大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究參考PPT

1、0,集團(tuán)管控體系 *集團(tuán)管控模式選擇 *集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu) *集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì) *集團(tuán)制度體系建設(shè) *風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),1,財(cái)務(wù)控制型,以資本運(yùn)營(yíng)作為總部的核心功能，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。不干預(yù)各產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),總部制定戰(zhàn)略方向，對(duì)預(yù)算、資金、重大投資、關(guān)鍵人事任免等進(jìn)行管控，以確保各單元的發(fā)展符合戰(zhàn)略，但不干預(yù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅對(duì)預(yù)算、重大投資、關(guān)鍵人事等領(lǐng)域進(jìn)行管控，同時(shí)對(duì)運(yùn)營(yíng)層面（如：銷售）的重大事項(xiàng)進(jìn)行管控和協(xié)調(diào),運(yùn)營(yíng)管理型,總部對(duì)戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、組織、人力資源、銷售、采購(gòu)、研發(fā)等領(lǐng)域進(jìn)行直接管控，通過(guò)管理的直接介入影響公司發(fā)展方向,

2、淡馬錫,蒂森克虜伯,安賽樂(lè)米塔爾,新日鐵、浦項(xiàng),戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型,戰(zhàn)略控制型,500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控模式,2,一、支撐戰(zhàn)略,支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，沖擊世界500強(qiáng),二、服務(wù)合并,適應(yīng)*和#合并的需要，整合兩鋼的管理平臺(tái)，構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)總部，統(tǒng)籌調(diào)配兩鋼資源,三、提高外部競(jìng)爭(zhēng),面對(duì)鋼鐵行業(yè)并購(gòu)重組和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，通過(guò)管控體系設(shè)計(jì)，集中整合營(yíng)銷、采購(gòu)等關(guān)鍵職能，發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)，挖掘集團(tuán)內(nèi)部利潤(rùn)潛力，防止行業(yè)虧損風(fēng)險(xiǎn),四、適應(yīng)內(nèi)部改革,面對(duì)兩鋼合并后所帶來(lái)的企業(yè)文化、管理體制等方面的差異，以及歷史遺留的企業(yè)社會(huì)負(fù)擔(dān)，需要通過(guò)管控體系設(shè)計(jì)來(lái)明確如何對(duì)待這些差異和負(fù)擔(dān)，取得一致性,集團(tuán)管控框架

3、構(gòu)建原則,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)改善部,3,以兩鋼產(chǎn)權(quán)整合為契機(jī)，按照消除集團(tuán)內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的總體思路，優(yōu)化資源配置，采用戰(zhàn)略控制型與財(cái)務(wù)控制型相結(jié)合的管控模式，打造精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、高效的戰(zhàn)略型集團(tuán)總部，以提高集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想,整體發(fā)展戰(zhàn)略的制定和管理 各業(yè)務(wù)單元之間的支持和相關(guān)性 基于企業(yè)戰(zhàn)略的資源配置和能力培養(yǎng)重點(diǎn) 戰(zhàn)略方案的可實(shí)施性,整體發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實(shí) 集團(tuán)公司管控模式重新定位 基于新的管控模式下職能部門的支持和管理職能、關(guān)鍵點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的控制 各子公司的獨(dú)立運(yùn)作管理 推進(jìn)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)管理,組織結(jié)構(gòu)的合理性 部門職能梳理 管理和業(yè)務(wù)流程的配合 各崗位職責(zé)重新界定 企業(yè)文化的宣

4、貫,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制,集團(tuán)管控模式選擇,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)改善部,4,戰(zhàn)略規(guī)劃中心 資本運(yùn)營(yíng)中心 財(cái)務(wù)管理中心 企業(yè)文化中心 風(fēng)險(xiǎn)管理中心 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心 資源共享中心,集團(tuán)總部定位,組織架構(gòu)圖,戰(zhàn)略管理能力 集團(tuán)管控能力 資源整合能力 投資管理能力 自主創(chuàng)新能力 企業(yè)文化能力 風(fēng)險(xiǎn)控制能力 信息化管理能力,總部能力建設(shè)戰(zhàn)略,集團(tuán)管控職能定位,5,集團(tuán)管控,關(guān)鍵權(quán)力集中在總部，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量、對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排集團(tuán)的核心資源,在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位,對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、

5、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循,對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過(guò)度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控,管控有道,分權(quán)有序,授權(quán)有章,用權(quán)有度,集團(tuán)管控達(dá)到的效果,6,集團(tuán)管控模式 *集團(tuán)管控模式選擇 *集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu) *集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì) *集團(tuán)制度體系建設(shè) *風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),7,1,2,3,4,董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)計(jì),新三會(huì)和老三會(huì)融合,專業(yè)委員會(huì)設(shè)計(jì),董事會(huì)與經(jīng)理層的接口,四大核心問(wèn)題,集團(tuán)治理體系核心,8,控股子公司治理線：董事會(huì)管理+人員派駐+業(yè)績(jī)監(jiān)控,董事會(huì)管理：*集團(tuán)派出董事長(zhǎng)或由公司高層擔(dān)任董事，貫徹集團(tuán)管控意圖； 人員派駐：委派中高級(jí)管理人員直

6、接參與經(jīng)營(yíng)管理； 業(yè)績(jī)監(jiān)控：每年集團(tuán)確定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，將戰(zhàn)略分解對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)績(jī)效與主要經(jīng)營(yíng)層的任免薪酬聯(lián)動(dòng),集團(tuán)控股公司治理體系設(shè)計(jì),集團(tuán)現(xiàn)有,.家控股的一級(jí)子公司。根據(jù)集團(tuán)管控導(dǎo)向，以及新的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)調(diào)整之后，對(duì)于重新梳理的控股企業(yè)，采取以上治理措施，獲取集團(tuán)利益最大化,9,集團(tuán)上市公司治理體系設(shè)計(jì),集團(tuán)有1家上市公司，采取上述手段進(jìn)行治理管控,上市子公司治理線： 集團(tuán)橫向協(xié)調(diào)實(shí)質(zhì)決策+公司治理形式?jīng)Q策,集團(tuán)總部高層及職能部門可通過(guò)參與跨層次決策平臺(tái)，如黨政聯(lián)席會(huì)、專題會(huì)形成共識(shí),10,集團(tuán)總部對(duì)參股企業(yè)在管理上遵循法人治理的要求，通過(guò)委派董監(jiān)事在子公司股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)上

7、表決通過(guò)，將總部的決議依法形成子公司的決策，進(jìn)而進(jìn)行貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)子公司的合法監(jiān)控和管理,集團(tuán)參股公司治理體系設(shè)計(jì),現(xiàn)有27家參股的一級(jí)子公司，派駐董事和派駐監(jiān)事，采取以上治理措施，獲取利益最大化,參股子公司治理線： 派駐董事+派駐監(jiān)事,11,集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-董事會(huì),集團(tuán)董事會(huì),由9人組成，其中董事長(zhǎng)1人、副董事長(zhǎng)1人、外部董事2人、職工董事1人,董事會(huì)的組成,董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu),1.董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)：發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、預(yù)算與審計(jì)委員會(huì)、改革委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。 2.下設(shè)董事會(huì)秘書,董事的任期每屆三年，任期屆滿后，可由省國(guó)資委再委派或連任,董事會(huì)的職權(quán),

8、1.執(zhí)行省國(guó)資委的決定，向省國(guó)資委報(bào)告工作。 2.制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度投資、資本運(yùn)營(yíng)、融資計(jì)劃等方案。 3.決定與實(shí)施公司的投資計(jì)劃，決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 4.制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案，制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。 5.制訂公司增加或減少注冊(cè)資本以及發(fā)行債券的方案。 6.審議公司重大對(duì)外擔(dān)保方案。 7.制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。 8.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置。 9.制定公司的基本管理制度和內(nèi)部改革方案。 10.制訂修改公司章程方案。 11.對(duì)子公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)進(jìn)行審議，向子公司委派董事，委派監(jiān)事。 12.決定聘任或者解聘公司總經(jīng)理；并根據(jù)總經(jīng)理提名

9、決定對(duì)副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、董事會(huì)秘書、各機(jī)構(gòu)部門負(fù)責(zé)人，及公司派出的董事、監(jiān)事的聘任或解聘；并決定其報(bào)酬和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)； 13.法律法規(guī)規(guī)定和省國(guó)資委授予的其他職權(quán),董事的任期,專門委員會(huì)為董事會(huì)參謀咨詢機(jī)構(gòu)，隨公司發(fā)展需要調(diào)整設(shè)置,12,集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-監(jiān)事會(huì),集團(tuán)監(jiān)事會(huì),由5人組成，其中主席1人、職工代表1人,監(jiān)事會(huì)的組成,監(jiān)事會(huì)的職權(quán),1.檢查公司財(cái)務(wù)狀況。 2.對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者董事會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員提出罷免的建議。 3.監(jiān)督檢查公司內(nèi)部控制制度、風(fēng)險(xiǎn)防范體系、產(chǎn)權(quán)監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及運(yùn)行情況，指導(dǎo)公司所屬全資、控股子公

10、司監(jiān)事會(huì)的相關(guān)工作。 4.當(dāng)董事、高級(jí)管理人員的行為損害公司利益時(shí)，要求董事、高級(jí)管理人員予以糾正。 5.定期向省國(guó)資委報(bào)告工作。 6.省國(guó)資委規(guī)定的其他職權(quán),監(jiān)事的任期,監(jiān)事的任期每屆為三年，任期屆滿后，可以連選連任,公司董事、高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事,監(jiān)事可以列席董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢或建議,相關(guān)規(guī)定,13,集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-經(jīng)理層,集團(tuán)經(jīng)理層,設(shè)總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理5人，總會(huì)計(jì)師1人,經(jīng)理層的組成,經(jīng)理層的職權(quán),1.主持公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。 2.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投融資方案。 3.擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。 4.擬訂公司基本管理制度。 5

11、.制定公司具體管理規(guī)章。 6.提請(qǐng)建議聘任或解聘公司高級(jí)管理人員。 7.決定聘任或解聘除應(yīng)由省國(guó)資委、董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)人員。 8.根據(jù)董事會(huì)或董事長(zhǎng)的委托，代表公司簽署合同等法律文件或其他業(yè)務(wù)文件。 9.董事會(huì)授予的其他職權(quán),副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師協(xié)助總經(jīng)理工作,經(jīng)理層的任期,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師等任期三年，任期屆滿后，經(jīng)考核合格可續(xù)聘,14,集團(tuán)管控模式 *集團(tuán)管控模式選擇 *集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu) *集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì) *集團(tuán)制度體系建設(shè) *風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),15,集團(tuán)管控條線,集團(tuán)18條管控條線,16,集團(tuán)管控模式 *集團(tuán)管控模式選擇 *集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu) *集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì) *集團(tuán)

12、制度體系建設(shè) *風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),17,集團(tuán)制度體系設(shè)計(jì),集團(tuán)級(jí),集團(tuán)職能部門級(jí),管控制度,業(yè)務(wù)制度,18,集團(tuán)管控模式 *集團(tuán)管控模式選擇 *集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu) *集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì) *集團(tuán)制度體系建設(shè) *風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),19,通過(guò)明確*集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理三年規(guī)劃，把握集團(tuán)階段建設(shè)關(guān)鍵要點(diǎn),集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)三年規(guī)劃,三年規(guī)劃精要各階段核心目標(biāo),19,20,集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系整體框架,20,21,持續(xù)收集 內(nèi)外部 風(fēng)險(xiǎn)信息,公司及流程 層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí) 別與評(píng)估,制定重大 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 策略及預(yù)案,運(yùn)行記錄+ 偏差分析+ 風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告,分解到制度 及流程，調(diào) 整預(yù)警指標(biāo),改進(jìn)體系 運(yùn)行保障 機(jī)制,優(yōu)化信息

13、與 溝通機(jī)制及信息系統(tǒng),確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理原則及文化,發(fā)現(xiàn)不足 事項(xiàng)并更 新體系,確定/調(diào)整 風(fēng)險(xiǎn)管理 五大目標(biāo),集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理PDCA流程,每年初，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃調(diào)整當(dāng)年全面風(fēng)險(xiǎn)管理五大目標(biāo),每年初，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理原則，特別是風(fēng)險(xiǎn)偏好及承受度 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的宣貫,各部門風(fēng)險(xiǎn)管理兼職人員持續(xù)收集內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息，反饋給法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）進(jìn)行集中處理,每年3月，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)信息，識(shí)別各類風(fēng)險(xiǎn)，更新風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。 組織年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，更新當(dāng)年風(fēng)險(xiǎn)排序及風(fēng)險(xiǎn)GPS模型,每年4月，法律事務(wù)部（風(fēng)

14、控管理中心）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，更新十大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及五大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案,每年末，結(jié)合風(fēng)控體系運(yùn)行記錄、偏差分析及風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告，發(fā)現(xiàn)不足事項(xiàng)，積累風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，積極更新風(fēng)控體系,日常工作中堅(jiān)持記錄風(fēng)控體系運(yùn)行情況，每季度進(jìn)行一次風(fēng)險(xiǎn)管理偏差分析，每半年要求各子公司上交風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告,每年5-6月，根據(jù)前期工作成果，優(yōu)化信息與溝通相關(guān)制度，同時(shí)更新ERP信息系統(tǒng)中相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù),每年5月，根據(jù)前期工作成果，集中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理六大制度進(jìn)行修訂，并推進(jìn)執(zhí)行,每年4月，將十大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略分解到相關(guān)制度及流程，進(jìn)行制度及流程修訂，同時(shí)調(diào)整流程預(yù)警指標(biāo) 日常工作中須根據(jù)情況靈活調(diào)整預(yù)警指標(biāo),法律事務(wù)部（風(fēng)控管理

15、中心）統(tǒng)籌規(guī)劃，集中管理,21,22,集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介 *集團(tuán)管控模式 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé) *集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊,目錄,23,集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖,24,集團(tuán)職能部門職責(zé)（一,25,集團(tuán)職能部門職責(zé)（二,26,集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介 *集團(tuán)管控模式 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé) *集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊,目錄,27,集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊 五大業(yè)務(wù)板塊建設(shè) 業(yè)務(wù)板塊管控體系,目錄,28,按照“一業(yè)為主，多元協(xié)同”的發(fā)展方針，建立以鋼鐵主業(yè)為核心的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系。形成鋼鐵制造及礦產(chǎn)資源主業(yè)、貿(mào)易、工程技術(shù)、事業(yè)發(fā)展、房地產(chǎn)、金融投資等6個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，同時(shí)加快高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成“1+5”的產(chǎn)業(yè)組合，多元產(chǎn)業(yè)在與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)上，形成開拓外部

16、市場(chǎng)的自我發(fā)展能力，成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),集團(tuán)“1+5”板塊建設(shè),鋼鐵為主，多元協(xié)同，全球經(jīng)營(yíng)，做強(qiáng)做大,29,貿(mào)易板塊,工程技術(shù),房地產(chǎn),金融投資,事業(yè)發(fā)展,在鋼鐵主業(yè)產(chǎn)品銷售和原料采購(gòu)的基礎(chǔ)上，依托國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和采購(gòu)渠道，形成非*產(chǎn)品貿(mào)易、礦產(chǎn)品采購(gòu)貿(mào)易、國(guó)際貿(mào)易、物流運(yùn)輸、加工貿(mào)易和期貨貿(mào)易貿(mào)易模塊,通過(guò)整合工程技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)外資源，形成由工程設(shè)計(jì)、建筑工程、信息自動(dòng)化、機(jī)械制造、軋輥制造、起重機(jī)制造、鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局,以房地產(chǎn)開發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，成為專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)商和物業(yè)管理商,優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、并購(gòu)重組、多元投資，助推企業(yè)跨越式發(fā)展。以典當(dāng)、擔(dān)保為切入點(diǎn)，開發(fā)信托、私募等業(yè)務(wù)，構(gòu)建金融平臺(tái),生產(chǎn)服務(wù)業(yè)基于*主業(yè)精品化與規(guī)模化發(fā)展需要，以構(gòu)建集團(tuán)公司大后勤格局為目標(biāo)，打造具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化事業(yè)發(fā)展和綜合利用平臺(tái),集團(tuán)五大業(yè)務(wù)板塊建設(shè),30,事業(yè)發(fā)展（實(shí)業(yè)公司、維檢公司、冶金渣公司、遼寧冶金技術(shù)學(xué)院；醫(yī)療公司、新事業(yè)公司、熱力公司、北營(yíng)職工醫(yī)院）：生產(chǎn)服務(wù)、生活服務(wù),金融投資（容大公司）：典當(dāng)、擔(dān)保、證券期貨、銀行業(yè)、信托業(yè),工程技術(shù)（建設(shè)公司、機(jī)械制造公司、信息自動(dòng)化公司、北重公司、北方工業(yè)裝備公司、北方鋼管公司）：工程設(shè)計(jì)、建筑工程、能源環(huán)保工程、信息自動(dòng)化、機(jī)械制造、軋輥制造、