珠寶行業(yè)企業(yè)招聘與配置講義(ppt 131頁).ppt

1、人力資源管理師工作要求 第二章招聘與配置 鑒定比重：理論知識13分 操作技能15分,主要內(nèi)容,第一節(jié)招聘需求分析 第二節(jié)招聘準備 第一單元工作分析與勝任能力分析 第二單元招聘程序和策略 第三單元招聘渠道分析與選擇 第三節(jié)招聘實施 第一單元人員選拔的方法與運用 第二單元特殊政策與應變方案 第四節(jié)離職面談 第一單元離職面談 第二單元降低員工流失的措施,招聘的定義,是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程,第一節(jié) 招聘需求分析,一、招聘環(huán)境分析,招 聘 環(huán) 境 分 析,外 部 環(huán) 境,內(nèi) 部 環(huán) 境,經(jīng)

2、濟條件,勞動力市場,法律法規(guī),發(fā)展方向,財務預算,戰(zhàn)略規(guī)劃,發(fā)展計劃,組織文化,管理風格,人員需求,直接調查,查閱資料,Z,Y,二、組織人力資源配置狀況分析,人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調，充分開發(fā)利用員工，實現(xiàn)組織目標。 人員合理配置是組織人力資源管理狀態(tài)是否良好的標志之一。 人的差異：專長、水平。承認差異，才能在配置上堅持大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才,X,人員配 置分析,一、人與事總量分析,二、人與事結構配置分析,三、人與事質量配置分析,四、人與工作負荷是否合理狀況分析,五、人員使用效果分析,X,一、人與事總量配置分析,有多少事，要用多少人

3、去做。 如何合理配置人力供給與需求： 人力不足：首先崗位間內(nèi)部調劑，然后考慮外聘。 人力過剩：多渠道安置，如：轉業(yè)訓練、縮短工時、遣散臨時工、勞務輸出、提前退休、下崗、辭退、不再續(xù)簽合同等。 兼而有之：內(nèi)部調劑+外聘+多渠道安置,X,二、人與事結構配置分析,根據(jù)不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完成,人盡其才 才盡其用 門當戶對,X,崗位與人員配置表,使用崗位 （人,人力資源 （人,X,三、人與事質量配置分析,即：事的難易程度與人的能力水平的關系。 應“據(jù)事選人，能級對應”。 根據(jù)每種事的難易、繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具有相應能力的人去承擔,X,人與事的質量匹配不符的兩種

4、情況,1、現(xiàn)有人員素質低于現(xiàn)任崗位的要求 2、現(xiàn)有人員素質高于現(xiàn)任崗位的要求,調節(jié)措施： 職業(yè)培訓 降職,調節(jié)措施： 升職,X,人才高消費,特點：追求高學歷、高能力。文憑至上。 危害： 高才低用的浪費； 文憑低、實才高不用的浪費； 高成本的浪費。 現(xiàn)代人力資源的用人觀：“量才適用,X,四、人與工作負荷是否合理狀況分析,即：事的數(shù)量（工作負荷量）是否與人的身心承受能力（體力、腦力、時間）相適應。 工作負荷過重：工作減少或新崗分擔； 工作負荷過輕：工作增加或并崗； 標準：滿負荷,X,五、人員使用效果分析,用績效的好壞與自身能力的強弱做比較,X,工 作 績 效,低,好,能力,高,能力低 績效好,能力

5、低 績效差,能力高 績效好,能力高 績效差,1,2,3,4,差,價值最高，留住、重用,鼓勵保持工作熱情,培訓,找出原因 激勵,調整 淘汰,培訓,激勵,X,三、招聘需求確定,組織在運營過程中，始終處于人力資源的供需變動狀態(tài)，因此招聘是經(jīng)常性工作： 擴張時期：需求旺盛，供給不足，人力部門大部分時間進行招聘選拔； 穩(wěn)定時期：局部流動、升降、調整，處于結構性失衡狀態(tài)； 衰敗時期：總量過剩，需求不足，人力部門制定裁員、下崗政策。 招聘需求產(chǎn)生的原因： 1、自然減員：離職、退休、休假。 2、業(yè)務量增大。 3、現(xiàn)有人力資源配置的不合理,Y,注意事項,1、招聘需求應建立在對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工的分析基礎上，人員使

6、用是否得當？配置是否合理？可否通過內(nèi)部調整解決？ 2、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對招聘需求也會產(chǎn)生較大的影響,Y,第一單元：工作分析和勝任能力分析,第二節(jié)：招聘準備,確定工作分析目標和側重點,收集和分析有關的背景資料,實際收集和工作 分析信息,共同審核確認工作信息,形成 職務說明書,制定具體的實施 操作計劃,工作分析的基本流程,制定總體實施 方案,與工作分析人員 溝通,形成任職條件說明書,準備階段,實施階段,結果形成階段,使用職務說明書的反饋與調整,職務說明書的使用培訓,應用與反饋階段,Y,實施方案包括的內(nèi)容： 建立工作分析小組 選擇被分析的工作 確定所需收集的信息內(nèi)容 選擇工作分析的方法 實施時間和

7、活動安排 組織形式與實施者,Y,與分析有關的背景資料,國家（國際）職業(yè)分類標準； 組織信息（組織機構圖、工作流程圖、部門職能分析）； 現(xiàn)有的工作說明或有關崗位描述信息,Y,工作分析的主要目的和側重點,目的：為空缺崗位招聘員工。側重點：崗位職責、對任職者的要求。 目的：確定績效考核的標準?？冃Э己耸侵笇T工實際績效與組織期望（標準）做一比較。側重點：衡量每一項工作任務的標準。 目的：確定薪酬體系。側重點：對崗位相對價值的量化評估， 目的：培訓與開發(fā)。側重點：每一項工作任務應達到的要求內(nèi)容和水平。 其它目的：劃定權責范圍、轉調與升遷等,Y,工作分析的目的與調查項目的關系,目的,項目,Y,工作分析信

8、息收集的步驟,確定工作分析信息的主要內(nèi)容,選擇崗位信息的來源與收集者,選擇收集信息的方法,書面報告、任職者的報告、 同事的報告、直接的觀察,工作分析人員、任職者、上級主管,觀察法 面談法 問卷調查法 工作日志法 工作實踐法 典型事件法,工作分析信息收集方法的選擇,根據(jù)目標進行選擇：招聘-選關注任職者特征的方法；用于薪酬體系的建立-定量方法，便于比較； 根據(jù)崗位特點選擇：活動外顯-現(xiàn)場觀察法；任職者文化水平低-不用開放問卷法； 根據(jù)實際條件進行選擇：訪談法-效果好但時間長；問卷法-信息有限但效率高,X,觀 察 法,直 接 觀 察 法,階 段 觀 察 法,工 作 表 演 法,觀察法,工作分析人員通

9、過對員工正常工作狀態(tài)進行觀察，把有關工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，并進行比較、分析、匯總等方式，得出工作分析成果的方法。 （較適用于對體力和事務性的工作人員，如：搬運工、操作員、文秘等,直接觀察法,工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。（如餐廳服務員的工作過程,階段觀察法,為完整觀察到一些周期性較長的工作，采用分段進行觀察的方式。（如觀察行政人員年底籌備年終總結工作經(jīng)驗,工作表演法,工作分析人員對某些工作周期很長、突發(fā)事件較多的的工作，讓員工進行該工作的表演，從中進行觀察的方式。（如保安人員盤問可疑人員,面 談 法,個別面談,集體面談,管理人員面談,面談法,通過

10、工作分析者與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息資料的方法,調查問卷法,開放式,封閉式,可自由回答,所列答案中選擇最 適合的答案,調查問卷法,根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等編寫調查表，由工作執(zhí)行者填寫后回收整理，提取出工作信息的一種方法,工作日志法,就是按時間順序詳細記錄工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需要的一種信息提取方法,工作實踐法,指工作分析者從事所研究的工作，通過實際參與工作掌握有關工作要求的第一手資料,典型事件法,是對執(zhí)行工作者實際工作中具有代表性的工作行為進行描述，當記錄數(shù)量夠多時，即可提供相當信息,工作分析的具體步驟：（補充）以觀察、面談法結合為例,職務信息的初步調查 第一次

11、工作現(xiàn)場考察 談話 第二次工作現(xiàn)場考察 信息的綜合處理 職位說明書的檢驗 職位說明書的定稿,步驟(1): 職務信息的初步調查,1 瀏覽已有的文件，對此項工作的主要任務、主要職責及工作流程有大致的了解； 2 準備最初的提綱，作為面談的參考； 3 列出此項工作的主要任務與職責,步驟(2): 第一次工作現(xiàn)場考察,1目的:使分析者熟悉現(xiàn)場的環(huán)境，了解任職人員使用的工具、設備、機器、一般的工作條件及主要的職責。 2對復雜或不熟悉的設備親自直接觀察。 3最好由任職人員的上級陪同做向導，進行現(xiàn)場觀察,步驟(3): 談話,1同該職務的實際擔任者談話，了解此工作所規(guī)定的各項任務。 2同基層的管理者談話，進一步了

12、解有關工作的情況。 3每天的談話對象最好不要超過兩人，每人不超過三個小時,步驟(4): 第二次工作現(xiàn)場考察,1澄清、明確或進一步充實通過談話獲得的信息； 2最好仍是由首次觀察與訪談時的那同一位基層管理者陪同去進行,步驟(5): 信息的綜合處理,1對從書面材料、現(xiàn)場觀察、與基層管理者及任職人員的談話中獲得的信息進行分析、歸類，寫出一份工作說明書； 2工作分析者在遇到問題時，還需隨時得到基層管理者的幫助； 3再查看一下最初列出的“主要任務與職責單”，確保所有的任務都能得到體現(xiàn),步驟(6): 職位說明書的檢驗,1召集整個調查中所涉及的基層管理者及任職人員，討論由工作分析制定的職務說明書是否完整、準確

13、。 2討論、斟酌工作說明書中的每一行、甚至每個詞語，由工作分析者記下大家的意見,步驟(7): 職位說明書的定稿,1根據(jù)討論的結果，最后確定出一份詳細的、準確的工作說明書； 2最后的工作說明書應清楚、明了,職位說明書的內(nèi)容-1,基本資料(工作標識,1）職務名稱；（2）編號； （3）所屬部門； （4）所轄人員；（5）定員人數(shù)； (6)編寫日期,工作描述,工作概要 工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容;時間百分比；工作流程;權限等 工作職責 工作結果 工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。 工作人員運用設備和信息說明 工作績效標準,Y,任職資格說明,最低學歷； 所需

14、培訓的時間和科目； 從事本職工作和其他相關工作的年限和經(jīng)驗。 一般能力 興趣愛好 個性特征 性別、年齡特征。 體能要求： 工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度 體力消耗大小,工作環(huán)境,工作場所 工作環(huán)境的危險性 社會環(huán)境 職業(yè)病 工作時間特征 工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度,職位說明書的內(nèi)容-2,Y,工作說明書編寫要求,清晰,具體,簡短,使任職者一看就明白,避免籠統(tǒng)含糊的語言，使用最基本的動詞,簡短扼要，描述主要職責6-8項,Y,X,勝任能力分析,必備任職資格：從事該工作至少要達到的教育水平、工作經(jīng)歷、技術技能、個人特點；不具備者將被淘汰。 理想的任職資格：是額外的要求，是

15、在該職位成功重要條件。包含關鍵勝任能力因素,X,關鍵勝任能力因素,關 鍵 勝 任 能 力 因 素,認知能力,個人工作風格,人際交往能力,分析和思考問題的能力,在某種情境下采取何種行動,工作成功與人際能力高度相關,X,勝任特征分析,發(fā) 現(xiàn) 勝 任 特 征,界 定 勝 任 特 征,評 估 勝 任 特 征 水 平,X,發(fā)現(xiàn)勝任特征,從崗位分類等資料中查詢； 運用關鍵事件法發(fā)現(xiàn)。即對崗位典型成功事例和失敗事例進行分析，這些導致成功或失敗的原因可能就是關鍵勝任特征?？赏ㄟ^任職者及其主管訪談獲得關鍵事件,X,界定勝任特征,對獲得的有關關鍵勝任特征信息進行歸納。 界定通常要包括該勝任能力的定義和行為描述（必

16、要時可劃分等級）。 例：人際理解能力定義： 等級：0、1、2、3,X,評估勝任特征水平,在上述基礎上，對勝任能力水平進行界定，作為招聘依據(jù),X,第二單元,招聘程序和策略,招聘主要程序,準 備 階 段,實 施 階 段,評 估 階 段,招聘需求分析：是否需要招聘？ 明確招聘崗位特征和要求：招何種條件的人？ 制定招聘計劃和招聘策略：怎樣去招,招募：選渠道和方法，吸引合格應聘者。 選擇：使用有效方法選出合適人員。 錄用：雙方做出決定，達成匹配,對招聘的數(shù)量和質量評估 對招聘的時間效率和經(jīng)濟效率進行評估 總結經(jīng)驗教訓,Y,招 聘 計 劃,人員需求清單,招聘信息發(fā)布的時間、渠道,招聘團人選,招聘者的選擇方

17、案,招聘的截止時間,新員工上崗時間,招聘費用預算,招聘工作時間表,招聘廣告樣稿,招聘策略,X,招聘的人員策略,招聘人員是企業(yè)的窗口 1、企業(yè)主管應積極參與招聘活動；個人魅力是吸引人才的特殊手段。 2、招聘人員的標準之一是熱情；熱情會感染別人，產(chǎn)生共鳴。 3、招聘人員應當是一個公正的人；招聘人員的心胸決定人才入口的大小。 4、其他要求：豐富的專業(yè)知識、心理學知識、社會經(jīng)驗；品德高尚、儒雅、高效,X,招聘地點策略,考慮因素：人才分布規(guī)律、求職者活動范圍、組織位置、勞動力市場狀況和招聘成本等。 1、選擇招聘范圍；本地？全國？全球？范圍越大人才越多費用越高。 2、就近招聘（節(jié)省時間、成本）； 3、招聘

18、地點相對固定。 全國范圍-高級人才 跨地區(qū)市場-中級管理與專業(yè)人才 本地區(qū)-一般員工和技術工人,X,招聘時間策略,不適當?shù)臅r間的危害：時間緊標準降、選拔略。 1、在人才供應高峰期招聘（3、4、6、7月份）； 2、計劃好招聘時間：例 征集簡歷時間：10天 郵寄簡歷時間：4天 面試需要時間：5天 錄用選擇約需時間：3天 通知時間并答復：10天 新員工報到時間：24天 因此，應在空缺出現(xiàn)前2個月刊登招聘廣告,X,第三單元,招聘渠道分析與選擇,招聘渠道挑選步驟,分析企業(yè)的招聘需求,分析招聘人員特點,確定適合的招聘來源,選擇適用的招聘方法,選擇合適的媒體發(fā)布,收集應聘者資料,Y,內(nèi)部招聘,外 部 招 聘

19、,了解全面，準確性高 可鼓舞士氣，激勵員工 可更快適應工作 使組織培訓投資得到回報 選擇費用低,來源廣，余地大，利于召到一流人才 帶來新思想、新方法 可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾 人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資,來源局限、水平有限 “近親繁殖” 可能造成內(nèi)部矛盾,進入角色慢 了解少 可能影響內(nèi)部員工積極性,招聘來源,X,內(nèi) 部 招 募 主 要 方 法,推薦法,布告法,檔案法,外部招募主要方法,發(fā) 布 廣 告,借 助 中 介 法,上 門 招 聘 法,熟 人 推 薦 法,人才交流中心,職業(yè)介紹所,獵頭公司,X,不同招聘方法適用的招聘對象,Y,獵頭公司的工作程序,分 析 客 戶 需 要,搜 尋 目 標

20、候 選 人,接 觸 和 測 評,提 交 候 選 人 評 價 報 告,跟 蹤 與 替 換,Y,X,X,X,X,Y,與獵頭公司合作應注意,企業(yè)要做的工作： 1.明確職責和任職資格；獵頭協(xié)助 2.錄用決策；關鍵時介入說服 3.付費 注意： 1、對其資質進行考察；證書、能力 2、約定雙方的責任與義務；費用、時限、標準、保證期等 3、選擇獵頭公司中最好的顧問。長期合作-保密、高效,X,發(fā)布信息媒體的選擇,1、根據(jù)各種媒體的特點進行選擇； 報紙、雜志、廣播電視、網(wǎng)絡 2、根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇； 3、根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇,X,如何策劃好的招聘廣告,AIDA吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動

21、標題醒目：抓住候選人的眼球； 版面獨特：展示企業(yè)形象，吸引閱讀； 突出賣點：集中展示本企業(yè)有競爭力的優(yōu)勢。激發(fā)候選人的興趣；如發(fā)展前途、企業(yè)文化、薪酬、地理位置 內(nèi)容明確：便于應聘者行動，減少無效咨詢 。如企業(yè)簡介、職位職責、任職資格、福利待遇、應聘方式(傳真、面呈、Email、網(wǎng)站登錄)。 選好合適媒體：報紙、廣播、電視、網(wǎng)站、行業(yè)雜志,Y,第三節(jié)： 招聘實施,人員選拔,是指從應聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程，包括初步篩選、筆試、面試、情境模擬、心理測試、體檢、個人資料核實等內(nèi)容,X,什么叫才能,指相關知識、技能、能力、動力的“組合”，以及為成功地完成工作所必需的其他要求,人員選拔的

22、主要方法,筆試,面試,情境 模擬,心理測試,X,根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法,X,1200,200,150,100,50,招募甄選金字塔,X,筆試方法,主要測試基礎知識和素質能力,優(yōu)點：考題面廣，可增加考察信度和效度；可同時對大規(guī)模的應聘者進行篩選，效率高；對應聘者的壓力較小，易發(fā)揮水平；成績客觀；試卷易于保存。 缺點：不能全面考察其工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、企管能力、表達能力、操作能力等,X,面試的基本步驟,面試前的 準備階段,面試開始 階段,正式面試 階段,結束面試 階段,面試評價 階段,X,三類面試比較,非結構化面試 無事先準備的題目 無測評維度的設計 高度依賴主持人的經(jīng)驗 評分者一致性差

23、 標準化程度低,半結構化面試 有明確提綱及備選問題 有明確的測評要素 靈活變化問題及順序 評分者一致性中等 標準化程度中等,結構化面試 有準備完整的題目 嚴格按順序提問 有明確的測評要素 評分者一致性較好 標準化程度高,一）面試的準備階段,1、確定面試的目的；選擇面試考官；設計面試問題；選擇合適的面試類型；選擇合適的面試時間和地點。 2、面試考官要事先確定面試的事項和范圍，提綱。 3、了解應聘者資料，發(fā)現(xiàn)其個性、社會背景，對工作的態(tài)度、有否發(fā)展?jié)摿Φ?Y,二）面試的開始階段,應從應聘者預料到的問題開始發(fā)問，然后過渡到其它問題，以消除應聘者的緊張情緒。如工作經(jīng)歷、文化程度等等,Y,三）正式面試階

24、段,不應該 隨意打斷求職者講話 情緒化 受話題或外在因素影響，注意力不集中 對自恃過高者或表達方式惡劣者諷刺挖苦，爭執(zhí)。 自己滔滔不絕地說 對回答做任何評價 教育應聘者 面試中途下結論或給予承諾 追問個人隱私 提出引導性的問題 輕信應聘者自己解釋，要分析其價值取向,應該 專注聆聽，觀察臉部表情、姿勢語調等非語言行為 有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者做出可能矛盾的回答 保持開放態(tài)度 保持相同程序，掌握控制權 以平等態(tài)度對待應聘者 不斷變換探查的詢問方式以減少造成盤問感受、拘謹?shù)目赡苄?作描述性記錄而不是評價性記錄 對中途發(fā)現(xiàn)的不符合條件者保持友善，耐心聆聽,X,四）結束面試階段,給應聘者提問的

25、機會 不管錄用與否，應在友好氣氛中結束。 不急于下結論,Z,五）面試評價階段,面試結束后，應根據(jù)面試記錄表對應聘人員進行評語式或評分式評估,Y,面試中常犯的錯誤： 提綱 評分表,X,第一印象,也稱首因效應； 即考官根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價,X,對比效應,拿前一個應聘者來評價目前的應聘者,X,暈輪效應,即“以點代面”； 從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面,X,錄用壓力,為完成定額，面試考官對應聘者的評價就會偏高，或由于招聘時間緊迫，為完成任務，不得不加快速度，急于求成,X,四、行為描述面試的運用,X,一）行為描述面試的假設前提,一個人過去的行為最能預示其

26、未來的行為。如一個經(jīng)常遲到而名聲不佳的人，下次開會又遲到，沒人會感到驚訝一樣，即一個人的行為具有連貫性的,X,另一個假設前提,說和做是截然不同的兩碼事。 如：“我總是領導預算龐大的項目”，并不能說明其本人做了什么，只有在他具體舉例，說明所擔負的責任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思,X,面試中可能遇到的問題和對策,1、應聘者的回答是理論性的、與所作所為無關；（應根據(jù)應聘者的實際言行，而不是根據(jù)其理論）（說的比唱得好聽） 2、一個人知道正確答案并不意味著他就一定能將其應用到工作中去。（最好的辦法就是了解到他們過去行為的實例）（言行未必一致,X,面試考官應通過行為描述了解兩方面信息,1、通過過

27、去的工作簡歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式； 2、了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析,例,我記得那時我初到信息系統(tǒng)部，盡管我不是程序員（背景），我還是決定學一門程序設計課程(目標)。這樣老板需要我們做點什么的時候，我就知道她的意思了，學習后（行動）。老板對我的這一舉動非常滿意，并要求其他幾個人也學習類似的課程（結果,行為型問題的STAR模型 S：Situation ，情景 T：Target，目標 A：Action，行動 R：Result，結果,行為型問題的設計,符合STAR的的問題 舉一個當你的例子。

28、講述一下你的具體例子。 你有過的經(jīng)歷？講述一下這樣的經(jīng)歷,假STAR 感情、意見 理論性或“將要如何”的陳述 含含糊糊的陳述,行為型問題的設計,假star問題舉例 你對有何看法？ 如果你會怎樣做？ 。如果是你，你也許會怎樣做,例,工作中我總是積極主動。我們部里的每個人都很能干，為了完成任務不惜付出任何代價，我堅信員工應認識到每人都應具有全面的工作能力。至于我，倘若學習新的技能或承擔更多的責任對集體有利，毫無疑問，我會主動去做的。 為了得到與行為有關的回答，考官可以問：“舉一個當你的例子”，“講述一下你的具體例子,我將公司的班車路線作了調整，這樣做員工滿意了，公司也沒有增加什么開支。 A、完整的

29、行為事例 B、假行為事例 C、欠缺情況/任務 D、欠缺行為 E、欠缺結果,行為型問題的辨析-1,上個月，公司財務部有8名員工集體寫信要求財務經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。經(jīng)理改正了缺點，財務部的工作又正常了。 A完整的行為事例 B假行為事例 C欠缺情況/任務 D欠缺行為 E欠缺結果,行為型問題的辨析-2,我認為我在公司工作都能盡心盡職。我從來沒有對人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號施令，什么事都能積極主動去做。我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對公司和我本人都有益處。 A完整的行為事

30、例 B假行為事例 C欠缺情況/任務 D欠缺行為 E欠缺結果,行為型問題的辨析-3,每年年尾，總經(jīng)理會安排我去做工資調整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認為做得不錯。 A完整的行為事例 B假行為事例 C欠缺情況/任務 D欠缺行為 E欠缺結果,行為型問題的辨析-4,如果我有機會加入貴公司，一定會將原來的工作經(jīng)驗加以總結，提取好的方面，并向有經(jīng)驗的同事學習，學習他們?nèi)绾伟压ぷ髯龊谩?A完整的行為事例 B假行為事例 C欠缺情況/任務 D欠缺行為 E欠缺結果,行為型問題的辨析-5,注意,行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析中得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關的情形下，應聘者應做

31、的事情，什么是有效的，什么是無效的，即確定期望的行為模式，通過應聘者對問題的回答來判斷他的行為模式是否符合需要,人員選擇時應注意的問題,1、簡歷并不能代表本人; 2、工作經(jīng)歷比學歷更重要； 3、不要忽視求職者的個性特征； 4、讓應聘者更多地了解組織； 5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會； 6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者； 7、關注特殊人員；成功會延續(xù)，失敗必有原因。能力超強者離職率高。 8、慎重做決定；用錯人的代價是高昂的。 9、考官要注意自身形象。是企業(yè)形象的代表，言語謹慎,X,Y,第二單元,特殊政策與應變方案,一、針對特殊群體的招聘政策,保護勞動者在就業(yè)過程中不受歧視,Z,禁止使用童工規(guī)定,19

32、91年4月15日發(fā)布； 童工是指未滿16周歲，與單位或個人發(fā)生勞動關系從事有經(jīng)濟收入的勞動或者從事個體勞動的少年兒童； 特殊崗位需招聘16周歲以下的，需履行審批手續(xù),Z,保護婦女權益,勞動法13條：除國家規(guī)定的不適合婦女的工種或崗位外，不得以性別為由拒絕錄用婦女或提高對婦女的錄用標準,Y,殘疾人保障法,第四章 應當按照一定比例安排殘疾人就業(yè)，并選擇適當?shù)墓しN和崗位,Y,民族區(qū)域自治法,第23條 民族自治地方的企事業(yè)單位要有優(yōu)先招收少數(shù)民族人員,Y,兵役法,第56條 義務兵退伍后，由原征地的人民政府接受安置,Y,臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定,1994年2月由勞動部發(fā)布 用人單位有特殊要求，且內(nèi)地暫缺； 由勞動部門證明，或在勞動部門指導下3周以上仍招聘不到的,Y,外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定,1996年1月由勞動部、公安部、外交部、對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部發(fā)布 用人單位有特殊需要，國內(nèi)暫缺； 非文化部批準，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出,Y,招募之外的其他解決人力不足的方案(應變方案,調配其他部門人員 加班 轉包、分包、發(fā)包 尋找大學生等兼職人員 租賃員工 工作重新設計 工作擴大化 工作豐富化 工作滿負荷,X,當招