20春西南大學(xué)[0274]《管理案例研究》學(xué)習(xí)資料

1、單項(xiàng)選擇題1、人類智能活動(dòng)的最高表現(xiàn)是（）1創(chuàng)新性思維 2 談吐高雅3 知識量多4 情商高2、關(guān)于決策的概念，下述不正確的是（）1決策貫穿了管理全過程2 最優(yōu)決策是要追求理想條件下的最優(yōu)目標(biāo)，而理想條件實(shí)際是難以達(dá)到3 決策是管理的核心4 合理的決策就是最優(yōu)決策3、控制工作得以開展的前提條件是（）1采取矯正措施2 明確問題性質(zhì)3 分析偏差原因4 建立控制標(biāo)準(zhǔn)4、動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的內(nèi)在條件是（）1需要 2 目 標(biāo)3 人際關(guān)系4 經(jīng)濟(jì)因素5、英國大作家肖伯納曾經(jīng)說過:“你有一個(gè)蘋果，我有一個(gè)蘋果，彼此交換后， 個(gè)人手里仍然還是一個(gè)蘋果；你有一種思想，我有一種思想，彼此交流思想， 那末我們每人便有了兩種思想

2、?！蹦阏J(rèn)為這句話對當(dāng)前企業(yè)管理工作的啟示是（）1當(dāng)前流行的請客送禮之風(fēng)，與精神文明建設(shè)的要求格格不入2 促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人們的信息溝通可以提高企業(yè)的競爭能力3 人各有所長，各有所需，但精神需要更為重要4 企業(yè)之間的物質(zhì)交換不如經(jīng)驗(yàn)交流重要6、某保險(xiǎn)公司 X 市分公司為開發(fā)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，從不同部門抽調(diào)若干員工組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，為激勵(lì)他們高度熱情地投身于新工作，你認(rèn)為選擇哪一種溝通媒介最合適？（）1電話2 面 談3 電子郵件4 簡 報(bào)7、下列不屬于人力資源管理內(nèi)部環(huán)境的是( )1企業(yè)文化2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略3 企業(yè)總經(jīng)理 4 企業(yè)組織文化8、關(guān)于創(chuàng)新與維持的關(guān)系，下列說法正確的是（）1創(chuàng)新是維持的邏輯延續(xù)

3、2 創(chuàng)新是為更高層次的維持提供依托和框架3 創(chuàng)新是保證維持的現(xiàn)狀4 維持是創(chuàng)新基礎(chǔ)上的發(fā)展9、控制工作的基本目的是（）1突破現(xiàn)狀2 打破現(xiàn)狀3 激勵(lì)現(xiàn)狀4 維持現(xiàn)狀10、某公司通過購買土地、大興土木的方式給競爭對手以擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模的印象， 其目的是阻止競爭對手開設(shè)新的工廠。這說明（）1戰(zhàn)略是一種定位2 戰(zhàn)略是一種計(jì)謀3 戰(zhàn)略是一種觀念4戰(zhàn)略是一種計(jì)劃11、某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出 售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中 考慮了（）1政治和法律因素2 技術(shù)因素3 經(jīng)濟(jì)因素4 社會和文化因素12、一家企業(yè)的組織精神是：團(tuán)結(jié)、守紀(jì)、

4、高效、創(chuàng)新，嚴(yán)格管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作是該廠兩大特色，該廠規(guī)定，遲到一次罰款 20 元。一天，全市普降歷史上少有的大雪，公交車象牛車一樣爬行，結(jié)果當(dāng)天全廠有 85的職工遲到，遇到這種情況，你認(rèn)為下列四種方案中哪一種對企業(yè)最有利？（）1考慮情況特殊，每人少扣 10 元，即遲到者每人扣罰 10 元2 一律扣罰 20 元，以維持廠紀(jì)的嚴(yán)肅性3 一律免罰 20 元，并宣布當(dāng)天早下班 2 小時(shí)，以方便職工4 一律免罰 20 元，以體現(xiàn)工廠對職工的關(guān)心13、在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問題上，沖突的處理方式是（）1強(qiáng)制 2 妥 協(xié)3 開誠合作4 回 避14、文化的特性不包括（）1多樣性2 民族性3 絕對性4

5、 整體性15、組織文化具有多種多樣的表現(xiàn)形式，其中傳統(tǒng)的表現(xiàn)形式是（ )1儀式2 文化和標(biāo)識 3 語 言4物質(zhì)象征16、組織文化的管理方式主要是（）1放任自由2 個(gè)人自覺3 強(qiáng)制管理4 柔性管理17、動(dòng)機(jī)的外在條件也稱（）1激勵(lì)2 誘 因3 調(diào) 控4 需 要18、對“領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是組織成員的追隨與服從”的正確解釋是（）1運(yùn)用懲罰權(quán)強(qiáng)制組織成員遵守規(guī)章制度2 將組織目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)很好地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)3 運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)激勵(lì)成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)4 運(yùn)用職權(quán)讓組織成員按領(lǐng)導(dǎo)者意圖辦事19、根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（）1領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威2 領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境3 穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為4

6、 是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)20、企業(yè)在變革過程中，已經(jīng)動(dòng)搖了人們已有的習(xí)慣和行為，讓他們感覺到有 必要進(jìn)行變革。這個(gè)時(shí)候?qū)儆谧兏锏? ）1D 行動(dòng)階段2 解凍階段3 凍結(jié)階段4 融化階段21、一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)建設(shè)的血脈是（）1團(tuán)隊(duì)任務(wù)2團(tuán)隊(duì)關(guān)系3 團(tuán)隊(duì)精神4 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)22、創(chuàng)新的第一步應(yīng)該是 ( )1B 等待時(shí)機(jī)2 設(shè)計(jì)行動(dòng)方案3 提出構(gòu)思4 尋找機(jī)會23、通過有目的地舉行各種活動(dòng)引導(dǎo)員工樹立新的價(jià)值觀念，進(jìn)而加強(qiáng)組織文 化建設(shè)，其方法是（）1灌輸法2 引導(dǎo)法3 強(qiáng)制法4 自我教育法24、創(chuàng)新的關(guān)鍵是 ( )1競爭能力2 創(chuàng)新能力3 領(lǐng)導(dǎo)力4 組織能力25、下列表述中不是外部招聘具有的優(yōu)點(diǎn)是（）

7、1被聘者具有“外部競爭優(yōu)勢”2 有利于使被聘者迅速開展工作3 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系4 能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液26、為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同關(guān)心的目標(biāo)而組成的群體是（）1利益型群體 2 任務(wù)型群體3 友誼型群體4 自由型群體27、下列表述錯(cuò)誤的是 （）1C 案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)問題，啟發(fā)學(xué)生思考2 為了增強(qiáng)效果案例可以適當(dāng)虛構(gòu)3 案例必須以事實(shí)為依據(jù)，體現(xiàn)出真實(shí)性4 案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域使學(xué)生明確目的與意義判斷題28、領(lǐng)導(dǎo)方格理論認(rèn)為，91型領(lǐng)導(dǎo)方式是注重于以人為中心的管理。（）1A2 B29、激勵(lì)就是讓激勵(lì)的主體和激勵(lì)對象實(shí)現(xiàn)雙贏。 （）1A2 B30、計(jì)劃職能的主要任務(wù)是確

8、定任務(wù)和目標(biāo)，擬定完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng) 計(jì) 劃 。 （）1A2 B31、挫折理論主要揭示人的動(dòng)機(jī)行為受阻而未能滿足需要時(shí)的心理狀態(tài)，并由 此而導(dǎo)致的行為表現(xiàn)。（）1A2 B32、組織的文化建設(shè)接受并服從它所在的環(huán)境的影響和要求。（）1A2 B33、組織機(jī)構(gòu)的“聚變”和“裂變”，都要求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理。（）1A2 B34、階段性變革模式可概括為“解凍一變革一再凍結(jié)”三個(gè)階段。（）1A2 B35、為了更有效地運(yùn)用資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的創(chuàng)新活動(dòng)或過程就是管理創(chuàng)新。（）1A2 B36、組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束。（）1A2 B37、領(lǐng)導(dǎo)是影響個(gè)人或群體在某種特定條件下向目標(biāo)邁

9、進(jìn)的行為或力量，即領(lǐng)導(dǎo)是一種行為或影響力，這種行為或影響力能夠引導(dǎo)人們?nèi)ミ_(dá)成某一目標(biāo)。（）1A2 B38、創(chuàng)新是對原有秩序維持。（）1A2 B39、信息從一個(gè)人傳到另一個(gè)人的一系列傳遞過程中，由于損失、遺忘和曲解 等會造成越來越失真。（）1A2 B40、計(jì)劃的效率是指從組織目標(biāo)所做貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需費(fèi)用及其 他因素后的總額，所以，在制定計(jì)劃時(shí)，我們只考慮計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和 損耗即可。（）1A2 B41、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目的在于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)職能。（）1A2 B42、管理案例教學(xué)的過程是一個(gè)學(xué)知識、研究問題和進(jìn)行讀、寫、說綜合訓(xùn)練 的過程。（）1A2 B43、組織文化通過培養(yǎng)

10、組織成員的認(rèn)同感和歸屬感建立起成員與組織之間的相 互依存關(guān)系。（）1A2 B44、有效溝通是指正確地傳遞信息，信息被接收而且被理解。（）1A2 B45、對企業(yè)而言，組織變革是可以法避免的。（）1A2 B46、人員招聘是組織及時(shí)尋找、吸引并鼓勵(lì)符合要求的人到本組織中任職和工 作的過程。（）1A2 B47、 創(chuàng)新不是無中生有，而是在已有知識和經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的升華。（）1A2 B48、權(quán)威不是法定的，不能靠別人授權(quán)。（）1A2B49、國際商用機(jī)器公司確立的“IBM 意味著服務(wù)”是一種企業(yè)文化。（）1A2 B50、案例教學(xué)法就是以案例為教學(xué)媒介，在教師的指導(dǎo)下，運(yùn)用多種方式啟發(fā) 學(xué)生獨(dú)立思考，對案例提供的

11、客觀事實(shí)和問題分析研究，提出見解，做出判斷 和決策，從而提高學(xué)生分析問題和解決問題能力的一種理論聯(lián)系實(shí)際的啟發(fā)式 教學(xué)方法。( )1A2 B51、科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力是影響組織文化發(fā)展的決定性因素。（）1A2 B52、不同行業(yè)中及不同的組織內(nèi)部專業(yè)特點(diǎn)差別顯著，很難說管理活動(dòng)有什么共 性 。 （）1A2 B53、一個(gè)完整的人員培訓(xùn)就是人員的知識和技能培訓(xùn)。（）1A2 B54、組織文化對人的激勵(lì)是一種外在的推動(dòng)和引導(dǎo)，使每個(gè)組織員工為組織拼 搏和獻(xiàn)身。（）1A2 B55、人的動(dòng)機(jī)是由人的最高層次需要決定的。（）1A2B56、群體凝聚力是群體成員相互之間吸引并愿意留在群體中的程度，是衡量一 個(gè)群體有效

12、性的重要指標(biāo)。（）1A2 B主觀題57、論述計(jì)劃與決策的關(guān)系。參考答案：計(jì)劃：是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排的過程。決策：是指人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分的信息和對在有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。二者的關(guān)系：計(jì)劃是為決策服務(wù)，計(jì)劃是決策的基礎(chǔ)，決策是計(jì)劃的目的，一個(gè)良好的決策往往是需要從兩個(gè)以上的備選計(jì)劃方案中選擇的。58、為什么說領(lǐng)導(dǎo)就是影響力？權(quán)力=影響力嗎？為什么？參考答案：（1領(lǐng)導(dǎo)是影響個(gè)人或群體在某種特定條件下向目標(biāo)邁進(jìn)的行為或力量，因此，可以說領(lǐng)導(dǎo)就是一種行為或影響力，這種行為或影響力能夠引導(dǎo)人們?nèi)ミ_(dá)成某

13、一目標(biāo)。（2權(quán)力不等于影響力，但屬于影響力的范疇。影響力的包括權(quán)力，但不限于權(quán)力。影響力由權(quán)力影響力和非權(quán)力影響構(gòu)成。（3二者的區(qū)別和聯(lián)系：第一，權(quán)力來源不同，前者是根據(jù)職務(wù)確定的，是為了履行職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)而賦予領(lǐng)導(dǎo)者的對人和物的支配權(quán)，后者來源于領(lǐng)導(dǎo)者的品德、才能、學(xué)識等素質(zhì)。第二，權(quán)力影響力與非權(quán)力又互相聯(lián)系。首先權(quán)力為非權(quán)力提供條件，雖然這種條件并非必要條件，但卻意義重大。權(quán)力為領(lǐng)導(dǎo)者充分建立、展示其非權(quán)力提供了舞臺，使領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力、品質(zhì)、才干更直接、快捷地被組織內(nèi)的其他成員了解接受，間接地?cái)U(kuò)大了領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力影響力。同時(shí)非權(quán)力影響力又為權(quán)力影響力提供支持。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有許多種

14、不同途徑，不同的領(lǐng)導(dǎo)者利用其權(quán)力產(chǎn)生的影響效果也不盡相同，這些效果對構(gòu)成其領(lǐng)導(dǎo)者影響力可能具有積極作用，但也可能具有消極作用，在不同的權(quán)力影響力效果當(dāng)中，非權(quán)力影響力扮演了重要角色，即領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)崗位上能不能使下屬信服的問題。所以領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力影響力與非權(quán)力影響力不是截然分開的，而是緊密地聯(lián)系在一起。59、案例分析題：宏大實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司去年 12 月份以后， 宏大實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司 ( 以下簡稱宏大公司 ) 總經(jīng)理湯軍一直在想著兩件事。一是年終已到， 應(yīng)抽時(shí)間開個(gè)會議， 好好總結(jié)一下一年來的工作。今年外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化， 盡管公司想方設(shè)法拓展市場， 但困難重重， 好在公司經(jīng)營比較靈活， 苦

15、苦掙扎， 這一年總算搖搖晃晃走過來了， 現(xiàn)在是該好好總結(jié)一下， 看看問題到底出在哪兒二是該好好謀劃一下明年怎么辦。更遠(yuǎn)的該想想以后 5 年怎么干，乃至于以后 10 年怎么干？ 上個(gè)月湯總從事務(wù)堆里抽出身來，到淮海大學(xué)去聽了兩次關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理的講座， 教授的精彩演講對他觸動(dòng)很大。公司成立至今， 轉(zhuǎn)眼已有 10 多個(gè)年頭了。 10 多年來，公司取得過很大的成就， 靠運(yùn)氣、靠機(jī)遇， 當(dāng)然也靠大家的努力。細(xì)細(xì)想來， 公司的管理全靠經(jīng)驗(yàn)， 特別是靠湯總自己的經(jīng)驗(yàn)， 遇事都由湯總拍板， 從來沒有公司通盤的目標(biāo)與計(jì)劃， 因而常常是干到哪兒是哪兒?？涩F(xiàn)在公司已發(fā)展到有幾千萬資產(chǎn)， 三百來號人的規(guī)模， 再這樣

16、下去可不行了。湯總每想到這些， 晚上都睡不著覺， 到底該怎樣制訂公司的目標(biāo)與計(jì)劃呢？ 這正是最近湯總一直在苦苦思考的問題。宏大公司是一家民營企業(yè)， 是改革開放為宏大公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造了條件。因此湯總常對職工講， 公司之所以有今天， 一靠他們?nèi)值芷疵喔桑?但更主要的是靠改革開放帶來的機(jī)遇。15 年前， 湯氏三兄弟來到了省里的工業(yè)重鎮(zhèn)A 市，當(dāng)時(shí)他們口袋里只有父母給的全家的積蓄800 元人民幣， 但湯氏三兄弟決心用這800 元錢創(chuàng)一番事業(yè)， 擺脫祖祖輩輩日出而作、日落而歸的臉朝黃土、背朝天的農(nóng)民生活。到了A 市，湯氏三兄弟借了一處棚戶房落腳，每天分頭出去找營生，在一年時(shí)間里他們收過破爛，販過

17、水果，打過短工，但他們感到這都不是他們想要干的。老大湯軍經(jīng)過觀察和向人請教，發(fā)現(xiàn)A 市的建筑業(yè)發(fā)展很快， 城市要建設(shè)，想要造房子， 所以建筑公司任務(wù)不少， 但當(dāng)時(shí)由于種種原因建筑材料卻常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。湯軍得知， 建筑材料中水泥、黃沙都很缺。他想到， 在老家鎮(zhèn)子邊上，他表舅開了家小水泥廠， 生產(chǎn)出的水泥在當(dāng)?shù)剡€銷不完，因而不得不減少生產(chǎn)。他與老二、老三商量決定做水泥生意。他們在A 市找需要水泥的建筑隊(duì)， 講好價(jià)， 然后到老家租船借車把水泥運(yùn)出來， 去掉成本每袋水泥能凈得幾塊錢。利雖然不厚， 但積少成多， 一年下來他們掙了幾萬元。當(dāng)時(shí)的中國，“萬元戶 ”可是個(gè)令人羨慕的名稱

18、。當(dāng)然這一年中，湯氏三兄弟也吃盡了苦， 湯軍一年里住了兩次醫(yī)院，一次是勞累過度暈在路邊被人送進(jìn)醫(yī)院一次是肝炎住院，醫(yī)生的診斷是營養(yǎng)嚴(yán)重不良引起抵抗力差而得肝炎。雖然如此，看到一年下來的收獲，湯氏三兄弟感到第一步走對了，決心繼續(xù)走下去。他們又干了兩年販運(yùn)水泥的活，那時(shí)他們已有了一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力同時(shí)又認(rèn)識了很多人，有了一張不錯(cuò)的關(guān)系網(wǎng)。湯軍在販運(yùn)水泥過程中，看到改革開放后， A 市角角落落都在大興土木，建筑隊(duì)的活忙得干不過來，他想，家鄉(xiāng)也有木工、泥瓦匠，何不把他們組織起來，建個(gè)工程隊(duì)，到城里來闖天下呢？三兄弟一商量說干就干，沒幾個(gè) 月，一個(gè)工程隊(duì)開進(jìn)了城，當(dāng)然水泥照樣販，這也算是兩條腿走路了。一晃

19、15 年過去了， 當(dāng)初販運(yùn)水泥起家的湯氏三兄弟，今天已是擁有幾千萬資產(chǎn)的宏大公司的老板了。公司現(xiàn)有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾公司和一家房地產(chǎn)公司，有員工近300 人。老大湯軍當(dāng)公司總經(jīng)理，老二、老三做副總經(jīng)理， 并分別兼任下屬公司的經(jīng)理。湯軍老婆的叔叔任財(cái)務(wù)主管， 他們表舅的大兒子任公司銷售主管。總之， 公司的主要職位都由家族里面的人擔(dān)任，湯軍具有絕對權(quán)威。公司總經(jīng)理湯軍是湯氏兄弟中的老大，當(dāng)初到A 市時(shí)只有 24 歲， 他在老家讀完了小學(xué)，接著斷斷續(xù)續(xù)地花了6 年時(shí)間才讀完了初中， 原因是家里窮， 又遇上了水災(zāi)， 兩度休學(xué)， 但他讀書的決心很大， 一旦條件許可， 他就去上學(xué)，而且邊讀書邊干農(nóng)活

20、。15 年前， 是他帶著兩個(gè)弟弟離開農(nóng)村進(jìn)城闖天下的。他為人真誠， 好交朋友，又能吃苦耐勞， 因此深得兩位弟弟的敬重， 只要他講如何做， 他們都會去拼命干。正是在他的帶領(lǐng)下， 宏大公司從無到有， 從小到大。現(xiàn)在在A 市場上三兄弟的宏大公司已是大名鼎鼎了。特別是去年， 湯軍代表宏大公司一下子拿出萬元捐給省里的貧困縣建希望小學(xué)后， 民營企業(yè)家湯軍的名聲更是非同凡響了。但湯軍心里明白， 公司這幾年日子也不太好過， 特別是今年。建筑公司任務(wù)還可以， 但由于成本上升， 利潤已不能與前幾年同日而語了， 只能是維持， 略有盈余。況且建筑市場競爭日益加劇， 公司的前景難以預(yù)料貿(mào)易公司能勉強(qiáng)維持已是大吉了， 今

21、年做了兩筆大生意， 掙了點(diǎn)錢， 其余的生意均沒成功， 況且倉庫里還積壓了不少貨無法出手， 貿(mào)易公司日子不好過。房地產(chǎn)公司更是一年不如一年， 當(dāng)初剛開辦房地產(chǎn)公司時(shí)， 由于時(shí)機(jī)抓準(zhǔn)了， 開發(fā)的兩個(gè)樓盤， 著實(shí)賺了一大筆， 這為公司的發(fā)展立了大功可是好景不長， 房地產(chǎn)市場疲軟， 生意越來越難做。好在湯總當(dāng)機(jī)立斷， 微利或持平把積壓的房屋作為動(dòng)遷房基本脫手了， 要不后果真不堪設(shè)想，就是這樣，現(xiàn)在還留著的幾十套房子把公司壓得喘不過氣來。面對這些困難， 湯總一直在想如何擺脫這種現(xiàn)狀， 如何發(fā)展。發(fā)展的機(jī)會也不是沒有。上個(gè)月在淮海大學(xué)聽講座時(shí)， 湯軍認(rèn)識了A 市的一家國有大公司的老總，交談中湯總得知， 這

22、家公司正在尋找在非洲銷售他們公司當(dāng)家產(chǎn)品 小型柴油機(jī)的代理商，據(jù)說這種產(chǎn)品在非洲很有市場。這家公司的老總很想與宏大公司合作，利用民營企業(yè)的優(yōu)勢， 去搶占非洲市場。湯軍深感這是個(gè)機(jī)會，但該如何把握呢?10 月 1 日，湯總與市建委的一位處長在一起吃飯， 這位老鄉(xiāng)告訴他，市里規(guī)劃從明年開始江海路拓寬工程， 江海路在A 市就像上海的南京路，兩邊均是商店。借著這一機(jī)會， 好多大商店都想擴(kuò)建商廈， 但苦于資金不夠。這位老鄉(xiāng)問湯軍， 有沒有興趣進(jìn)軍江海路， 如果想的話，他可以牽線搭橋。宏大公司的貿(mào)易公司早想進(jìn)駐江海路了， 但苦于沒機(jī)會， 現(xiàn)在機(jī)會來了， 機(jī)會很誘人，但投入也不會少， 該怎么辦？ 隨著改革開

23、放的深入， 住房分配制度將有一個(gè)根本的變化，隨著福利分房的結(jié)束， 湯軍想到房地產(chǎn)市場一定會逐步轉(zhuǎn)暖宏大公司的房地產(chǎn)公司已有一段時(shí)間沒有正常運(yùn)作了，現(xiàn)在是不是該動(dòng)了總之， 擺在宏大公司老板湯軍面前的困難很多， 但機(jī)會也不少， 新的一年到底該干些什么？怎么干？ 以后的5 年、 10 年又該如何干？ 這些問題一直縈繞在湯總的腦海中。(資料來： http： / www.mhjy. net/ dz55 / viewthread.Php？ tid=12690)請認(rèn)真閱讀上述材料，運(yùn)用管理學(xué)的相關(guān)理論分析下列問題。1 你如何評價(jià)宏大公司？如何評價(jià)湯總？2 宏大公司是否應(yīng)制訂短、中、長期計(jì)劃？為什么？3 如果

24、你是湯總，你該如何編制公司的發(fā)展計(jì)劃？參考答案：1你如何評價(jià)宏大公司？如何評價(jià)湯總？答：宏大公司經(jīng)過十幾年的奮斗，從最初做建筑材料中的水泥、黃沙入手，利用自己親戚的有利條件做起了水泥生意，后又看到城市各地在大興土木又組建工程隊(duì)，到最后發(fā)展成為擁有幾千萬資產(chǎn)的大公司，主要是湯總當(dāng)初能夠抓住機(jī)遇，利用自己的優(yōu)勢，確定了自己的短期目標(biāo)，并走向成功。但公司在發(fā)展過程中也缺乏科學(xué)的制定計(jì)劃，缺乏對預(yù)期環(huán)境的一個(gè)預(yù)測，以至于遇到外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，公司遇到種種困難。湯總很有魅力，敢闖敢干，靠機(jī)遇、靠經(jīng)驗(yàn)及大家的努力奮斗取得了很大的成績。但畢竟只是小學(xué)畢業(yè)，其缺乏相應(yīng)管理的科學(xué)理論知識，在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)

25、，缺乏科學(xué)的處理方法。2 宏大公司是否應(yīng)制訂短、中、長期計(jì)劃？為什么？答：應(yīng)該制定短、中、長期計(jì)劃。當(dāng)前環(huán)境發(fā)生了變化，成本上升，建筑市場競爭日益加劇，倉庫積壓無法出手，公司前景難以預(yù)料，要想擺脫這種現(xiàn)況，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，必須制定短、中、長期計(jì)劃。任何一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)只要有了“計(jì)劃書”，就說明企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)在執(zhí)行前經(jīng)過了科學(xué)預(yù)測、全面分析、系統(tǒng)籌劃，以及對計(jì)劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差制定了相應(yīng)的措施，從而確保了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)結(jié)果是可預(yù)測、可控制的。反之，沒有計(jì)劃書其經(jīng)營活動(dòng)必然是盲目的、盲動(dòng)的，其經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果也將是不可預(yù)測的、不可控制的，那么這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營班子也必然是失敗的。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，

26、企業(yè)間的競爭異常激烈，企業(yè)要生存、要發(fā)展、要保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢，企業(yè)任何一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都不允許處于盲目的、盲動(dòng)的狀態(tài)，其經(jīng)營效果必須處于可控狀態(tài)下。換言之，計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營決策者意志和理念的具體體現(xiàn)。因此，計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)，經(jīng)營決策者為實(shí)現(xiàn)自己的意志和理念必須要不斷的夯實(shí)和鞏固這個(gè)基礎(chǔ)，不斷提高計(jì)劃的科學(xué)性。3 如果你是湯總，你該如何編制公司的發(fā)展計(jì)劃？答：首先，要對整體市場環(huán)境進(jìn)行分析，并給出專業(yè)的判斷。這里的市場環(huán)境包含宏觀的所在國或區(qū)域經(jīng)濟(jì)運(yùn)行走勢，法律法規(guī)的出臺、行業(yè)協(xié)會的行為及政府監(jiān)管力度等對所從事行業(yè)的正負(fù)面影響；所在行業(yè)整體市場情況分析及其走勢判斷，行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的發(fā)展

27、情況，以及重要行為活動(dòng)及該活動(dòng)對本企業(yè)的影響分析等。通過此種分析方式，往往可以系統(tǒng)的研判以推斷將來（下一年度）的行業(yè)和市場趨勢。其次，對企業(yè)自身經(jīng)營情況進(jìn)行簡要的盤整，并列出可能存在的問題，為下一步具體計(jì)劃的提出打下基礎(chǔ)。這一步非常重要，決定了企業(yè)是否能夠?qū)ψ晕矣幸粋€(gè)清醒的認(rèn)識。第三，制定具體工作計(jì)劃。60、案例分析題：甲級煙車間的 “點(diǎn)檢制 ”TCF 是一家國營老企業(yè)，始建于 1919 年，在 20 世紀(jì) 80 年代以前一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。 “六五計(jì)劃 ”期間，國家投資 6000 多萬元對其進(jìn)行了技術(shù)改造，包括新建了一個(gè)生產(chǎn)高檔產(chǎn)品 (卷煙 )的甲級煙車間 (以下簡稱甲車間 )。企業(yè)的高

28、層領(lǐng)導(dǎo)對甲車間的期望值非常高，認(rèn)為 TCF 從此可以大展宏圖。然而，甲車間在 1986 年投產(chǎn)后的情況大出高層領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料，并且成了此后 5 年間困擾 TCF 的一個(gè)瘤疾。（一）造成甲車間開局不利的主要原因（ 1甲車間的人員是從各部門抽調(diào)的。按照廠領(lǐng)導(dǎo)的要求，調(diào)往甲 車間的人員必須是各方面的尖子、骨干。但是， 由于本位主義的影響， 事實(shí)并非如此。除了由廠領(lǐng)導(dǎo)直接點(diǎn)名的有限幾名人員以外， 其他的多屬于部門淘汰的人員和走后門的人員，他們被一股腦地塞進(jìn)了甲車間。（ 2甲車間的設(shè)備是分別從日本和意大利引進(jìn)的， 與原有老設(shè)備相比， 技術(shù)復(fù)雜程度提高的跨度較大，人員掌握起來有困難。（ 3設(shè)備的零部件供應(yīng)跟不

29、上， 使許多設(shè)備帶病運(yùn)轉(zhuǎn)。（ 4缺乏使用和管理新引進(jìn)的先進(jìn)設(shè)備的經(jīng)驗(yàn)，造成管理滯后，乃至失控。（ 5由于甲車間生產(chǎn)的產(chǎn)品是市場上的緊俏商品，價(jià)值較高， 一些員工將產(chǎn)品偷竊出廠后轉(zhuǎn)手倒賣。因?yàn)橛斜├蓤D， 致使許多人員根本無心干本職工作。此后的幾年里，甲車間的生產(chǎn)效率始終非常低下，平均不足30 %。為了解決甲車間的問題，TCF 的高層領(lǐng)導(dǎo)采取了許多措施，其中最多的就是撤換車間的領(lǐng)導(dǎo)， 從1986 年至 1991 年的 5 年間， 一共調(diào)換了 8 位車間主任，而每任車間主任都把提高產(chǎn)量作為第一位的任務(wù)， 他們采用得最多的方法就是向廠里爭取更多的獎(jiǎng)金， 用以刺激員工的積極性。最終的結(jié)果是， 增長的并

30、不是產(chǎn)量， 而是員工的“胃口”。在頻繁的走馬換將中，甲車間的管理卻每況愈下。生產(chǎn)過程中的消耗浪費(fèi)驚人。車間處理廢品的設(shè)備開足馬力，仍然阻止 不了堆積如山的廢品一天天地增長，最終只能抽調(diào)運(yùn)輸車隊(duì)和上百名科室干部加班搬運(yùn)廢品。部分員工為逃避工作故意毀壞設(shè)備，好端端的進(jìn)口設(shè)備被破壞得面目全非。由于技術(shù)被少數(shù)人壟斷， 致使部分人員成了車間的 “ 貴族 ”， 他們凌駕于制度之上， 不服從管理， 甚至左右企業(yè)的政策走向。而歷任領(lǐng)導(dǎo)， 為了保證當(dāng)前平安， 大多采取忍讓的態(tài)度， 維修工不來上班， 他們就派車到家中去接。車間內(nèi)盜竊成風(fēng)， 甚至在車間更衣室內(nèi)就有人轉(zhuǎn)手倒賣贓物， 許多家庭在短時(shí)間內(nèi)暴富起來。市、區(qū)

31、兩級司法機(jī)關(guān)先后兩次在甲車間開展反 盜工作， 并將標(biāo)準(zhǔn)由贓款 300 元逮捕、 500 元判刑，提高到 3000 元逮捕、 50000 元判刑。幾年間，被處理、判刑的有數(shù)十人。有一個(gè)日本代表團(tuán)在參觀甲車間時(shí)，看到車間臟亂的環(huán)境、混亂的秩序、殘缺不全的設(shè)備、低劣的產(chǎn)品質(zhì)量、完全處于失控狀態(tài)的管理狀況 痛心疾首， 憤然向 TCF 的行業(yè)總公司上書，反映甲車間的情況，其中有一句話是這樣寫的 :“看到中國的其他地方，中國或許還有希望；看到TCF 的甲車間，中國沒有希望了 !”（二）管理制度改革1綜合治理1991 年 5 月 6 日，第九任主任L 先生到甲車間走馬上任了， 他決定從基礎(chǔ)抓起。從 1991

32、 年到 1992 年的一年間，主要抓了被稱之為“ 綜合治理 ” 的工作 : 整頓紀(jì)律， 建立正常的管理和生產(chǎn)秩序 ; 堵塞盜竊漏洞、樹正氣、剎歪風(fēng)， 使員工的精力集中到生產(chǎn)工作上， 對不愿悔改者，采取嚴(yán)厲的手段予以打擊， 直至開除;恢復(fù)設(shè)備， 建立正常的后勤供應(yīng)服務(wù)保障系統(tǒng)， 為生產(chǎn)線提供保障;通過培訓(xùn)提高員工的水平和技能; 改革考核分配體制。2“點(diǎn)檢制 ”管理方法通過一年的工作，甲車間的形勢有了初步改變，但還是極不穩(wěn)定，總 是在低水平徘徊。 L 主任通過分析，認(rèn)為主要原因是管理上控制不力， 管理人員的工作職責(zé)沒有到位。國有企業(yè)強(qiáng)調(diào)齊抓共管，但由于責(zé)任不明確， 人人有責(zé)任變成了人人不負(fù)責(zé)。經(jīng)過

33、研究， 決定推行一種后來被稱之為“點(diǎn)檢制 ”的管理方法。其核心內(nèi)容如下。（ 1對車間的人、機(jī)、料、環(huán)等方面進(jìn)行綜合分析， 按照以下三個(gè)原則選擇控制點(diǎn) :容易出現(xiàn)問題的崗位 ( 如計(jì)量、衛(wèi)生、安全等方面的工作 ); 對車間的生產(chǎn)管理影響較大的崗位(設(shè)備的維修、保養(yǎng)交接班等); 對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大的崗位(如材料管理使用、工藝操作規(guī)程等)。（ 2對每個(gè)點(diǎn)都制定具體的控制標(biāo)準(zhǔn)。（ 3將控制點(diǎn)按專業(yè)分工兼顧工作量平衡的原則，劃分給4 個(gè)管理人員， 由管理人員按標(biāo)準(zhǔn)檢查自己分工負(fù)責(zé)的點(diǎn)。雖然控制點(diǎn)最多時(shí)有196 個(gè)，但分配給每個(gè)管理人員的點(diǎn)并不多，他們完全可以在每個(gè)班檢查兩次以上。（ 4將點(diǎn)檢制的管理思想

34、轉(zhuǎn)化為計(jì)算機(jī)管理程序，利用計(jì)算機(jī)對點(diǎn)的檢查、統(tǒng)計(jì)、考核、獎(jiǎng)懲進(jìn)行管理， 只要輸入的數(shù)據(jù)滿足計(jì)算機(jī)管理程序， 點(diǎn)檢制的管理思想、制度就基本能得到貫徹。（ 5對控制點(diǎn)的增減和標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，是根據(jù)具體情況的變化而變化，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理的?？刂泣c(diǎn)最多時(shí)達(dá)到196 個(gè)，最少時(shí)有16 個(gè)。這些“ 點(diǎn)” 覆蓋了車間管理的全方位， 使車間各方面的工作都處于有效的控制之下。整套管理制度制定完成以后， 在如何進(jìn)行貫徹的問題上產(chǎn)生了爭論。大多數(shù)人認(rèn)為， 任何工作都必須循序漸進(jìn)， 點(diǎn)檢制的標(biāo)準(zhǔn)要求與現(xiàn)實(shí)差距太大， 恐怕難以執(zhí)行。而 L 主任等人卻認(rèn)為，管理無定式，目前的甲車間需要一次產(chǎn)生震動(dòng)的變革， 以改變車間形象，振奮員工精神，樹立自信心。1992 年 9 月，甲車間用一個(gè)月的時(shí)間，將點(diǎn)檢制的管理制度進(jìn)行了全方位的宣傳和培訓(xùn)，使每一個(gè)人都清楚地掌握了與本崗位相關(guān)的點(diǎn)檢制度。1992 年 10 月 3 日，甲車間全面推行了點(diǎn)檢制管理制度， 車間整體面貌發(fā)生了令所有人都意想不到的變化。消息傳出后， 許多人自發(fā)地到甲車間參觀， 對車間的變化感到驚訝