煤礦洗煤廠項(xiàng)目實(shí)行EPC總承包管理模式的對(duì)策

1、煤礦洗煤廠項(xiàng)目實(shí)行EPC總承包管理模式的對(duì)策引 言結(jié)合承建洗煤廠建設(shè)項(xiàng)目 EPC 總承包施工管理的實(shí)踐，總結(jié) EPC 總承包項(xiàng)目管理的得失和面臨的問題，談?wù)剬?duì)煤礦洗煤廠工程項(xiàng)目總承包模式的見解和體會(huì)。文章不局限于對(duì)煤礦洗煤廠土建、安裝、設(shè)備采購(gòu)項(xiàng)目的總承包模式的分析，同時(shí)對(duì)煤礦整個(gè)基建項(xiàng)目的總承包模式進(jìn)行了分析、思考、探討。在目前煤礦洗煤廠建設(shè)項(xiàng)目中，除采用傳統(tǒng)的施工總承包模式外，還逐步結(jié)合國(guó)際上比較流行的 EPC、PMC、BOT、Partnering 4 種承包模式，現(xiàn)已開始探索性地選擇 EPC 總承包項(xiàng)目管理模式。EPC 總承包管理模式是一家總承包商或聯(lián)合體對(duì)項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目材料設(shè)備采購(gòu)

2、、工程施工，直至交付使用的全面、全過程交鑰匙;式的工程項(xiàng)目承包。在 EPC 總承包模式管理中，總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目工程的總體策劃、勘查、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目專業(yè)設(shè)備材料采購(gòu)、土建施工、設(shè)備安裝、調(diào)試、整體試運(yùn)行、技術(shù)培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)托管等，業(yè)主只負(fù)責(zé)宏觀整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。工程總承包商則要承擔(dān)更多的經(jīng)濟(jì)和工期方面的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，但也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)，特別是能發(fā)揮總承包商主觀能動(dòng)性，運(yùn)用先進(jìn)成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和相關(guān)承包商自身創(chuàng)造更多的行業(yè)效益和社會(huì)效益。1 工程實(shí)例概況某煤礦洗煤廠設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為 1.80 Mt/a，屬于大型礦井動(dòng)力煤選煤廠?？紤]礦井來煤的不均衡性，該選煤廠的系統(tǒng)最大處理能

3、力為：原煤系統(tǒng)650 t/h，洗選系統(tǒng) 520 t/h，產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng) 650 t/h。選煤廠工作制度為每年生產(chǎn) 330 d，每天生產(chǎn) 16 h，二班生產(chǎn)，一班檢修。選煤廠服務(wù)年限同礦井。1. 1 項(xiàng)目工程內(nèi)容該項(xiàng)目從主井井口房 1 號(hào)轉(zhuǎn)載點(diǎn)開始，至產(chǎn)品裝車的全部生產(chǎn)設(shè)施、輔助生產(chǎn)設(shè)施的樁基和地基處理及相關(guān)檢測(cè)、土建、設(shè)備、電氣配電、照明、采暖、消防、環(huán)保、安全、衛(wèi)生、防雷、起重、檢修、綜合自動(dòng)化控制保護(hù)、工業(yè)電視系統(tǒng)等設(shè)計(jì)、施工、供貨、運(yùn)輸、安裝、調(diào)試、技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)等工作。主要包括儲(chǔ)煤系統(tǒng)、篩分系統(tǒng)、裝車系統(tǒng)、帶式輸送機(jī)棧橋及轉(zhuǎn)載點(diǎn)、排矸系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、室外給排水及供熱系統(tǒng)、廠區(qū)設(shè)施、生產(chǎn)集

4、控、系統(tǒng)調(diào)試及帶負(fù)荷試運(yùn)轉(zhuǎn)等土建、安裝工程。1.2 項(xiàng)目部組成按 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式組建項(xiàng)目部，但這是一個(gè)非常罕見、關(guān)系又極其復(fù)雜的管理團(tuán)隊(duì)，由國(guó)有企業(yè)、外資獨(dú)資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)組成。主要承擔(dān)設(shè)計(jì)、國(guó)內(nèi)外設(shè)備采購(gòu)、土建施工、設(shè)備安裝、聯(lián)合試運(yùn)行、技術(shù)培訓(xùn)等。2 當(dāng)前國(guó)內(nèi)煤礦洗煤廠乃至基建行業(yè)EPC 總承包管理現(xiàn)狀EPC 總承包模式現(xiàn)已廣泛應(yīng)用于石油化工、制造業(yè)、電力工業(yè)、交通運(yùn)輸、冶金、資源開采、建筑、煤礦基建等行業(yè)工程項(xiàng)目的建造管理，但國(guó)內(nèi)企業(yè)的 EPC 總承包業(yè)務(wù)大多是分布在國(guó)際低端市場(chǎng)，能夠被國(guó)際高、中端用戶認(rèn)可的國(guó)內(nèi) EPC總承包商幾乎是少之又甚。近年來，EPC 總承包模式已

5、成為我國(guó)煤礦基建工程承包市場(chǎng)上積極推行的總承包模式之一，越來越多的煤礦基建施工企業(yè)在涉入煤礦洗煤廠建設(shè)項(xiàng)目中，也采用 EPC 總承包模式，但由于是學(xué)習(xí)和模仿的初級(jí)階段，并沒有改變 EPC 總承包模式高風(fēng)險(xiǎn)低收益的困局。目前煤礦洗煤廠建設(shè)項(xiàng)目中采用 EPC 承包模式成功的案例并不多，行業(yè)利潤(rùn)率也比較低。2.1 沒有真正實(shí)現(xiàn)全面、全過程的交鑰匙;式工程項(xiàng)目總承包國(guó)外 EPC 項(xiàng)目管理模式是真正的交鑰匙;工程項(xiàng)目，而國(guó)內(nèi) EPC 總承包商只負(fù)責(zé)實(shí)施板塊，這是現(xiàn)階段煤礦洗煤廠建設(shè)項(xiàng)目中采用 EPC總承包模式所面臨的最大問題。EPC 項(xiàng)目管理模式應(yīng)是以 EPC 總承包商牽頭，進(jìn)行項(xiàng)目論證、實(shí)施、服務(wù)直到

6、項(xiàng)目結(jié)束，也就是從前期策劃、論證、方案設(shè)計(jì)開始，到聯(lián)合試運(yùn)轉(zhuǎn)、服務(wù)結(jié)束，由總承包商對(duì)業(yè)主的 Idea 實(shí)現(xiàn)交鑰匙;，總承包商要負(fù)完全責(zé)任。國(guó)內(nèi) EPC 項(xiàng)目管理模式是以業(yè)主為主導(dǎo)，完成前期可行性研究、立項(xiàng)審批等一系列工作，總承包商只負(fù)責(zé)具體的設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施到項(xiàng)目移交。也就是說，我國(guó)的 EPC總承包則是從初步設(shè)計(jì)開始到工程移交結(jié)束，特別是現(xiàn)階段煤礦洗煤廠建設(shè)項(xiàng)目中，總承包商只1任，不是真正意義上全面、全過程的交鑰匙;式工程項(xiàng)目承包。2.2 對(duì) EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵、特征認(rèn)識(shí)不正確EPC 總承包商在整個(gè)項(xiàng)目生命周期實(shí)施管理過程中不能始終處于核心位置。采用 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理

7、模式的時(shí)候，業(yè)主往往以固定總價(jià)合同選擇 EPC 總承包商，EPC 總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé)，可以自行設(shè)計(jì)，招標(biāo)選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，但是業(yè)主往往不讓 EPC 總承包商介入項(xiàng)目前期工作。由于沒有參加工程項(xiàng)目的前期工作，他們始終都是在業(yè)主的主導(dǎo)下實(shí)施工程項(xiàng)目管理，沒有真正處于整個(gè)項(xiàng)目生命周期管理的核心主導(dǎo)位置。EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式更適應(yīng)設(shè)備專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項(xiàng)目。這就迫使總承包商具有較強(qiáng)的工程設(shè)計(jì)咨詢能力、大項(xiàng)目的大團(tuán)體管理能力以及在煤礦領(lǐng)域或洗煤廠建設(shè)領(lǐng)域中的專有技術(shù)和洗選成套設(shè)備采購(gòu)能力，這一點(diǎn)大部分煤礦基建企業(yè)做不到。EPC 模式給承包商的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)帶來了機(jī)會(huì)的同

8、時(shí)，也使承包商面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槌邪绦璩袚?dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。在全部設(shè)計(jì)和工程的實(shí)施中，業(yè)主的合同管理均由總承包商承擔(dān)，因此對(duì)業(yè)主來說，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，這就極大地減少了業(yè)主的工作量和風(fēng)險(xiǎn)，而總承包商則需承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。在這一點(diǎn)上相當(dāng)一部分煤礦基建企業(yè)的認(rèn)識(shí)度和防范度不夠。特別是有的業(yè)主將設(shè)計(jì)項(xiàng)目單獨(dú)簽定合同，由于設(shè)計(jì)已鎖定整個(gè)工程項(xiàng)目造價(jià)的 90% 以上，使 EPC 承包商無法將設(shè)計(jì)和施工相結(jié)合，更無法利用設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對(duì)EPC 項(xiàng)目從整體利益上進(jìn)行融合降低成本，給EPC 總承包商在整個(gè)項(xiàng)目生命周期實(shí)施管理過程中帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，使其主動(dòng)經(jīng)營(yíng)的空間幾乎沒有，若遇到因資金、工程延期、勞

9、務(wù)用工、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境等諸多不利因素的影響，EPC 總承包商將難以支撐整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)，會(huì)陷入經(jīng)濟(jì)糾紛的困境之中。有相當(dāng)一部分人對(duì) EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式的概念認(rèn)識(shí)尚不足。有人認(rèn)為實(shí)施總承包管理就是找?guī)讉€(gè)分包隊(duì)伍把工程分包出去的管理，也有的認(rèn)為就是直接施工費(fèi)再加上收一些管理費(fèi)的總承包管理, 而總承包管理型公司則是人們常說的皮包公司，只要幾個(gè)人就行。有些業(yè)主故意把工程肢解若干個(gè)小工程，分別進(jìn)行招標(biāo),這種情況嚴(yán)重制約了 EPC 總承包管理的健康發(fā)展。再則各系統(tǒng)、各單位都有自己的基建隊(duì)伍，在當(dāng)前行業(yè)壟斷的情況下, 實(shí)施 EPC 總承包管理模式將難上加難，也不規(guī)范操作，無法使 EPC 總承包商在整

10、個(gè)項(xiàng)目生命周期實(shí)施正常有效管理。2.3 EPC 總承包項(xiàng)目管理人才匱乏沒有建立與工程總承包相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系。項(xiàng)目管理體系也不完善，缺乏EPC 總承包工程項(xiàng)目管理手冊(cè)，項(xiàng)目管理平臺(tái)計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)方面也不夠健全，或者說根本就是沒有，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，多數(shù)還是運(yùn)用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行常規(guī)項(xiàng)目管理。EPC 總承包工程項(xiàng)目管理相關(guān)人才匱乏的問題，已嚴(yán)重影響著我國(guó)煤礦洗煤廠 EPC 總承包的推廣和工作開展。企業(yè)缺乏的不僅是綜合素質(zhì)高、組建大型專業(yè)性強(qiáng)的項(xiàng)目報(bào)價(jià)、投標(biāo)、前期策劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、決策的經(jīng)營(yíng)專業(yè)人員，還嚴(yán)重缺少能夠按照 EPC 總承包項(xiàng)目管理模式進(jìn)行主導(dǎo)管理，掌握應(yīng)用

11、各種高效項(xiàng)目管理軟件，主動(dòng)進(jìn)行前期論證、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、質(zhì)量、融資籌資、安全、人才資源、化解風(fēng)險(xiǎn)、信息控制的總承包項(xiàng)目管理領(lǐng)軍人物，這已成為 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理推廣的最大12.4 各專業(yè)橫向融合和各環(huán)節(jié)融合性差。在 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式框架式的管理中，工作分解和界面分割不清淅，或缺乏統(tǒng)一的專業(yè)劃分原則及內(nèi)容，整個(gè) EPC 總承包管理缺少一個(gè)規(guī)范化的管理平臺(tái)來技術(shù)支撐，長(zhǎng)期依賴傳統(tǒng)或習(xí)慣于經(jīng)驗(yàn)管理，標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任缺失，高度缺乏溝通，各自為戰(zhàn)，特別是 EPC 各環(huán)節(jié)缺乏融合，直接導(dǎo)致 EPC 總承包管理模式框架下的管理難以到位，難以和諧運(yùn)行。3 煤礦洗煤廠項(xiàng)目實(shí)行 EPC 總承包管理模式

12、的總對(duì)策和措施3.1 真正建立一支煤礦洗煤廠 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)針對(duì)我國(guó)煤礦基建施工企業(yè)的現(xiàn)狀，加速EPC 承包模式的學(xué)習(xí)和模仿的過程，繼續(xù)在煤礦洗煤廠工程項(xiàng)目中推行 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式，重新審視當(dāng)前經(jīng)營(yíng)思維，努力做一個(gè)有志于獲得長(zhǎng)期可持續(xù)利潤(rùn)的洗煤廠工程施工管理的總承包商，盡快走出或改變當(dāng)前洗煤廠 EPC 承包模式高風(fēng)險(xiǎn)低收益的困局，加快完善 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)部機(jī)制步伐，重整并構(gòu)建與EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式相適應(yīng)的 EPC 管理體系和管理團(tuán)隊(duì)，樹立大項(xiàng)目、大管理、大服務(wù);的新思維，認(rèn)真吸取國(guó)內(nèi)外 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷提高

13、洗煤廠工程施工中各專業(yè)橫向融合的能力，強(qiáng)化項(xiàng)目執(zhí)行的團(tuán)體行為，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的道德品質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)業(yè)務(wù)能力和團(tuán)體戰(zhàn)斗的凝聚力，短期內(nèi)培養(yǎng)一批在煤礦洗煤廠工程項(xiàng)目施工中懂總體策劃、設(shè)計(jì)、專業(yè)設(shè)備材料采購(gòu)、土建施工、設(shè)備安裝、聯(lián)合整體試運(yùn)行、技術(shù)培訓(xùn)、乃至運(yùn)行托管的高級(jí)復(fù)合管理人才，同時(shí)增強(qiáng)這些高級(jí)復(fù)合管理人才在進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、安全、信息五大控制的掌控能力，這是提升我國(guó)煤礦基建施工企業(yè)采用 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式的整體水平既現(xiàn)實(shí)而又極其有效的途徑。3.2 積極借鑒德國(guó)霍克蒂夫公司的成功經(jīng)驗(yàn)和所提倡的經(jīng)營(yíng)管理理念德國(guó)霍克蒂夫股份公司是當(dāng)今國(guó)際建筑工程公司中的杰出代表，提供前期規(guī)劃與設(shè)計(jì)、

14、投資與融資、建設(shè)、后期物流、設(shè)備管理、資產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)各種復(fù)雜的工程服務(wù)。理解和消化霍克蒂夫在積極開拓國(guó)際市場(chǎng)、堅(jiān)持為客戶創(chuàng)造價(jià)值就是為自己創(chuàng)造價(jià)值的理念、針對(duì)特色設(shè)立分公司、注重技術(shù)創(chuàng)新 4 個(gè)方面的做法和經(jīng)驗(yàn)，要規(guī)劃在我國(guó)煤礦洗煤廠工程項(xiàng)目中所服務(wù)橫跨整個(gè)項(xiàng)目生命周期的重點(diǎn)和范圍，在 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式框架中，重點(diǎn)規(guī)劃、服務(wù)貫穿洗煤廠項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。（1）項(xiàng)目前期開發(fā)：關(guān)注范圍為洗煤廠的總體策劃、調(diào)研、規(guī)劃、勘查、選址、投資、設(shè)計(jì)、融資等。（2）建筑施工：關(guān)注范圍為洗煤廠的土建施工、機(jī)電設(shè)備安裝、聯(lián)合試運(yùn)轉(zhuǎn)、生活配套、基礎(chǔ)設(shè)施等。（3）后期服務(wù)：關(guān)注范圍為洗煤廠的技術(shù)服務(wù)、設(shè)備管理、資產(chǎn)管理、環(huán)境維護(hù)等。四是運(yùn)行與經(jīng)營(yíng)：關(guān)注范圍為洗煤廠的生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行保運(yùn)、托管、經(jīng)營(yíng)管理等。這是當(dāng)前我國(guó)煤礦基建施工企業(yè)穩(wěn)定洗煤廠工程項(xiàng)目市場(chǎng)份額和長(zhǎng)期發(fā)展、長(zhǎng)盛不衰的最現(xiàn)實(shí)保證。4 結(jié) 論EP