績效考核評價四種方法

1、1平衡計分卡平衡計分卡(Balaneed Score Card)(簡稱 BSC)，是20世紀(jì)90年代美國哈 佛商學(xué)院的教授卡普蘭(Robert S . Kaplan)與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓(David Norton)對12家公司進行了為期1年的考證研究后提出的一種績效考核方法。 它主要從四個方面對企業(yè)的績效進行考核： 顧客、內(nèi)部運作、財務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展。 平衡計分卡四個緯度是互相支撐的。 從財務(wù)方面看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“股東 如何看待我們？”和“企業(yè)的運作達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能使我們的股東滿意？”。從顧客角度來看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們？ ”和“要達到我們 的財務(wù)目標(biāo)，我們必須

2、滿足怎樣的客戶需求？”。從內(nèi)部運作來看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“我們的優(yōu)勢是什么？”和“要使我們的股東和顧客滿意，我們必須在 哪些業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部運作上超越他人？”。從員工成長與學(xué)習(xí)角度來看，它目標(biāo)是 解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰?？”和“為了實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和客戶需求，內(nèi)部運 作需要我們應(yīng)具什么樣的技能和知識？”，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略要求和企業(yè)重點，隨 時打造符合公司戰(zhàn)略要求的員工隊伍，通常來講，一旦公司的戰(zhàn)略重點發(fā)生調(diào)整， 公司的運作模式、組織流程就會隨之而發(fā)生調(diào)整， 相應(yīng)地，也就對員工的知識結(jié) 構(gòu)、技能水平提出了更高的要求16。為了獲得最終的財務(wù)績效，必須要有良好 的市場表現(xiàn)，關(guān)注顧客；為了獲取市場，必

3、須在內(nèi)部運營上做改善；為了有效的 內(nèi)部運營，企業(yè)員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。 平衡計分卡的四個維度雖然各 自有特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系，是相互支持的。所 有這些指標(biāo)構(gòu)成了一個完整的評價體系， 能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切 關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。平衡記分卡法綜合考慮了各個關(guān)鍵因素，使用滯后和超前指標(biāo)，協(xié)調(diào)了長期和短期目標(biāo)， 平衡了財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，滿足了內(nèi)部和外部的多方需要，從而使得管理者能整 體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，平衡計分卡其核心思想是通過四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn) 組織是戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績

4、效考核一一績效改進一一戰(zhàn)略實施一一戰(zhàn)略修正的目 標(biāo)。平衡計分卡，一方面考核企業(yè)產(chǎn)出(上期結(jié)果);另一方面，考核企業(yè)未來成 長的潛力(下期預(yù)測)。再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運行狀 況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)平衡計分卡是一種很好的績效考核工具， 但它不是萬能的，它不適合所有企 業(yè)，它也并不一定能保證戰(zhàn)略和愿景的成功，但是，在制定平衡計分卡的過程中， 管理人員可以深入地思考公司的戰(zhàn)略和愿景， 將其用一種可以描述及量化的方式 表達出來，在整個公司內(nèi)部建立起一套通用的 “語言系統(tǒng)”，讓員工可以對戰(zhàn)略、 愿景進行討論，在此

5、基礎(chǔ)上用更加積極的態(tài)度去面對績效管理。平衡計分卡的運 用還需要企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、高素質(zhì)的員工、扁平的組織結(jié)構(gòu)以及以效率為 導(dǎo)向的企業(yè)文化的企業(yè)等17。平衡計分卡的優(yōu)點是：從四項指標(biāo)進行綜合衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖?法來詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促 成財務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng) 兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出(Outcome)和績效驅(qū)動因素(Performanee Driver)串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其 量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，

6、 把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)， 藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、 短 期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平 衡。但是，在具體應(yīng)用過程中，平衡記分卡法也有一定的缺點。 如平衡計分卡的 難執(zhí)行性，一份典型的平衡計分卡需要5-6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。同時衡量指標(biāo)有可能很難量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太 多的績效衡量指標(biāo)。運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。 而負面影響也隨之而來，因為保持平衡計 分卡隨時更新與有效需

7、要耗費大量的時間和資源。國內(nèi)外實踐結(jié)果表明，要想成功建立和實施平衡計分卡，企業(yè)一定要從多方 面考察和發(fā)現(xiàn)問題，做好充分的準(zhǔn)備，可以從以下幾個方面入手，一是使組織結(jié) 職位分工標(biāo)準(zhǔn)化、明晰化；二是鼓勵和創(chuàng)建積極的溝通渠道； 三是加強績效信息 的收集和處理；四是提高認識。2關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI(key performanee indicators)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目 的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動， 以不斷增強企業(yè)的核心 競爭力和持續(xù)地取得高效益。KPI可以使部門主管明確部門的主要特征，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計

8、劃性和系統(tǒng)性。要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的 KPI體系的 導(dǎo)向是什么，即我們必須首先回答下列問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？怎樣處理好績效考核的基本矛盾？如何協(xié)調(diào)擴張與控 制，收益增長與潛力增長，突出重點與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關(guān) 系？是考核結(jié)果還是考核過程 ？應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運行機制 ？回答以上問題 后，就要開始KPI的分解。通常有兩種方式來建立企業(yè)的KPI體系18。第一，依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系。依據(jù)部門承擔(dān)的責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標(biāo)進 行分解，進而形成評價指標(biāo)。這

9、種方式的優(yōu)勢是突出了部門的參與，但可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對流 程責(zé)任的體現(xiàn)。第二，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系?；诼氼惵毞N工作性質(zhì)的不同建立KPI體系，突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照 組織制定的每一項目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加 了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。 而且依據(jù)職類職種工 作性質(zhì)的不同建立 KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描 述19。3目標(biāo)管理法目標(biāo)管理(Management By Objective)(簡稱MBO)是由美國管理大師彼得德

10、 魯克(Peter F. Drucker)于1954年在名著管理實踐中最先提出。德魯克認 為：先有目標(biāo)才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對 下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解， 轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行 考核、評價和獎懲。MBO導(dǎo)向的績效管理通過對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評過 程與管理過程相統(tǒng)一，在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施管理和控制的基礎(chǔ)上， 利用績效管理機 制充分調(diào)動營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從

11、而實現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。計劃、指導(dǎo)、考評和激勵是 MBO導(dǎo)向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個階 段，分別與目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合，不斷地激勵營 銷隊伍在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力， 促進個人能力的成長，并使過程中的管理 更多地成為促進目標(biāo)實現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。計劃階段是MBO導(dǎo)向績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計劃階段 為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的前提下層層分 解，并在分解過程中上下溝通，達成共識。目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體的(special)、可衡量的(measurable)可達到的(atta in able)

12、相關(guān)的(releva nt) 和有時限的(time-based)b在計劃執(zhí)行過程中，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強控制和指導(dǎo)，隨 時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每 日、每周的例會定期進行，也可以根據(jù)對特殊事件的重點跟蹤進行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點關(guān)注?？荚u環(huán)節(jié)不是僅僅對照考核用表進行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結(jié)果進行討論，總結(jié)經(jīng)驗與不足，并提出推廣和改進措施。 考評結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流。考評結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也 可以直接與非經(jīng)濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發(fā)展機會等相聯(lián)系