采購訂單交付與管理ppt課件

1、打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,采購訂單交付與管理,主講人：邱老師,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,一、訂單運(yùn)作與交付流程 二、訂單交付及時率與訂單跟催 三、如何提升及時交付率與客戶滿意度 四、訂單交付與管理的實用技巧分享,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,一、訂單運(yùn)作與交付流程,討論1：你是否了解你們供應(yīng)商的訂單的運(yùn)作流程？都是怎樣運(yùn)作的,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,打造采購、物

2、流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,我要的是葫蘆” 從前，有一個人種了一棵葫蘆，他每天去看幾次葫蘆，并對著心愛的葫蘆說：“我的小葫蘆啊快長啊快長啊。長得賽過大南瓜才好呢！” 有一天，他看見葫蘆的葉子上有幾只蟲子認(rèn)為葉子上的蚜蟲與葫蘆毫無關(guān)聯(lián)，毫不在乎。最終葫蘆被蚜蟲蛀了，他的愿望也落空了。故事告訴我們：事物與事物之間關(guān)系密切，不可為追求結(jié)果而不在乎細(xì)節(jié)。 “缺了一個紙箱” -“采購計劃問題”“BOM管理問題” 采購的任務(wù)不只是討價還價和下訂單，采購更多的是管理供應(yīng)商總體績效。這也要求職業(yè)采購

3、人有更高的資質(zhì)，能夠透過表面看實質(zhì)。要知道，表面上出現(xiàn)了不能按時完成訂單交付，其實是得了“炎癥”。用在訂單管理及供應(yīng)商績效管理上，不管是質(zhì)量還是交付，再也恰當(dāng)不過了,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,二、訂單交付及時率以及訂單跟催 訂單及時交付率 （Order On-time delivery rate ）=按時交付訂單的數(shù)量/需要交付訂單的數(shù)量100,討論2： 1、你們的公司是否有對供應(yīng)商交付及時率考核指標(biāo)？具體怎樣考核的呢？ 2、你們的供應(yīng)商的交付及時率一般是多少？及時交付率的作用是什么,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,一般情況，訂單及時交付率在20%以下的企業(yè)，說明內(nèi)部各部門之

4、間從來沒有有效溝通，周轉(zhuǎn)資金存在嚴(yán)重問題；在20%50%之間的企業(yè)生產(chǎn)部內(nèi)部有協(xié)調(diào)溝通，但是與外部沒有追蹤協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)資金存在問題；在50%-75%之間的企業(yè)內(nèi)部有溝通協(xié)調(diào)，但是效率較低，沒有合理安排優(yōu)先級；在75%以上的企業(yè)，影響的條件主要是個別點一直沒有有效解決,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,案例分享1】不統(tǒng)計就沒法管理 六西格瑪質(zhì)量管理中有一個基本概念，就是If you dont measure, you dont know; if you dont know, you dont manage。大意是說，如果你不統(tǒng)計，你就不知道；如果你不知道，你就沒法管理。簡化之，就是you don

5、t manage if you dont measure（如果你不統(tǒng)計，你就不在管理）。 及時交貨率低的供應(yīng)商，往往是因為沒有人去積極管理。有些供應(yīng)商甚至就根本不知道采購方的期望，因為采購方很少統(tǒng)計供應(yīng)商的績效，并告知供應(yīng)商。其根源，要么是采購方太忙，每天疲于奔命地催貨；要么是采購方缺乏管理的基本概念，不明白you dont manage if you dont measure的道理。 某公司有一個供應(yīng)商C，地處美國東海岸，按時交貨率一直在70%左右徘徊。新任的采購經(jīng)理決心改變這一現(xiàn)狀。現(xiàn)場訪問中發(fā)現(xiàn)，該供應(yīng)商的主要客戶在航空業(yè)，節(jié)奏相對慢得多，對按時交貨率的要求也相對較低，或者不像其他公司那

6、樣嚴(yán)格管理按時交貨率。70%對該公司來說絕對不可忍受，但在供應(yīng)商C看來卻是“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”。結(jié)果，出于無法忍受供應(yīng)商C的表現(xiàn)，該公司的技術(shù)人員已經(jīng)在大刀闊斧地開發(fā)新供應(yīng)商，而供應(yīng)商C呢還蒙在鼓里，認(rèn)為自己的表現(xiàn)中規(guī)中矩,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,想想如果C供應(yīng)商一旦發(fā)現(xiàn)認(rèn)識上的差距，供應(yīng)商C就決心向新的標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)，制定的目標(biāo)是100%按時交貨。而在采購方這邊，新任采購經(jīng)理每周都查看該供應(yīng)商的上周、滾動四周、滾動十三周的按時交貨率。一有問題，就與供應(yīng)商溝通。這樣一段時間下來，習(xí)慣成自然，供應(yīng)商C內(nèi)部也養(yǎng)成了按時交貨的習(xí)慣，其交貨率一直在95%以上。采購方就自然沒必要去開發(fā)新的供應(yīng)商了。 這

7、也讓我想起一個同事。該同事管理幾十個機(jī)械加工件供應(yīng)商。他設(shè)計了一個系統(tǒng)，每周向供應(yīng)商發(fā)出上周的按時交貨情況，敦促改進(jìn)。現(xiàn)在很多公司定期通過電子商務(wù)公布供應(yīng)商的交貨、質(zhì)量狀況，但身為職業(yè)采購人，仍需要敦促供應(yīng)商定期查看，與自己的統(tǒng)計對比。目的之一是讓供應(yīng)商知道，采購方在統(tǒng)計、管理這些指標(biāo)，從而能引起他們的注意力。效果也很顯著，案例中的這個公司，采購額接近十億美金，供應(yīng)商的按時交貨率逐年提升，達(dá)到96%了，進(jìn)一步提升到97%，從而大大提高了對最終客戶的按時交貨率。相應(yīng)地，案例公司的整體庫存在下降，資金周轉(zhuǎn)率大幅提升，成為行業(yè)中的佼佼者,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,討論3：對于交付及時率較

8、低的供應(yīng)商，你是否催過貨呢？ 你一般是怎樣來跟催的,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,催貨是一門學(xué)問 計劃的先天不足，需要執(zhí)行來彌補(bǔ)。催貨要有一定的流程，不能亂成一團(tuán)麻。 1、第一優(yōu)先級：停機(jī)待料十萬火急；這是優(yōu)先級最高的催貨。適用于客戶的生產(chǎn)線停產(chǎn)待料，或者即將停產(chǎn)待料，客戶的損失或潛在損失重大，由計劃部門的一個小組專門負(fù)責(zé)催貨。 2、第二優(yōu)先級：客戶訂單不能滿足：適用于客戶的訂單已經(jīng)接到，錄入ERP系統(tǒng)了，現(xiàn)有交期沒法滿足客戶需求，不過客戶還沒有到停機(jī)待料階段。 3、第三優(yōu)先級：計劃參數(shù)不能滿足：適用于供應(yīng)沒法滿足需求預(yù)測、安全庫存等計劃參數(shù)，但還沒有影響到實際的客戶訂單，由計劃員來主

9、導(dǎo)催貨，是計劃員日常工作的一部分,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,上述三種情況優(yōu)先級不同，催貨的緊急度不同，但在流程上有共性： （1）定義清晰的優(yōu)先級。 一旦陷入短缺狀態(tài)，每個人都認(rèn)為自己的需求最緊急。定義了清晰的優(yōu)先級，有利于降低執(zhí)行過程中的溝通成本和減少由此產(chǎn)生的混亂。 （2）單一責(zé)任人。 從客服到計劃到采購，每個產(chǎn)品在每個環(huán)節(jié)都有唯一的責(zé)任人負(fù)責(zé)；當(dāng)一線沒法解決時，就升級到管理層。 （3）清晰的申訴路線。 催貨是打破正常的流程，通過獲取更高的關(guān)注來解決問題。一旦得不到需要的關(guān)注，就得通過組織措施申訴來應(yīng)對,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,討論4： 供應(yīng)商一般在什么情況下會影響

10、到我們的訂單交付呢,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,1）銷售部 訂單評審不充分（訂單技術(shù)要求不明確） 緊急訂單，插單頻次多 客戶訂單變更或取消未及時通知 訂單信息有誤 客戶特殊要求未及時通知 交付日期調(diào)整沒及時通知 （2）技術(shù)部 新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度 BOM不完整或錯誤 技術(shù)變更沒得到充分評審或傳達(dá)不充分導(dǎo)致生產(chǎn)停滯 工裝夾具設(shè)計不合理。 工藝流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不合理,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,3）物控部 沒有具體的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，出貨計劃 各車間生產(chǎn)隨意性大（有什么料做什么，什么好做先做什么） 物料進(jìn)貨計劃錯誤造成物料斷料而停工 由于計劃安排導(dǎo)致上下工序物料不銜接 生產(chǎn)計劃不合理（沒能

11、按產(chǎn)能，上班時間）排產(chǎn) 各入庫環(huán)節(jié)沒能有效清單數(shù)量 （4）采購部 下單太遲，導(dǎo)致斷料 進(jìn)料不全導(dǎo)致缺料 進(jìn)料不合格及未能及時協(xié)調(diào)處理 供應(yīng)商未能按交期及時交貨 未能及時下單或者下單給供應(yīng)的制造周期不足 供應(yīng)商供貨能力不足,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,5）倉庫 料賬卡不一致 備料不齊全導(dǎo)致生產(chǎn)缺料 倉庫物料存放不清晰導(dǎo)致物料找不到 未及時點收廠商進(jìn)料，導(dǎo)致數(shù)量不準(zhǔn)確 物料發(fā)放錯誤導(dǎo)致生產(chǎn)停止 儲存不當(dāng)導(dǎo)致物料損壞或丟失 （6）生產(chǎn)部 由于操作不當(dāng)導(dǎo)致設(shè)備故障，生產(chǎn)質(zhì)量異常 產(chǎn)品合格率低需要返工返修等（當(dāng)天計劃完成以入庫合格為準(zhǔn)） 生產(chǎn)效率低，導(dǎo)致當(dāng)天計劃無法完成 工序人員安排不當(dāng)導(dǎo)致生

12、產(chǎn)停滯 人員出勤情況影響生產(chǎn)進(jìn)度 未按生產(chǎn)計劃執(zhí)行導(dǎo)致物料，工裝設(shè)備等不能進(jìn)行正常生產(chǎn),打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,7）品質(zhì)部 檢驗標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范錯誤，導(dǎo)致產(chǎn)品誤判 進(jìn)料檢驗合格入庫后，上線不良高影響生產(chǎn)進(jìn)度 進(jìn)料檢驗周期過長或不及時檢驗 生產(chǎn)過程中物料不合格率高 制程品管未及時發(fā)現(xiàn)品質(zhì)異導(dǎo)致返工返修率高（不良品需當(dāng)日處理） 生產(chǎn)過程中質(zhì)量異常處理不及時導(dǎo)致停線,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,案例分享1： 除了以上的因素，還有哪些是采購們經(jīng)常遇到的影響訂單交付的問題呢,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,案例】死豬不怕開水燙 該公司的慣例，如果供應(yīng)商的按時交貨率低于90%，供應(yīng)

13、商就得做根源分析，并提出改進(jìn)方案。但對供應(yīng)商A來說，這規(guī)定是規(guī)定，從來沒見過任何改進(jìn)措施，按時交貨率一直是70%左右，甚至更低。如果是別的供應(yīng)商，采購總監(jiān)早已暴跳三尺，威脅更換供應(yīng)商了。為什么供應(yīng)商A就特殊呢？ 原來兩年前，公司迫使該供應(yīng)商降價25%到30%。過程呢，很簡單。一個剛出校門、毫無經(jīng)驗的供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理接手該供應(yīng)商。新官上任三把火，好像不燒就沒法證明自己的價值：她把該供應(yīng)商的所有產(chǎn)品重新詢價，結(jié)果一家韓國公司的報價低出40%左右。這下，在急于建功的心態(tài)驅(qū)動下，該業(yè)務(wù)經(jīng)理向供應(yīng)商A攤牌：要么降價，要么她就把生意給韓國的公司做。當(dāng)時美國整個行業(yè)非常不景氣，為了生存，供應(yīng)商A被迫降價,打造

14、采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,出于無知和貪婪，該業(yè)務(wù)經(jīng)理強(qiáng)行得到25%到30%的降價。但稍有常識的人都知道，一個供應(yīng)商的利潤率有多少個25%可降，還不說美國與韓國的成本根本沒法比。供應(yīng)商A無利可圖，負(fù)擔(dān)不起有資質(zhì)的工人，工程技術(shù)和管理人員就更甭提了。于是質(zhì)量、交貨一日不如一日。因為無利可圖，他們也是死豬不怕開水燙，屢次督促整改也如同耳邊風(fēng)。等公司意識到問題的嚴(yán)重性時，已經(jīng)為時過晚，一個好端端的供應(yīng)商就這么給毀掉了。 表面上看，公司得到降價，一年能省幾十萬美元；但本質(zhì)上，質(zhì)量問題、交貨問題卻讓一幫采購員、工程師疲于奔命，一年的成本有多少，有誰敢去計算？在硅谷，一個工程師的成本一年就動輒一二十

15、萬美元。 買賣雙方的關(guān)系得建立在互惠、互利的基礎(chǔ)上。讓供應(yīng)商賠本的買賣絕對不是好買賣。羊毛出在羊身上，買方遲早都要付出代價。作為采購經(jīng)理，也應(yīng)該時刻考慮每項決策的長遠(yuǎn)影響。是的，作為一個采購額幾億、幾十億的大公司，對于一個年銷售額幾百萬的小供應(yīng)商，你總是有足夠的力量來殺價。但殺價到供應(yīng)商虧本經(jīng)營的時候，也是采購經(jīng)理失職的時候。采購經(jīng)理對外代表公司，對內(nèi)代表供應(yīng)商，如何平衡雙方的合理需求，確實有個度的問題。過猶不及，中庸之道講究平衡，經(jīng)過幾千年的實踐驗證，還是很有道理,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,在供應(yīng)商管理上，你不妨假定存在的就是合理的，或者說至少有一定的合理性。供應(yīng)商在有的產(chǎn)品上看

16、似賺了不少，但可能在別的產(chǎn)品上虧本，無非是你不知道或者不愿知道罷了，你不能簡單地把它賺錢的拿去重新招標(biāo)。在市場競爭相對充分、監(jiān)督機(jī)制相對完善的情況下，你得到的八成已經(jīng)是最好的。新官上任時，不要期望能通過談判降價拿到太多。如果你拿到了太多，別高興太早，你八成是制造了更多的問題，因為你嚴(yán)重打破了原有的平衡。 幾年前，一位朋友來硅谷讀MBA。她講了個笑話，說以前她在偉創(chuàng)力做物料經(jīng)理時，供應(yīng)商天不怕、地不怕，就怕?lián)Q了采購經(jīng)理。這倒不是他們跟原來的采購經(jīng)理有貓膩，而是因為采購經(jīng)理新官上任，為了證明自己，幾無例外，都是從砍價開始。幾茬采購經(jīng)理換過后，供應(yīng)商也就什么也沒得賺了。忘了在哪篇小說中看到的：有人問

17、被黑社會控制著的小商販，他們都不喜歡那些街道上的統(tǒng)治者；但問到是否愿意換個黑社會，答案一致是No原來的雖然壞，但已經(jīng)喂飽了（平衡已經(jīng)建立）；如果換個新的，又得從頭喂起,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,案例】公司合并一團(tuán)糟 這些年來，由于制造業(yè)轉(zhuǎn)移到低成本區(qū)，美國很多供應(yīng)商開工不足，入不敷出。這在硅谷一帶尤其明顯，因為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)的打擊相當(dāng)嚴(yán)重，供應(yīng)商頻頻關(guān)停并轉(zhuǎn)。由此帶來的供應(yīng)績效問題，動輒持續(xù)幾個月甚至更長，直接影響采購方。 某公司的供應(yīng)商B歷來有兩個分部。名義上說是一個公司，實際運(yùn)作上是兩個公司，自負(fù)盈虧，各有各的信息系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和客戶服務(wù)。為節(jié)省成本，供應(yīng)商B決定合并兩個分

18、部，所有生產(chǎn)設(shè)備都?xì)w并到一個廠區(qū)。合并帶來裁員，裁員就有混亂。熟悉產(chǎn)品、客戶的員工走了，換上的是不熟悉的人。這還不是全部。影響更大的是兩個生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)并不兼容，合并后有些訂單就失去了蹤跡，直到過期后采購方興師問罪才發(fā)現(xiàn)，但已為時過晚。 該供應(yīng)商的按時交貨率一度降到20%左右。采購方費(fèi)盡周折，才提高到70%左右，但系統(tǒng)、公司合并帶來的根本問題還是沒有解決。公司與供應(yīng)商B的高級管理層召開會議，要求對方更高層次的管理人員介入，定期匯報訂單執(zhí)行情況，局面逐步得到鞏固。幾個月后，按時交貨率達(dá)到95%的水平,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,相信很多人有類似的經(jīng)歷。供應(yīng)商的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)不可避免，

19、由此帶來的混亂在所難免，特別是變動初期的陣痛。作為采購方，驚慌失措可以理解，尋找備選供應(yīng)商也有必要。但是，是否動用備選方案則值得斟酌。生產(chǎn)、質(zhì)量等內(nèi)部客戶不了解實情，看到供應(yīng)商績效大幅下滑，第一反應(yīng)就是淘汰該供應(yīng)商。但是，作為職業(yè)采購人，專業(yè)判斷就很重要，要權(quán)衡淘汰與不淘汰的利弊。有些供應(yīng)商的財務(wù)、運(yùn)營基本面都很好，廠址合并是為更有效地服務(wù)客戶；有些供應(yīng)商出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，縮小經(jīng)營規(guī)模是為了度過難關(guān)；有些供應(yīng)商則是病入膏肓，合并設(shè)施是做最后一搏。對采購方而言，每種情況都沒有簡單劃一的應(yīng)對方案。但是，有一點很清楚：作為供應(yīng)商的主要客戶，你的一舉一動都很重要，要么是幫助供應(yīng)商度過難關(guān)，要么是推波助瀾，

20、讓供應(yīng)商萬劫不復(fù)（也讓自己深陷麻煩，至少一段時間）。 從選擇供應(yīng)商的角度而言，要盡量挑選規(guī)模相對大、從業(yè)時間長、財務(wù)更健康的供應(yīng)商。當(dāng)然，有時候由于技術(shù)、工藝等原因，選擇供應(yīng)商的余地小，那就只有積極管理，定期與供應(yīng)商溝通，了解其經(jīng)營狀況。當(dāng)其經(jīng)營不善、瀕臨倒閉或合并的時候，可適當(dāng)增加庫存，以應(yīng)不測。在采購合同中可加上一些條款，例如對于關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，應(yīng)提前三個月或半年通知采購方；如果要破產(chǎn)，定制的模具和紅線圖紙，應(yīng)該及時交還采購方，采購方應(yīng)有權(quán)利把這些轉(zhuǎn)給別的供應(yīng)商等。如果涉及到采購方的知識產(chǎn)權(quán)，還可限制供應(yīng)商不得與采購方的競爭對手合并等,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,討論5： 如何提

21、升交付及時率呢？ 在平時的工作中，你有哪些成功的經(jīng)驗,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,三、如何提升及時交付率與客戶滿意度 （1）銷售部 訂單需組織技術(shù)，物控，生產(chǎn)，采購，品質(zhì)進(jìn)行評審 每天更新評審后的訂單及時下發(fā)給參加評審的部門 每周（六）下發(fā)周出貨計劃及下周出貨預(yù)測計劃， 需編制訂單跟蹤情況一覽表(通道看板利用起來），并隨時更新訂單狀態(tài) 訂單需有優(yōu)先級別標(biāo)注 需對下年度訂單數(shù)量進(jìn)行預(yù)測評估（以便各部門對產(chǎn)能的評估與疇備） 需要考核的關(guān)鍵指標(biāo) 訂單評審后變更的次數(shù)（物流） 不及時發(fā)貨次數(shù)（物流） 因訂單錯誤，要求不明確導(dǎo)致生產(chǎn)停產(chǎn)的次數(shù)（生產(chǎn),打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,2）技

22、術(shù)部 生產(chǎn)指導(dǎo)性文件的完善歸檔（BOM，圖紙，工藝流程圖，控制計劃，作業(yè)指導(dǎo)書，） 新項目的開發(fā)及實際進(jìn)度一覽表（需通過各部門評審?fù)ㄟ^才算開發(fā)完成） 工裝制作計劃及進(jìn)度一覽表 工藝，工裝變更需組織生產(chǎn)，品質(zhì)進(jìn)行評估和驗證確認(rèn) 各產(chǎn)品型號各工序產(chǎn)能統(tǒng)計匯 需要考核的關(guān)鍵指標(biāo) 產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)度計劃完成率（銷售） 因技術(shù)問題導(dǎo)致停產(chǎn)的次數(shù)（生產(chǎn),打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,3）物控部 月生產(chǎn)計劃，周生產(chǎn)計劃，日生產(chǎn)計劃的建立和實施（下周二排出，12月開始執(zhí)行）建立生產(chǎn)計劃完成情況跟蹤一覽表 生產(chǎn)計劃每天按時組織生產(chǎn)，技術(shù)，品質(zhì)進(jìn)行計劃完成情況跟蹤及研討 建立安全庫存量 所有進(jìn)入倉庫均需有單

23、據(jù)并及時更新系統(tǒng)帳（尤其是少數(shù)，發(fā)到車間數(shù)量要交接） 倉庫呆滯品的定期處理 將來料暫放區(qū)重新規(guī)劃位置（將保安對面物料整理后做為供應(yīng)商送貨暫放區(qū)） 度計劃完成率（銷售） 因技術(shù)問題導(dǎo)致停產(chǎn)的次數(shù)（生產(chǎn),打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,4）采購 合格供應(yīng)名錄及所供產(chǎn)品采購周期一覽表 供應(yīng)商交貨進(jìn)度跟蹤一覽表 建立供應(yīng)商開發(fā)優(yōu)先順序表 建立供應(yīng)商管理制度 需要考核的關(guān)鍵指標(biāo) 生產(chǎn)計劃變更的次數(shù)（生產(chǎn)） 生產(chǎn)物料缺料次數(shù)（生產(chǎn)） 帳卡物的一致性（財務(wù),打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,5）生產(chǎn)部 建立各車間生產(chǎn)計劃完成情況一覽表（需記錄計劃情況，實際完成情況，未完成原因）每天通報各部門 各車

24、間實施早會制度（讓每個員工明白昨天生產(chǎn)完成及質(zhì)量情況，當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)和注意事項） 建立影響生計劃完成問題跟蹤表（把通道看板利用起來） 保證各車間完成計劃及時入庫數(shù)量要與倉庫交接 生產(chǎn)部需提供各產(chǎn)品型號每天基本產(chǎn)能，并依據(jù)銷售計劃提出產(chǎn)能配置需求 需要考核的關(guān)鍵指標(biāo) 生產(chǎn)計劃完成率（物流） 產(chǎn)品交驗合格率（質(zhì)量,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,6）質(zhì)管部 每天匯總來料，生產(chǎn)過程，出貨質(zhì)量狀況，并通報各部門，每周統(tǒng)計分析針對重點問題主導(dǎo)進(jìn)行改進(jìn) 質(zhì)量問題改善進(jìn)度表（來料，過程，售后）每周匯總通報各部門） 將各產(chǎn)品型號各工序生產(chǎn)過程損耗率提供給計劃（減少生產(chǎn)損耗帶來的補(bǔ)差數(shù)） 供應(yīng)商質(zhì)量管理協(xié)議

25、的簽定 建立出貨檢驗制度 來料檢驗物料的檢驗周期表提供采購 需要考核的關(guān)鍵指標(biāo) 產(chǎn)品質(zhì)量影響生產(chǎn)停線次數(shù)（生產(chǎn)） 顧客質(zhì)量投訴次數(shù)（銷售） 批量不良流入下車間的次數(shù)（生產(chǎn),打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,7）設(shè)備部 開始針對設(shè)備關(guān)鍵零部件進(jìn)行評估與備庫存 根據(jù)生產(chǎn)計劃情況安排設(shè)備定期保養(yǎng)與維護(hù)工作 （8）財務(wù)部 建立定期盤點制度 不定期進(jìn)行帳卡物一致性的監(jiān)督抽查 需瀏覽完整內(nèi)容，請下載原版文件,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,四、訂單交付與管理的實用技巧分享 1、供應(yīng)商的選擇與管理； （供應(yīng)商是否有分類？梯隊如何分類的？） 2、產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品采購周期與產(chǎn)品生命周期管理； （大

26、家都是負(fù)責(zé)什么行業(yè)的采購？具體負(fù)責(zé)的材料是什么？產(chǎn)品生命周期的） 3、供應(yīng)商內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系； （訂單給到供應(yīng)商生產(chǎn)有單可做、明確申訴路線） 4、溝通技巧（管理是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)/與人不求備、檢身若不及,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,5、職業(yè)敏感度？ （如何在平時的溝通、走訪中看到交付風(fēng)險的端倪） 6、你是“小采購”還是“大采購” （管理需求、影響需求、全面增值） 例如惠普采購有些產(chǎn)品，加價賣給自己的供應(yīng)商，然后集成到最終產(chǎn)品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價格。IBM也有類似的做法。這些公司實際上把采購變成一個利潤中心，而不是傳統(tǒng)的成本中心。希爾頓酒店也把采購變成了利潤中心,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競爭力,催貨如救火，那么如何才能從救火的模