《企業(yè)薪酬管理研究》優(yōu)秀論文

1、 企業(yè)薪酬管理研究摘要當今社會經濟發(fā)展已經進入知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭越來越演變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)要想生存和發(fā)展，最關鍵的是能否吸引人才、激勵人才和留住人才，發(fā)揮人才的最大價值。建立一套科學合理的薪酬管理體系是解決企業(yè)人才問題的基礎，對企業(yè)吸引高精尖人才、激勵員工人盡其才,保證企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。關鍵詞薪酬管理；績效評估；企業(yè)當今社會經濟發(fā)展已經進入知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭越來越演變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)要想生存和發(fā)展，關鍵的是能否吸引人才、激勵人才和留住人才，發(fā)揮人才的最大價值。建立一套科學合理的薪酬管理體系是解決企業(yè)人才問題的基礎，對企業(yè)吸引高精尖人才、激勵員工人盡其才,保

2、證企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。1薪酬管理的科學定義薪酬是組織向員工支付的其提供勞動的對價，即勞動報酬。薪酬根據是否可以用貨幣表現(xiàn)，可以分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類。經濟性薪酬既包括直接性的工資、獎金、加班補貼等，也包括各種生活福利待遇，可以減少員工的部分開支，屬于間接性的薪酬。間接性的薪酬雖然不是直接表現(xiàn)為貨幣，但是可以提高員工的幸福指數(shù)，培養(yǎng)成員優(yōu)越感和對組織的歸屬感。企業(yè)薪酬管理是企業(yè)管理尤其是人力資源管理的重要內容，狹義上講是對員工工資、獎金、提成、績效考核成績、培訓考試成績、所得稅、保險、考勤等影響工資收入的相關數(shù)據的分析統(tǒng)計并給出員工應得的新酬的過程。廣義上講是在企業(yè)戰(zhàn)略管

3、理的框架內，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要包括薪酬的水平設計、結構設計和構成設計。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，薪酬設計的有效性關系到整個企業(yè)薪酬管理的有效性，而薪酬的日常管理工作，又切實影響著企業(yè)管理的動態(tài)目標的實現(xiàn)。二者均不可偏廢。企業(yè)薪酬管理應該在建立完善的薪酬體系基礎上，嚴格控制薪酬日常管理，對于薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構和薪酬構成應以適應企業(yè)發(fā)展實際需求為導向，在

4、薪酬體系的合理范圍內靈活調整，從而實現(xiàn)公平和效率的兼顧。2企業(yè)薪酬管理面臨的普遍問題2.1薪酬管理觀念亟需提高大部分企業(yè)經營者在薪酬管理方面缺乏先進的管理觀念，仍然停留在傳統(tǒng)的大工資的落后觀念上，認識不到薪酬管理對于企業(yè)經營發(fā)展的重大意義。企業(yè)經營者往往熱衷于提高固定資產的投資，對于機器設備和廠房場地過多關注，對于薪酬管理漠不關心，就只知道發(fā)工資了事。很大一部分企業(yè)領導人，不具有靈活運用薪酬制度促進員工工作效率的觀念，造成企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀也相對落后。2.2薪酬體系搭配不合理薪酬體系是指薪酬的組成部分?，F(xiàn)階段大部分企業(yè)的薪酬主要由底薪、獎金、津貼、福利、保險等部分組成。這其中又可分為固定薪酬和

5、可變薪酬兩種情況。固定薪酬即底薪，是根據崗位具體需要的條件確定，可以隨著工作年限和能力提高而調整，但調整周期往往比較長，相對比較固定；可變薪酬則靈活性更大，可以依據企業(yè)某個具體任務的完成情況，或是具體員工個人工作效率的提高，某個時期企業(yè)經濟效益的增長幅度等情況來確定，一般表現(xiàn)為獎金、津貼。企業(yè)在實際的薪酬管理中，往往在固定薪酬和可變薪酬的搭配上失之平衡，過分注重固定薪酬，疏于調整可變薪酬。這種局面極易挫傷員工積極性和創(chuàng)造性，無法完全釋放薪酬管理的效用。2.3薪酬制度設計不科學薪酬制度是確定企業(yè)各類人員的薪酬的依據和方法。很多企業(yè)在設計薪酬制度時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略

6、。非經濟性的報酬主要屬于精神激勵范疇，是對員工精神上的關注，比如賦予員工參與決策權，體驗主人翁的精神；參加培訓提高技能的機會；授予攻關克難的挑戰(zhàn)性任務等。非經濟性報酬可以在經濟性報酬的保障下充分實施，這對于促進員工的積極性和創(chuàng)造性，激活企業(yè)發(fā)展動力，具有突出作用。2.4績效評估功能不完善首先是績效評估方式缺乏科學性，隨意性和片面性比較嚴重。在考核主體上，往往不能將領導考核與員工考核相結合。要么是注重領導考核,難以脫離一言堂的窠臼，聽不到員工真實的反應；要么采取純粹的民主化,造成意見難以集中,無法保證評估效果。在考核時間安排上，不從企業(yè)實際經營情況出發(fā)，大多數(shù)都是簡單的按年度進行考核,忽視平時考

7、核。多數(shù)企業(yè)在考核周期上不會嚴格按照年度輪轉，平時考核更為重要，但企業(yè)沒有形成科學靈活而規(guī)范的考核辦法,不能充分發(fā)揮考核的作用。其次，評估工作欠缺專業(yè)化運作。無論是評估人員隊伍還是評估工作流程都缺乏專業(yè)化。員工績效評估對專業(yè)性要求較高,但企業(yè)現(xiàn)有的評估工作人員隊伍往往在專業(yè)知識與專業(yè)技能上有所欠缺,不重視評估人員隊伍的專業(yè)化培養(yǎng)，認為評估工作就是一項普通的管理工作，普通人員就能夠完成。在評估工作流程上，也往往是采用自上而下的初級模式,由評估人員對評估對象進行簡單的打分測評，不考慮評估人員與評估對象的雙向交流。這種落后的評估模式極易導致評估結果的偏離實際，產生分歧。更因為主要取決于評估人員主觀判

8、斷，造成評估結果不公正。3企業(yè)薪酬管理問題的對策研究根據企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結合國內企業(yè)的實際情況，企業(yè)在薪酬管理方面可以采取如下對策。3.1“以人為本”，建立合理的薪酬體系工作目標確定以后，要員工通過工作去實現(xiàn)，但每一個員工在專業(yè)技能、工作態(tài)度、個人追求等方面大有差異。這就要求企業(yè)管理者要對自己的員工隊伍的綜合情況深入分析，根據不同員工的特點，進行有針對性的管理。在統(tǒng)一的規(guī)則和目標下，因人制宜、因時制宜，從而取得最佳管理效果。因此，在建立薪酬體系時，要在全面掌握員工的特點和需求的基礎上進行。要想實現(xiàn)薪酬激勵效果的最大化，就必須重視員工的需求，甚至要

9、考慮到同一員工在不同時期的需求都是不同，要根據員工的不同需求進行相應的設計。比如，對收入較低的員工，要加大物質獎勵的運用；對收入較高的員工特別是管理人員，則要重視精神激勵的配合，在晉升、放權、創(chuàng)新等方面就要更加側重；對從事高度危險、工作條件惡劣的員工，就要更側重個人勞動保護、工作條件改善、提高崗位津貼、重視人文關懷等方面。這也是實現(xiàn)“以人為本”管理思想的應有之義。3.2建立科學的薪酬制度科學的薪酬制度是建立在企業(yè)規(guī)范化管理體系的基礎上的。企業(yè)需要對生產經營管理各環(huán)節(jié)詳盡調研，以大數(shù)據作為依據，經過反復討論、制訂、試行、修正等過程才能不斷完善。在建立薪酬制度時，應保持薪酬的適度彈性。為了使員工之

10、間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏。這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業(yè)的經營效益情況等。員工的工資標準應由企業(yè)制定的薪酬體系及其它科學的標準來制定。除了重視員工的經濟性報酬，還必須有效利用非經濟報酬，譬如對員工的關懷以及其它的方面，只有綜合利用各種不同的激勵方式才能有效調動員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。3.3充分發(fā)揮績效評估功能企業(yè)要

11、充分發(fā)揮績效評估功能，要重點遵循下列原則：全面性與嚴格性、系統(tǒng)性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、一致性與可靠性、公正性與透明性。第一，要充分策劃評估方案、實施細則。企業(yè)要集合評估部門在內的相關部門管理人員針對評估方案進行充分討論，自上而下制定公平客觀的評估指標與標準，評估實施過程中嚴格按照PDCA循環(huán)執(zhí)行，確保評估的閉環(huán)。第二，要加大培訓力度。組織績效評估的評估人員和評估對象都要進行有針對性的培訓，培訓內容既包括評估方法的宣導，更重要的是幫助員工建立正確的評估意識。第三，要明確績效評估目的。評估的目的是幫助員工提升自身的綜合技能，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的全面提升，而不是為了處罰員工。因此，在評估方式、周期上均可依據評估目的進行靈活調整。第四，要完善績效評估內容?？冃гu估內容與績效評估目的和評估對象的工作目標保持一致，因此，評估內容的制定需根據不同崗位員工的工作性質、內容、方式進行確定。第五，評估人員的選擇要全面。評估人員的選擇不僅包括企業(yè)的評估部門的人員，還應該包括評估對象在工作中有往來的企業(yè)內部外部人員，要對員工進行全方位的評估，確保評估的客觀、公平性。4結