病 人：健康投入和回報(bào) 安全、有效、經(jīng)濟(jì)、知情、滿意 醫(yī) 生：主要角色，投入產(chǎn)出的操作員 醫(yī) 院：公益性，不以盈利為目的 保險(xiǎn)公司：醫(yī)療市場的指揮員 (經(jīng)濟(jì)杠桿) 政 府：醫(yī)療市場的裁判員、監(jiān)督員,有限資源的有效配置（區(qū)域規(guī)劃,本地區(qū)的疾病譜、人口概況、經(jīng)濟(jì)水平 醫(yī)療機(jī)構(gòu)的分布、性質(zhì)、數(shù)量、

10、規(guī)模、定位 醫(yī)務(wù)人員的分布、配備、數(shù)量、技術(shù)水平 醫(yī)療設(shè)備的分布、配備、數(shù)量、技術(shù)水平 本地區(qū)的財(cái)政水平 保障機(jī)制的建立和應(yīng)用,公立醫(yī)院管理,加強(qiáng)內(nèi)部管理，強(qiáng)化學(xué)科建設(shè) 注重人才培養(yǎng)，降低醫(yī)院支出 有效控制成本，減少醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn),醫(yī)院的有效資源配置,1、醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)：門診量、手術(shù)量、 住院人數(shù)、周轉(zhuǎn)率、使用率等 2、設(shè)備利用率、藥品周轉(zhuǎn)量 3、各級(jí)人員的有效配置和利用率 4、空間利用率 5、收入、支出、成本狀況 6、時(shí)間成本 7、技術(shù)水平 8、績效評(píng)價(jià),科室的有效資源配置,1、空間的有效利用（門診、病房、實(shí)驗(yàn)室） 2、人員籌劃和使用（高、中、初崗位、工作量） 3、設(shè)備利用率、藥品周轉(zhuǎn)量 4、工作量

11、（門診、病房、實(shí)驗(yàn)室） 5、技術(shù)水平 6、收入、支出、成本分析，時(shí)間成本 7、績效評(píng)價(jià),員工的有效資源配置,1、崗位設(shè)置與要求 2、基本工作量 3、技術(shù)水平 4、薪金水平 5、收入、支出、成本分析（直接、間接） 6、時(shí)間成本、設(shè)備成本、空間成本 7、績效評(píng)價(jià),醫(yī)院成本概念,為患者提供醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)中所發(fā)生的各種耗費(fèi)；真實(shí)反映醫(yī)療活動(dòng)的財(cái)務(wù)狀況核經(jīng)營成果 成本與費(fèi)用的區(qū)別：成本有特定的對(duì)象，而費(fèi)用沒有特定的對(duì)象,醫(yī)院成本的特點(diǎn),1、關(guān)聯(lián)性強(qiáng) 2、間接成本高 3、固定成本高 4、人力成本高,生產(chǎn)成本與服務(wù)成本對(duì)比,成本控制主要方法,計(jì)劃管理 時(shí)效控制 預(yù)算管理 零基庫存,計(jì)劃管理,計(jì)劃是為了達(dá)到預(yù)期

12、目標(biāo)而對(duì)未來事項(xiàng)進(jìn)行安排的過程。好的計(jì)劃有助于管理者達(dá)到目標(biāo)，把握機(jī)會(huì)。盡量降低無法避免的負(fù)面影響,計(jì)劃管理,PDCA原理 三七定律 崔西定律,PDCA原理,美國質(zhì)量專家戴明博士(Deming)創(chuàng)立 P：制定計(jì)劃、目標(biāo)、做法 D：執(zhí)行實(shí)施，加以控制 C：查找實(shí)施現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距 A：根據(jù)差距、目標(biāo)進(jìn)行修正,修正 Action,計(jì)劃 Plan,檢查 Check,執(zhí)行 Do,PDCA原理,現(xiàn)狀,時(shí) 間,效 果,突 破,提 高,PDCA循環(huán),三七定律,完成工作所需時(shí)間通常會(huì)超出 預(yù)定時(shí)間的30%以上 制定計(jì)劃時(shí)要考慮此定律 在30%時(shí)間段上進(jìn)行檢測 在70%時(shí)間段上進(jìn)行自我考核,崔西定律,任何工作的

13、困難程度與其執(zhí)行的具體步驟數(shù)目平方成正比 完成一件工作有3個(gè)執(zhí)行步驟，則工作困難程度是32=9 簡化工作流程是節(jié)約時(shí)間的有效方式，程序越簡化，效率越高，問題越少,時(shí)效管理,時(shí)效囤積效應(yīng) 墨菲定律 巴萊多定律 四象限法則 效率效能原理,為什么,做事花費(fèi)時(shí)間比預(yù)期時(shí)間往往多一倍 低效之人與高效之人的工作效率之差在十倍以上,時(shí) 間,時(shí)間是宇宙事件順序的度量、描計(jì)，標(biāo)志的計(jì)量 時(shí)間管理是用最短的時(shí)間或者在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)把事情做完做對(duì)做好,時(shí)間管理,時(shí)間管理是一門科學(xué)、一門藝術(shù) 時(shí)間管理對(duì)象不是時(shí)間本身而是 使用時(shí)間者的自身行為,時(shí)間的特性,無供給彈性 無法積蓄 無法替代 無法失而復(fù)得,72年時(shí)間使用統(tǒng)計(jì)

14、,有效利用時(shí)間,導(dǎo)存：時(shí)間是導(dǎo)程“導(dǎo)事過程”的長短 導(dǎo)存體：引導(dǎo)存在的物體 增加“導(dǎo)存體” 減少“導(dǎo)存難度” 選擇“導(dǎo)存重點(diǎn),浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象,1、目標(biāo)不明確，時(shí)間意識(shí)弱 2、無優(yōu)先順序，抓不住重點(diǎn) 3、辦事總拖拉，虎頭又蛇尾 4、沒有條理性，簡單變復(fù)雜 5、出工不出力，辦事效率低 6、消極思考，前怕狼后怕虎 7、表里不一，不會(huì)拒絕請(qǐng)求 8、事必躬親，過于注重細(xì)節(jié) 9、無計(jì)劃、無檢查、無反饋 10、會(huì)客宴請(qǐng)會(huì)議文件應(yīng)酬無限,時(shí)效囤積效應(yīng),越堆越多、越理越亂 周一最累、周五最煩,墨菲定律,耶魯大學(xué)統(tǒng)計(jì)表明 83%的人沒有明確表達(dá)出目標(biāo) 14%的人有具體目標(biāo)未寫下來 3%的人有具體的書面目標(biāo),墨菲定律

15、,1949年，空軍上尉工程師叫墨菲，認(rèn)為他的同事是倒霉蛋，開玩笑說：如果一件事情有可能被弄糟，就讓他去做。 此話迅速流傳，演變成：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失,墨菲定律,1、凡是可能出錯(cuò)的都會(huì)出錯(cuò) 2、每次出錯(cuò)的時(shí)候，總是在最不可 能出錯(cuò)的地方 3、不論您估算多少時(shí)間，計(jì)劃的完 成都會(huì)超出期限 4、不論您估算多少的開銷，計(jì)劃的 花費(fèi)總會(huì)超出預(yù)算 5、您做任何事情之前，都必須先做 一些準(zhǔn)備工作,墨菲定律,也叫目標(biāo)意識(shí)： 1、寫下目標(biāo)：寫下目標(biāo)內(nèi)容，加 深印象，進(jìn)入潛意識(shí) 2、定優(yōu)先級(jí)：將多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行排 序，設(shè)定先后 3、擬定計(jì)劃：依據(jù)目標(biāo)優(yōu)先級(jí)擬

16、 定具體計(jì)劃 4、定時(shí)程表；確實(shí)做、馬上做,巴萊多定律,世紀(jì)末世紀(jì)初，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明（二八定律） 在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約，其余的盡管是多數(shù)，卻是次要的 要集中處理工作中重要的20%部分， 就可以帶動(dòng)解決全部的80,巴萊多定律,80%的問題出在20%的人 20%的人掌握80%的財(cái)富 80%的人分享20%的財(cái)富 20%的骨干帶來80%的業(yè)績 80%的結(jié)果源于20%的活動(dòng) 80%的問題出在20%的關(guān)鍵點(diǎn)上 80%的贓物集中在20%的地板上 20%的人不良風(fēng)氣傳染80%的人,巴萊多定律,設(shè)定優(yōu)先次序，可將事情區(qū)分為五類 A = 必須做的事情 B = 應(yīng)該做的事情 C

17、= 量力而為的事情 D =可以委托別人去做的事情 E =應(yīng)該刪除的工作 最好大部分的時(shí)間都在做A及B類事,高,緊急度,高,低,重要度,四系限法則,四系限法則,緊急任務(wù)必須立即處理，并通報(bào)結(jié)果，這往往由外部力量決定并受到外界人員未預(yù)料的干擾，這些任務(wù)雖然很緊急，但從長期價(jià)值上看，通常并不重要 重要任務(wù)無論做與不做都存在巨大價(jià)值，雖然與完成時(shí)間長短無直接關(guān)系，但會(huì)體現(xiàn)整體效率，會(huì)干擾完成緊急任務(wù) 管理者要會(huì)劃緊急為常規(guī)，將重要變常態(tài),效率、效能原理,美國管理大師彼得德魯克指出： 效率是“以正確的方式做事” 效能則是“做正確的事” 效率與效能兩者不可偏廢，但當(dāng)必選其一時(shí)，首先要著眼于效能，然后再設(shè)法

18、提高效率,效率、效能原理,正確地做事”必須建立在“做正確的事”的基礎(chǔ)上，若不以“做正確的事”為方向， “正確地做事”將毫無意義 只有“做正確的事”才能做到“正確地做事”。無論何時(shí)何地， “做正確的事”遠(yuǎn)比“正確地做事”重要 “做正確的事”由戰(zhàn)略決定， “正確地做事”則關(guān)乎執(zhí)行方式。只要做的是正確的事，即使執(zhí)行中存在某些偏差其結(jié)果也不會(huì)致命；但如果做的是錯(cuò)誤的事，即使執(zhí)行得多么完善，其結(jié)果也必然帶來損失,效率、效能原理,稱職管理者必然溝通協(xié)作能力強(qiáng)，遇事不驚慌、有主見、明輕重、能落實(shí)；高效員工必然懂得如何與他人合作，知曉自身不足，學(xué)會(huì)獲得他人幫助,效率、效能原理,效率意識(shí)： 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 提高

19、資產(chǎn)生產(chǎn)率,效率、效能原理,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率：即提高生產(chǎn)與投入之比 增加人均工作量（銷售量） 提高附加價(jià)值率：即附加價(jià)值與銷售量之比 附加價(jià)值是指組織內(nèi)部新創(chuàng)造的產(chǎn)物。 即附加價(jià)值=銷售收入-從外部余購的價(jià)值 產(chǎn)品的技術(shù)含量越高，其附加價(jià)值越高,效率、效能原理,生產(chǎn)效率,生產(chǎn),投入,銷售額附加價(jià)值,人力資金,勞動(dòng)生產(chǎn)率,資產(chǎn)生產(chǎn)率,效率、效能原理,提高資產(chǎn)生產(chǎn)率 即“周轉(zhuǎn)率”，即投入的總資本與銷售收入之比，表示資本的流動(dòng)性和資本的周轉(zhuǎn)速度,效率、效能原理,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售額/總資本,資產(chǎn)生產(chǎn)率,附加價(jià)值率 附加價(jià)值/銷售額,預(yù)算管理,預(yù)算管理,預(yù)算（budget）是組織內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)的數(shù)量計(jì)劃，

20、確定組織在預(yù)算期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進(jìn)行的任務(wù)。準(zhǔn)備預(yù)算的過程叫做預(yù)算編制（budgeting,預(yù)算管理,預(yù)算的重要作用： 配置資源（人、機(jī)、房、時(shí)） 確定瓶頸（關(guān)鍵點(diǎn)） 有效溝通（兩人、件、天、部門以上） 控制活動(dòng)（事先、事中、事后） 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),預(yù)算管理,作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（activity-based budgeting, ABB）是一種側(cè)重于組織經(jīng)營所需的作業(yè)成本或成本動(dòng)因的預(yù)算方法。將所有的成本分列不同層次的成本池，如單位、項(xiàng)目、設(shè)備、批次、時(shí)間等。目的是降低成本，消除無效作業(yè),改善作業(yè),減少設(shè)計(jì)浪費(fèi),減少效益損失,減少管理失誤,減少工藝?yán)速M(fèi),減少作業(yè)方式浪費(fèi),設(shè)備分布不合理、工藝過細(xì)

21、、內(nèi)外作業(yè)分工不合理、工藝設(shè)定過多及重復(fù)等,作業(yè)流程布局不合理、各種工具放置場所不合理，作業(yè)有重復(fù)和多余部分,次品修復(fù)、作業(yè)空調(diào)擁擠、各作業(yè)不協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化貫徹不徹底,作業(yè)難度大、品種多、廢料過多、設(shè)計(jì)重復(fù)等設(shè)計(jì)上的缺陷,原材料短缺、計(jì)劃變更、設(shè)備故障、計(jì)劃和人員安排失衡,本、量、利關(guān)系,本量利模型,盈虧平衡點(diǎn)也稱保本點(diǎn)，是以盈虧臨界點(diǎn)為基礎(chǔ)，對(duì)成本、銷售量、利潤三者之間進(jìn)行了盈虧平衡分析。 保本點(diǎn)是指在一定的銷售量（業(yè)務(wù)量）時(shí)，企業(yè)的銷售收入（企業(yè)的業(yè)務(wù)收入）和銷售成本（業(yè)務(wù)成本）相等，不盈利也不虧損。 保本點(diǎn)可用銷售額、銷售量（業(yè)務(wù)額、業(yè)務(wù)量）來表示,本、量、利模型,結(jié)余價(jià)格 業(yè)務(wù)量變動(dòng)成本

22、 業(yè)務(wù)量固定成本 0盈虧平衡點(diǎn),本量利模型,保本點(diǎn)取決于： 銷售價(jià)格：價(jià)格越高，保本點(diǎn)越低 變動(dòng)成本：變動(dòng)成本越高，保本點(diǎn)越高 固定成本：固定成本越高，保本點(diǎn)越高 企業(yè)降低成本，就是要降低保本點(diǎn)，擴(kuò)大利潤空間 保本點(diǎn)是變動(dòng)點(diǎn)，不是固定不變的,本量利模型,價(jià)格與利潤關(guān)系： 保本點(diǎn)由銷售價(jià)格、固定成本、單位變動(dòng)成本決定。 降低銷售價(jià)格，保本點(diǎn)會(huì)向上移動(dòng)。降低是否成功，要看降低后其銷售量是否越過新的保本點(diǎn)，若超不過，降低其保本點(diǎn)價(jià)格越低，銷售量越大，越虧本,本量利模型,成本降低10%=利潤增加20,本量利模型,降低成本比增加收入更為重要 降低成本比增加工作量更為顯著,固定成本 變動(dòng)成本,固定成本 變

23、動(dòng)成本,變動(dòng)成本,高層,中層,基層,本量利模型,自制與外購： 外購成本低自制單位變動(dòng)成本，選外購 外購成本高于自制單位成本，選自制 外購成本高于單位變動(dòng)成本，小于自制單位成本，要看固定成本變化。 固定成本不能降低，應(yīng)選自制 固定成本可以降低，應(yīng)選外購,本量利模型,自制與外購（自管與社會(huì)化,固定成本 變動(dòng)成本,外 購 成 本,外購成本,外購成本,自制,三種不同外購,零基庫存,零基庫存,定基數(shù) 定路線 定范圍 定時(shí)間 定人員,醫(yī)院成本的內(nèi)容,時(shí) 間 人 力（長期、臨時(shí)） 設(shè) 備 材 料 空 間 技 術(shù),成本控制內(nèi)容,一）成本結(jié)構(gòu)分析 1、直接醫(yī)療科室: 25% 2、醫(yī)技科室: 50% 3、醫(yī)療輔助

24、科室: 10% 4、行政管理科室: 10% 5、其它： 5,成本控制內(nèi)容,二）成本內(nèi)容分析 1、人力成本: 4060% 2、藥品支出: 40% 3、固定與變動(dòng): 3:7 4、門診與病房: 4:6 5、大型設(shè)備和基本建設(shè): 10,成本控制內(nèi)容,三）收益比較 1、本量利模型(科室保本點(diǎn)) 2、門診: 人均收益 3、病房: 床日收益 4、病種：均次費(fèi)用、均次收益 5、設(shè)備：均次費(fèi)用、均次收益,成本控制內(nèi)容,四）具體指標(biāo) 1、工作量： （1）門診：普通門診量、特需門診量 （2）病房：入院出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)、住院天數(shù) （3）試驗(yàn)、檢查室：檢查量 （4）數(shù)量病種分析 2、經(jīng)濟(jì)效益 （1）職工：人均收入、人

25、均成本、人均收益 （2）門診：人次收入、人次成本、人次收益 （3）住院：床位收入、床位成本、床位收益 （4）實(shí)驗(yàn)、檢查室：收入、支出、收益 （5）管理、后勤部門：預(yù)算、支出、效益,成本控制內(nèi)容,五）具體方法 1、全面實(shí)行院、科兩級(jí)預(yù)算制（收入、支出） 如：醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算: *服務(wù)量：門急診人次、實(shí)際占用床日、手術(shù)量 *單位服務(wù)價(jià)格：門急診人次收費(fèi)水平、每床日費(fèi) 用水平、每手術(shù)平均費(fèi)用 *醫(yī)療服務(wù)收入：服務(wù)量 X 單位服務(wù)價(jià)格,成本控制內(nèi)容,2、推行零庫存、建立二級(jí)庫、網(wǎng)上物流配送 （1）利用IT技術(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì) （2）設(shè)計(jì)到最小使用單位（門診、病房、實(shí)驗(yàn)室） （3）推行零庫存：定量最小法（使、送

26、、監(jiān)統(tǒng)一） （4）建立二級(jí)庫：賬物相符，使用量和收費(fèi)相符 （5）網(wǎng)上配送：網(wǎng)上申請(qǐng)按時(shí)配送實(shí)物和網(wǎng) 上同時(shí)結(jié)帳時(shí)實(shí)記錄、監(jiān)測,成本控制內(nèi)容,3、推行大型設(shè)備單機(jī)核算 （1）目標(biāo)：提高質(zhì)量、提高效率、降低成本 （2）難點(diǎn)：何時(shí)更新？如何更經(jīng)濟(jì)？ （3）方法：比較新舊設(shè)備的性能、成本和收益 *經(jīng)濟(jì)壽命相同下的更新： 經(jīng)濟(jì)壽命：設(shè)備從投入使用到其年度費(fèi)用達(dá)到 最小時(shí)的使用年限 年度費(fèi)用：年平均資產(chǎn)成本+年平均運(yùn)營成本,成本控制內(nèi)容,3、推行大型設(shè)備單機(jī)核算 * 經(jīng)濟(jì)壽命不等下的更新 主要考慮：設(shè)備的年均使用成本 年均使用成本 = 年均資產(chǎn)成本 +年均運(yùn)營成本 * 設(shè)備何時(shí)更新？（不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值） 當(dāng)年度使用費(fèi)等額增加時(shí)： 設(shè)備經(jīng)濟(jì)壽命 = 1/2x設(shè)備原值/使用費(fèi)的逐年 增加額 當(dāng)年度使用費(fèi)不等額增加時(shí)： 根據(jù)測算數(shù)據(jù)來推算其經(jīng)濟(jì)壽命周期,成本控制內(nèi)容,4、時(shí)間成本的有效控制 （1）要求：計(jì)劃、有效、合理使用 （2）計(jì)劃：向預(yù)約制過渡 門 診：掛號(hào)、檢查、治療 病 房：住院、檢查、治療、手術(shù) 手術(shù)室：手術(shù)科室、手術(shù)名稱、手術(shù)時(shí)間 放射科：檢查預(yù)約時(shí)間、回復(fù)報(bào)告時(shí)間 檢驗(yàn)科：公布檢查時(shí)間和回復(fù)時(shí)間 （3）有效：網(wǎng)上傳遞，事先通知 （4）合理：醫(yī)生、設(shè)備、病人時(shí)間安排計(jì)劃單,成本控制內(nèi)容,4、時(shí)間成本的有效利用 （5）轉(zhuǎn)變觀念，講究時(shí)間成本,成本控制內(nèi)容,5、