中和正道設(shè)計雙贏的薪酬分配體系色

1、中和正道設(shè)計雙贏的薪酬分配體系色Design a win-win salary distribution system說明：本文檔資料為可編輯 word，內(nèi)容僅供參考。中和正道高級合伙人陳 虹在企業(yè)初創(chuàng)的時候，基本上以員工和企業(yè)談判來確定薪酬。但根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大以后，會經(jīng)常出現(xiàn)比較類似的問題，如：l同崗不同酬，新員工的薪酬水平高于老員工。l企業(yè)的人工成本大幅上漲，造成企業(yè)利潤受到影響。l企業(yè)面臨業(yè)績增長與薪酬增長的雙重壓力。其實，薪酬背后是一系列人力資源管理體系的問題，而人力資源管理體系變革又是一項巨大的工程，需要科學(xué)地規(guī)劃和實施。薪酬分配應(yīng)充分體現(xiàn)了公司的核心價值觀。如

2、果公司的核心價值觀不明確， 那么它的人力資源管理釋放出的信息就會是混亂的，企業(yè)的薪酬分配也無法真正起到激勵員工的目的。華為的薪酬分配是建立在華為的核心價值觀（以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗）之上的。任總提出將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。就是要將公司的剩余價值與有成效的奮斗者分享，充分體現(xiàn)了華為將人力成本向第三類人員傾斜。華為的付薪理念是按崗位價值付薪。在調(diào)薪時，看員工在崗位的貢獻(xiàn)，不看工齡。因此，圍繞著這個理念，如何確定崗位價值，如何衡量員工貢獻(xiàn)成為激勵機制有效實施的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該建立一套對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性的、總

3、薪酬成本可控的薪酬分配體系。即：建立以市場為導(dǎo)向、兼顧公司內(nèi)部，以崗位重要性和能力確定基薪標(biāo)準(zhǔn)，獎金與績效緊密掛鉤，經(jīng)過整體效益調(diào)整和控制總薪酬成本的薪酬體系。薪酬改革只是對員工進(jìn)行激勵的一種方式，要起到吸引、留住和激勵人才的目的還需要在績效管理、員工職業(yè)生涯發(fā)展等方面作進(jìn)一步的改革。同時， 隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，薪酬體系也應(yīng)該進(jìn)行不斷完善。我們認(rèn)為，在設(shè)計薪酬分配體系時應(yīng)遵循以下幾個原則：l 建立科學(xué)的付薪理念 建立以市場為導(dǎo)向，以崗位重要性和能力差別確定基薪范圍，以任職者的能力表現(xiàn)確定基薪范圍中的檔級，按任職者的績效表現(xiàn)支付獎金，經(jīng)過公司整體效益調(diào)整和控制總薪酬成本的薪酬體系。l 向關(guān)鍵

4、人才傾斜總薪酬成本按照總收入的一定比例確定；在保證總薪酬成本控制的前提下，重點投向關(guān)鍵人才。l 參照市場水平合理拉開差距根據(jù)市場薪酬水平，確定各職級的薪酬范圍，重點突出關(guān)鍵崗位地位（關(guān)鍵崗位需要公司確定），不搞普漲和薪酬同比例增長。l 合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)比例職級越高，浮動薪酬占年度現(xiàn)金總收入的比例越高；與公司業(yè)績相關(guān)度越高的崗位，浮動薪酬占年度現(xiàn)金總收入的比例越高。l 劃分崗位序列 依據(jù)管理和業(yè)務(wù)特點，劃分崗位序列，打破“官本位”，建立與業(yè)務(wù)更加密切的員工職業(yè)發(fā)展通道；按照不同的序列，以及同一序列中不同的崗位，設(shè)計不同的薪酬構(gòu)成方式。具體方法是：文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。第一步：確定總

5、薪酬成本控制機制l根據(jù)行業(yè)慣例，或上年度薪酬成本占營業(yè)收入的比例來確定今年的薪酬成本占營業(yè)收入的比例 R；l檢驗股東回報：股東利潤=營業(yè)收入-非薪酬成本-薪酬成本l股東利潤低于臨界值（股東規(guī)定的最低回報）：調(diào)減 R股東利潤位于臨界值和目標(biāo)值（股東期望）之間：R 保持不變股東利潤超過目標(biāo)值：調(diào)增 Rl年末檢驗股東回報：股東利潤=營業(yè)收入-非薪酬成本-薪酬成本股東利潤低于臨界值（股東規(guī)定的最低回報）：調(diào)減 R，直至獎金庫為 0，薪酬成本只剩固定部分股東利潤位于臨界值和目標(biāo)值（股東期望達(dá)到的回報）之間：R 保持不變股東利潤超過目標(biāo)值：調(diào)增 R第二步：設(shè)計薪酬構(gòu)成比例，即基薪、獎金和福利之間的比例關(guān)系

6、l基薪比例高意味著薪酬分配更重穩(wěn)定；獎金比例高意味著薪酬分配更重業(yè)績表現(xiàn)；福利比例高意味著薪酬分配更重安全。l在設(shè)計薪酬構(gòu)成比例時要考慮：公司要傳遞怎樣的薪酬文化、要鼓勵什么、激勵什么。l一般來說，職級越高，獎金比例越高；對公司業(yè)績影響越直接，獎金比例越高；l當(dāng)公司希望經(jīng)過薪酬分配鼓勵員工能夠不斷提供高品質(zhì)的產(chǎn)品/服務(wù)時， 基薪的比例相對較高；當(dāng)公司希望經(jīng)過薪酬分配鼓勵員工創(chuàng)造即期業(yè) 績時，獎金的比例相對較高；當(dāng)公司希望長期留住員工時，福利的比 例相對較高。l由于需要對不同員工采取不同的薪酬構(gòu)成比例，有時需要將員工劃分為不同的序列。第三步：確定基薪在市場上的定位，以及各個級別的基薪幅寬第四步：確定獎金分配機制l 公司實際獎金金額隨公司整體業(yè)績浮動，在此基礎(chǔ)上，個人獎金的多少與所在部門、公司的業(yè)績以及個人績效結(jié)果直接掛鉤，有效的績效管理是合理分配獎金的基礎(chǔ)。l 獎金主要有三個概念：基準(zhǔn)獎金=基薪比例（由職級與工作性質(zhì)決定）應(yīng)發(fā)獎金=基準(zhǔn)獎金績效杠桿乘數(shù)（由績效考核結(jié)果決定）n 實發(fā)獎金=(個人應(yīng)發(fā)獎金/部門員工應(yīng)發(fā)獎金)部門可分配獎金庫，其中：部門基準(zhǔn)獎金=部門編制內(nèi)員工基準(zhǔn)獎金之和；部門可分配獎金=部門基準(zhǔn)獎金部門績