某百貨新店籌備管理體系設計方案(ppt 44頁).ppt

1、X X百貨（集團）新店籌備管理體系設計方案,一、前言 二、新店的項目開發(fā) 三、新店籌備的職能工作主體 四、新店籌備期業(yè)務流程 五、新店籌備的組織形式和組織管理 六、新店籌備期的文件管理體系 七、構建新店籌備體系的問題點及解決對策分析 八、后話,一、前言,辦法永遠都比問題多” 引用05年度工作計劃會議經(jīng)典用語 請注意！ 能解決問題的辦法，其實并不多； 能正確解決問題的辦法，可能只有一條。 因此，必須 分析、判斷，然后行動！ “謀定而后動,構建新店籌備管理體系的思路,新店籌備管理體系”用來做什么？目的 怎樣完成這件事情？途徑？流程 由什么人，以怎樣的結合方式來完成？ 組織結構和職責職權 完成這個事

2、情，采用什么樣的規(guī)則？ 標準、規(guī)則和規(guī)定,構建新店籌備管理體系的步驟,1.形成體系構建方案草案（經(jīng)機制建設范圍討論） 2.確定方案（經(jīng)職能部門討論） 3.方案評審（經(jīng)戰(zhàn)略管委會評審、總經(jīng)理批準） 4.手冊編寫和程序編寫分配（機制建設中心） 5.程序和作業(yè)指導文件編寫（各職能部門） 6.文件評審、發(fā)布（戰(zhàn)略管委會評審、總經(jīng)理批準發(fā)布） 7.文件的系統(tǒng)培訓和按需求配發(fā)（機制建設中心） 8.文件執(zhí)行情況檢查（總經(jīng)理指定授權部門檢查） 9.文件修訂（機制建設中心） 10.文件正式實施 11.體系業(yè)績評估（總經(jīng)理指定授權部門評估,二、新店的項目開發(fā),新店籌備所必須的前提 新店的項目開發(fā)階段,新店項目開發(fā)

3、工作的質量，決定項目運營時所產(chǎn)生的效益水平。應在項目開發(fā)階段形成科學的管理系統(tǒng)，以滿足下列基本要求,1.收集到足夠的信息數(shù)據(jù)，進行科學的判斷與分析，以供決策； 2.進行充分的談判，確保公司進入項目的利益； 3.進行周詳?shù)暮贤瑴蕚浜惋L險預估，保證進入項目的投資安全性； 4.在公司內部的工作職能轉換和移交時，可以平穩(wěn)過度,新店的項目開發(fā)階段與項目籌備期應明確控制節(jié)點（里程碑），并予以識別。 識別的方式應同時采用報告和會議的方式，以便于新店項目開發(fā)階段職能工作主體和新店籌備期職能工作主體的權責劃分和工作事項的追溯,新店項目開發(fā)階段的職能工作主體應形成,1.新店項目交底報告 描述新店項目概況、地區(qū)概況

4、、發(fā)展商（合作方）概況、社會資源概況和項目的工程概況。 列明與發(fā)展商合作的方式、條件和合作模式等信息，必要時，向相關工作崗位提供合同文本。 公司負責新店項目開發(fā)的拓展部門承擔編制報告的工作,新店項目開發(fā)階段的職能工作主體應形成,2.組織實施“新店項目籌備協(xié)調會議”，以： 確定項目的聯(lián)絡協(xié)調人選； 確定各工作小組的組長和工作成員； 確認對工作階段開始和結束的“里程碑,籌備期開始的前提，是各職能工作部門能夠獲得對于新店項目的必要信息，因此，應由這些職能部門提出要求，列明需要掌握的新店項目信息，責成負責新店項目開發(fā)的部門提交。 否則，新店項目交底工作的實用性和效率將大打折扣,三、新店籌備的職能工作主

5、體,從新店籌備的整個工作流程來看，應確認三個主導職能工作主體,1.工程 工程進度決定新店籌備的進度。 2.招商 招商進度同樣決定新店籌備進度，但其受工程進度制約。 招商工作后期，該職能主體分裂為招商維護職能工作主體和營運管理職能工作主體，在新店獨立運營時期，上述兩個職能主體是并行獨立的職能部門。 3.品牌推廣 品牌推廣形式上雖然不受工程和招商進度制約，但從效率（投入和產(chǎn)出）和效果（配合招商和開業(yè)后運營）的角度應全面考慮,完成三個主導職能工作主體所承擔的工作，需要一系列支持職能工作主體的資源提供,1.統(tǒng)籌 跟進合同條款，監(jiān)督和協(xié)調各職能工作主體開展籌備工作，需要設定專門的崗位或職能主體工作。 2

6、.財務 資金提供，審計和其他財務管理功能，應有職能工作主體承擔。 3.人力資源 承擔招募、培訓等工作的職能工作主體。 4.行政 承擔物資設備采辦和文件管理的職能工作主體,待定位的職能工作主體,1.營運 在新店籌備期前期的角色定位。 2.信息 整個籌備期的角色定位,四、新店籌備期業(yè)務流程,籌備期定義,總定義： 新店項目總過程進行分解后，新店籌備期的位置： 新店項目開發(fā)期新店項目籌備期新店項目獨立運營期,新店籌備期,分類定義,整個籌備期可分解為五個階段： 1.新店籌備初期規(guī)劃期 2.新店籌備中期展開工作前期 3.新店籌備后期展開工作后期 4.開業(yè)期 5.開業(yè)后,分類定義,1.新店籌備初期規(guī)劃期 （

7、1）工程職能工作主體：項目調查、形成工作進度計劃和施工預算； （2）招商職能工作主體：市場調研、招商定位、條件設定、動線規(guī)劃、招商計劃和預算； （3）品牌職能工作主體：市場調研、計劃和預算； （4）確定項目聯(lián)絡人：總工作進度計劃 （5）支持職能工作主體：調研、計劃和預算； （6）財務職能：總資金預算,分類定義,2.新店籌備中期展開工作前期 （1）工程職能工作主體：出施工圖、評審施工圖、工程招標； （2）招商職能工作主體：招商； （3）品牌職能工作主體：前期推廣活動； （4）支持職能工作主體：各項資源供給,分類定義,3.新店籌備后期工作后期 （1）工程職能工作主體：施工、裝修和驗收； （2）招商

8、職能工作主體：招商、供應商進場； （3）品牌職能工作主體：推廣活動、導示系統(tǒng)； （4）支持職能工作主體：各項資源供給,分類定義,4.開業(yè)期 （1）工程職能工作主體：工程遺留問題處理； （2）招商（營運）職能工作主體：專柜營業(yè)準備、培訓； （3）品牌職能工作主體：開業(yè)慶典； （4）支持職能工作主體：各項資源供給,分類定義,5.開業(yè)后 綜合檢查 權責移交 新管理組織管理運行,五、新店籌備的組織形式和組織管理,新店籌備期各職能工作主體的設置和演變分析,1.新店籌備初期（規(guī)劃期） 確定項目聯(lián)絡人2.新店籌備中期（展開工作前期） 組建工程工作小組、招商工作小組、品牌推廣工作小組和行政工作小組（行政工作小

9、組的主要職能：管理文件的編制、物資設備采買和項目安全管理等）3.新店籌備末期（展開工作后期） 組建財務工作小組和人力培訓工作小組,新店籌備期各職能工作主體的設置和演變分析,4.開業(yè)期招商工作小組分出招商工作職能和營運工作職能；行政工作小組分出防損工作職能5.開業(yè)后各工作小組進行名稱變更，成立：物管部、招商部、營運部、策劃部、財務部、行政人事部和防損部，其中，原行政小組一部分分為防損部，一部分與人力培訓小組合為行政人事部,新店籌備期管理工作崗位演變分析,1.新店籌備初期 聘任項目聯(lián)絡人 2.新店籌備中期 聘任工程工作組長、招商工作組長、品牌工作組長和行政工作組長 3.新店籌備末期 聘任財務工作組

10、長（財務部經(jīng)理人選）、培訓工作組長（行政人事部培訓主管人選）和行政工作副組長（行政人事部經(jīng)理人選,新店籌備期管理工作崗位演變分析,4.開業(yè)期 聘任項目副聯(lián)絡人（總經(jīng)理人選）、工程工作副組長（物管部經(jīng)理人選）、招商工作副組長（兩名，招商部經(jīng)理人選和營運部經(jīng)理人選）、品牌工作副組長（策劃部經(jīng)理人選）和行政工作副組長（防損部經(jīng)理人選） 5.開業(yè)后 進行工作和權責移交，總部人員撤回，聘任總經(jīng)理和各部門常駐負責人,六、新店籌備期的文件管理體系,1.新店籌備管理手冊 用于描述新店籌備管理體系的框架，識別體系的各大過程和關鍵的控制節(jié)點（里程碑）。 2.程序 用于對新店籌備管理體系各個過程進行描述和說明的文件

11、。 3.作業(yè)指導文件 用于規(guī)定如何完成新店籌備過程中各環(huán)節(jié)和各工作單元的規(guī)則指引文件,新店籌備期文件體系與其他文件體系的關系：體系文件相對獨立，但如有存在通用關系的其他體系文件，可引用其他體系文件,七、構建新店籌備管理體系的問題點及解決對策分析,1.工作績效的管理與評估的問題,1）新店籌備期的績效管理對象： 項目聯(lián)絡人、各職能工作小組組長、成員； （2）新店籌備期的績效管理標準： 新店各項籌備進度和費用符合計劃和預算的程度；（注意預留不可控因素） （3）具體績效指標依據(jù)不同階段的工作單元展開而設定； （4）新店籌備期的績效評估人： 項目聯(lián)絡人總經(jīng)理、職能體系負責人、工作組長 工作小組組長職能體

12、系負責人、項目聯(lián)絡人、小組成員 小組成員項目聯(lián)絡人、工作小組組長,2.各階段“里程碑”識別和交付件要求的問題,1）新店籌備期是三個主職能工作主體和五個支持職能工作主體共同開展工作的過程，因此，確定各階段的“里程碑”，對于各項工作協(xié)調展開、控制工作進度和合理利用各項資源至關重要； （2）每個階段“里程碑”規(guī)定交付件的要求，確保這一階段被明確識別，各職能工作主體依據(jù)階段要求開展工作，形成交付件； （3）“里程碑”的過渡，意味著不同工作階段的結束和開始,3.一個工作單元由多個職能工作主體參與的問題,解決方法： （1）流程識別、組織設定和文件規(guī)定； （2）確定該工作單元的主導職能工作主體，賦予該主體規(guī)

13、劃、組織、實施、協(xié)調和報告的職權，對該工作單元進行統(tǒng)籌管理，并承擔相應的責任； （3）賦予主導職能工作主體對該工作單元的申述權和建議權，由總經(jīng)理或授權人員裁決，以確保該工作單元實施的進度和質量； （4）進行管理授權細分工作,4.流程或職權重疊的問題,因慣例形成的流程或職權重疊問題，應通過制定合理、清晰的管理制度和職責分配來予以界定。 進行制度設計時，考慮兩種情形： 1.流程中工作或職權分配重疊，產(chǎn)生一件事情幾個職能工作主體管理的狀況； 2.流程中工作或職權分配出現(xiàn)“斷檔”現(xiàn)象，即出現(xiàn)了誰都不管的“真空地帶”的狀況,5.改變“擦屁股”觀念和強化后工序檢查意識,改變傳統(tǒng)觀念： 從流程進度的角度出發(fā)，后段工序的職能工作主體有權責要求前段職能工作主體提交符合要求的工作效果，而非扔下一個“爛攤子”，讓承擔后續(xù)工作的職能工作主體來“擦屁股”。 強化檢查意識： 對于承