企業(yè)績(jī)效考核方法探討

1、企業(yè)績(jī)效考核方法探討績(jī)效考核作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)被很多 企業(yè)所接受，不少企業(yè)在建立績(jī)效考核管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力。然而， 很 多企業(yè)都有這種感覺：聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助建立或者優(yōu)化績(jī)效考核系統(tǒng)， 最 后都沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。不可否認(rèn)，績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜度較高的管理技術(shù)，績(jī)效考核的方法是否合 理、是否科學(xué)都會(huì)影響其實(shí)施效果。然而，完全將沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果的責(zé)任 歸 咎于績(jī)效考核方法是不恰當(dāng)?shù)摹９芾碜鳛橐婚T實(shí)踐科學(xué)，沒有任何一種管理 方 法或技術(shù)可以適用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術(shù)往往不是最先進(jìn)最科學(xué) 的 技術(shù)，而是與環(huán)境最匹配的技術(shù)。換言之，任何管理技術(shù)有效發(fā)揮作用

2、都存 在 一定的管理假設(shè)和前提?？?jī)效考核是企業(yè)HR永恒的話題，如何選擇與管理環(huán)境相匹配的方法？本期HR經(jīng)理沙龍有幸邀請(qǐng)了四位來自 不同行業(yè)、不同類型的HR管理者，就 企業(yè)的績(jī)效考核方法進(jìn)行了深入的交流與探討。主持：馬欣川華南師范大學(xué)人力資源研究所副所長(zhǎng)、教授 嘉賓：牟健元征科技股份有限公司人力資源總監(jiān)易劍開發(fā)科技股份有限公司人力資源部經(jīng)理曹志強(qiáng)華成峰實(shí)業(yè)有限公司人力資源部經(jīng)理馬欣川：聰明的企業(yè)管理者將績(jī)效考核看作是與員工進(jìn)行有效溝通、使員工 了解企業(yè)希望他們做什么的一個(gè)機(jī)會(huì)。同樣，績(jī)效考核對(duì)員工來說也很重要 它回答的基本問題是：“我干得如何？”任何組織中的員工都想要得到反饋 一般來說，績(jī)效考核

3、能夠提供以下幾個(gè)方面的反饋：放心員工正在貢獻(xiàn)和做正確的事情；了解績(jī)效考核對(duì)客戶的影響；衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核的適當(dāng)性，穩(wěn)定的考核標(biāo)準(zhǔn)很重要； 承認(rèn)員工績(jī)效考核的重要性和價(jià)值?？?jī)效考核作為績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以幫助企業(yè)修改績(jī)效計(jì)劃：確定新 行動(dòng)計(jì)劃以改進(jìn)下一年度的計(jì)劃；確認(rèn)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)的行為。以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn) 略 目標(biāo)?？偟膩碚f，績(jī)效考核的方法有二類，一是系統(tǒng)考核方法，這類方法多與組織 的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、核心能力培養(yǎng)等有關(guān)，如目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法 、 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、平衡記分卡法等。二是衡量關(guān)鍵職務(wù)改造履行情況的考核 方 法，如比較法、排序法、關(guān)鍵事件法。牟 健：談到績(jī)效考核的方法，我有四 點(diǎn)看

4、法：一、不要指望任何公司或?qū)＜医o出一套拿來就可以直接使用的績(jī)效考核的方 法。這并非否定專家的理論?？?jī)效考核是人力資源實(shí)踐界、理論界都非常重 視 的問題，卻也是令企業(yè) HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識(shí)到，來 自期刊、專家、知名公司的經(jīng)驗(yàn)、理論不可能完全運(yùn)用到自身的工作當(dāng)中。所以：第一，要博學(xué)，為自己打好理論功底；第二，要多聽，集眾家所長(zhǎng)，拓 寬 思路，從每一種觀點(diǎn)當(dāng)中有所體會(huì)；第三，要根據(jù)公司的實(shí)際情況建立適合自己的績(jī)效考核體系。二、不要迷信任何一種考核方法。不可否認(rèn)，目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān) 鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學(xué)，在一些情況下使用時(shí)也相當(dāng)有效。但我們

5、也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級(jí)、與員工工作有關(guān)聯(lián)的同級(jí)、下級(jí)，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素；第二，為了得到同事好的評(píng)價(jià)，會(huì)削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數(shù)多，都采用上、中、下平衡幾個(gè)方向來考核，需要的時(shí)間、精力、資金多，造成的糾紛、內(nèi)耗增加，可操作性括過 問 來不強(qiáng)。另外， 360 度考核是對(duì)員工的全方位考核，定性考 核的標(biāo)準(zhǔn)無法量化， 不易把握。比如，元征科技在德能勤績(jī)考核方面曾經(jīng)設(shè)立了公司規(guī)范度，包 下班五分鐘內(nèi)把桌面整理清楚、上班需打領(lǐng)帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行 程中會(huì)打折扣，實(shí)際上收不到應(yīng)有的效果。同樣，定量考核

6、也存在著相應(yīng)的 題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量；其次，即使能夠定量，數(shù)據(jù)的 源和收集渠道相當(dāng)困難。所以，要針對(duì)不同的對(duì)象和考核目的，使用不同的 核方法，或合理綜合運(yùn)用所有考核方法當(dāng)中適用的部分。三、健康型的組織和完善的公司制度是實(shí)施績(jī)效考核的前提?？?jī)效考核體系 是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能獨(dú)立 運(yùn) 行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等?？己说哪康脑谟诳己?結(jié) 果的運(yùn)用，首先要提高整個(gè)組織的績(jī)效，其次要獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，但如果沒有相應(yīng) 的 制度保證考核結(jié)果的推廣、運(yùn)用，考核也就失去了意義。從績(jī)效考核的角度 講， 這里的健康型組織應(yīng)具有如下特征：第一、績(jī)

7、效考核得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持 ； 第二、有良好的企業(yè)文化氛圍；第三、高素質(zhì)、敢于堅(jiān)持原則的管理團(tuán)隊(duì)； 第 四，相關(guān)制度的完善。和績(jī)效考核體系相輔相成，并對(duì)績(jī)效考核體系提供支 持 或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設(shè)立，崗位價(jià)值 評(píng) 估，崗位說明書的編撰，崗位調(diào)整，職務(wù)升遷制度等都是進(jìn)行績(jī)效考核以及 進(jìn) 行整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)。第二、薪酬管理制度。包括結(jié)構(gòu)、使用范圍、 變 化、以及考核結(jié)果對(duì)它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績(jī)效 考 核的基礎(chǔ)和前提，同時(shí)使得績(jī)效考核的結(jié)果得以運(yùn)用，既成為員工考核的激 勵(lì) 機(jī)制，也是員工參與考核體系的關(guān)鍵。另外，考核前一定要營(yíng)造相應(yīng)的氣

8、氛 ， 進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，考核要公開、公平、透明，考核結(jié)束后要得出結(jié)果分析報(bào)告 ， 及時(shí)接受員工的反饋、申訴，保證考核結(jié)果對(duì)公司、對(duì)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整 和 實(shí)現(xiàn)，保證公司管理的改善，對(duì)員工的積極性和整個(gè)組織的績(jī)效形成促進(jìn)。四、績(jī)效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚 至自己公司建立的績(jī)效考核體系仍然不一定適合公司內(nèi)的每一個(gè)崗位，所以 ， 不要指望完美到每個(gè)員工的考核結(jié)果都精確到小數(shù)點(diǎn)后多少位，不要為了考 核 而考核。簡(jiǎn)單、關(guān)鍵且實(shí)用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公 司 的績(jī)效考核文化，通過此使員工感受到公司對(duì)其的要求、鞭策、激勵(lì)。馬欣川：牟總監(jiān)的觀點(diǎn)非常有道理，他提

9、到的一些做法企業(yè)可以做一些參考 。 負(fù)責(zé)績(jī)效考核的人都知道，影響績(jī)效考核效果的因素有很多，突出表現(xiàn)在以 下 七 個(gè)方面：1. 不知道為什么要考核2. 考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)3. 考核方式單一4. 考核方法選擇不當(dāng)5. 職工對(duì)考核體系缺乏理解6. 考核過程形式化7. 考核結(jié)果無反饋如何解決影響績(jī)效考核效果的因素的問題，我們請(qǐng)開發(fā)科技人力資源部的易 劍經(jīng)理談一點(diǎn)看法。易劍：前段時(shí)間，德勤公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有 4%的企業(yè)完全不談考核。 30%左 右的企業(yè)將績(jī)效考核做的比較好，余下 60%左右的企業(yè)尚 處于完善階段。這說 明， 大多數(shù)企業(yè)仍備受績(jī)效考核效果因素的影響。解決這個(gè)問題的首要前提是建立和推動(dòng)高效的績(jī)

10、效考核體系，我的經(jīng)驗(yàn)有如 下 16 個(gè)字：高層重視，全員參與，持 續(xù)改進(jìn)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)。高層重視是指企業(yè) HR 要將績(jī)效考核的 理念引入總裁的觀念，讓他來推動(dòng)；全員參與是指企業(yè)HR 對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)和宣傳的過程；持續(xù)改進(jìn)是指所有企業(yè)都不可能建立一蹴而就 的績(jī)效考核體系，而是一個(gè)不斷改進(jìn)的過程，要引進(jìn)、試點(diǎn)、完善、推廣。同 樣，企業(yè)HR推動(dòng)這一體系建立的過程 也是一個(gè)不斷改進(jìn)的過程；立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，績(jī) 效考 核體系的建立在短期內(nèi)很難見到效果，要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)。我們講的是，一年建 系統(tǒng)，三年成文化。在績(jī)效考核建立及運(yùn)用的過程當(dāng)中，消除影響績(jī)效考核效果的因素要靠人力 資 源部。人力資源部在績(jī)效考核中所起的作用主要有三

11、個(gè)方面：第一、建系 統(tǒng)、 做 文化、做政策；第二、管數(shù)據(jù)，建立完善的績(jī)效考核過程當(dāng)中的數(shù)據(jù)，讓 各 個(gè)環(huán) 節(jié)的人共享、使用；第三、不斷學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)，并對(duì)部門進(jìn)行指導(dǎo)和 監(jiān) 督。開發(fā)科技有 1000 余名技術(shù)、管理人員 ，幾千名操作工人。包括月度、季度、 年度考核。月度考核體系主要針對(duì)操作工人，一般交給各個(gè)部門去考核，公司不進(jìn)行統(tǒng)一管理；季度考核主要針對(duì)技術(shù)工程師、管理人員、主管層面。年度考核是全面的績(jī)效考核。開發(fā)科技主要采用崗位 KPI 績(jī)效考核體系，有如下 幾個(gè)特點(diǎn)：第一、電子化、無紙化。開發(fā)科技很早就采用了 LOTUS系統(tǒng)作為管理 數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)、經(jīng)營(yíng)操作的基礎(chǔ)和效率的基礎(chǔ)。跟 ISO部門長(zhǎng)

12、期合作，建立了自 己的績(jī)效考核體系，如何優(yōu)化窗口，如何建立指標(biāo)，如何進(jìn)行員工反饋，在 LOTUSF臺(tái)上都有不同的窗口。第二、連續(xù)的數(shù)據(jù)管理。員工進(jìn)入公司起就有為 這效 的 面等個(gè)工號(hào)，他在公司工作了多久、每年的績(jī)效表現(xiàn)，都可以從數(shù)據(jù)系統(tǒng)中調(diào) 出。 第三、統(tǒng)一反饋。在反饋上，公司原來的做法是由部門、主管去做，后來改 人力資源部統(tǒng)一反饋。員工每個(gè)月見到工資單的同時(shí)，就見到了考核成績(jī)。 既避免了管理者不溝通、不反饋的問題，也使員工更積極、主動(dòng)地去關(guān)注績(jī) 考核，在績(jī)效考核成績(jī)不好的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)與上級(jí)溝通。第四，直接而廣泛 運(yùn)用。推動(dòng)績(jī)效考核的最好辦法是將其直接運(yùn)用于人力資源管理工作的方方 面，這種運(yùn)用

13、是由人力資源部，而非部門監(jiān)控的。在進(jìn)行晉升、加薪、培訓(xùn) 政策制定的時(shí)候，人力資源部根據(jù)連續(xù)的數(shù)據(jù)作為決策的依據(jù)。這樣避免了 策的盲目性以及考核的非連續(xù)性。開發(fā)科技的考核主要包含幾個(gè)方面：工作業(yè)績(jī)占 70%，衡量產(chǎn)出、工作業(yè)績(jī) 表 現(xiàn)，每個(gè)季度有 35 個(gè) KPI 指標(biāo)，由上、下級(jí)溝通后制定；行 為、態(tài)度、品 行占 15%，因崗位因人而宜，由各個(gè)部門自行制定；加點(diǎn) 占15%，用來衡量季度 KPI 中未包括、但在員工工作中也會(huì)體現(xiàn)的方面，也用來 鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性貢獻(xiàn) 的行 為。通過這樣考核體系的建立，將績(jī)效分為 A B、C、DE五級(jí)，代表優(yōu) 秀、 良好、合格、需改進(jìn)、不合格。我們認(rèn)為，絕大多數(shù)的員工

14、都在C級(jí)以上，A級(jí)員工控制在20%內(nèi)，D E級(jí)員工控制在5%其他不加以控制。但人力資 源部 門要控制每個(gè)部門的績(jī)效考核平均分，不高于 79分，這樣可以將公司各個(gè) 部門 的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)放到同一個(gè)層次內(nèi)來衡量，有利于公司政策的制定。馬欣川：易經(jīng)理與我們分享了他所在公司的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我啟發(fā)很大。我們 現(xiàn) 在討論一 下績(jī)效考核的內(nèi)容與結(jié)果的運(yùn)用。我們知道，企業(yè)績(jī)效考核主要考 核 以下幾方 面內(nèi)容：完成工作任務(wù)的情況 工作結(jié)果和產(chǎn)出 行為結(jié)果與行為的統(tǒng)一體 實(shí)際收益預(yù)期收益績(jī)效考核的內(nèi)容要求清晰、明確，與員工工作緊密相關(guān)，并以此建立一套評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒??？梢?，考核的?nèi)容與績(jī)效考核的

15、方 法 也是正相關(guān)的。我們現(xiàn)在請(qǐng)華成峰企業(yè)人力資源部曹志強(qiáng)經(jīng)理給我們介紹一 下 他的一些經(jīng)驗(yàn)。曹志強(qiáng)：華成峰公司成立于 1997年， 以提供 IT 應(yīng)用產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)為主營(yíng) 業(yè)務(wù)。作為IBM在國(guó)內(nèi)的八大分銷商之一，目前在 IBM高端產(chǎn)品全國(guó)市場(chǎng)上 排 名第二，華南第一，公司員工接近 200人，70%為專業(yè)技術(shù)人才。作為IBM的重 要合作伙伴，IBM的績(jī)效管理理念對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的管理思維有著較大影響。公司從成立到現(xiàn)在，一直在嘗試找到適合公司自身狀況的考核體系。華成峰最初的考核并不是全方位的考核，只是在一些易于進(jìn)行考核的部門進(jìn)行了嘗試，但沒有成功。主要的原因在于：一是指標(biāo)過細(xì)、周期過密，細(xì)到每天的每一

16、個(gè)產(chǎn) 出 或能力，比如產(chǎn)品合格率、溝通能力，而且每天都要進(jìn)行考核，過細(xì)、過密 的 考核使流程無法操作，員工疲于應(yīng)付；二是有的指標(biāo)太過空泛，比如“綜合 能 力”指標(biāo)，考核時(shí)無從下手。 2003 年初重新開始構(gòu)建績(jī)效考核體系，前后花了 三個(gè)月時(shí)間初步建立了公司績(jī)效管理的框架，并在實(shí)施過程中不斷豐富和完 善。公司認(rèn)為，設(shè)立績(jī)效考核的目的主要有三個(gè)：第一、目標(biāo)導(dǎo)向。每個(gè)員工都 有自己的工作職責(zé)，通過考核標(biāo)準(zhǔn)告訴員工工作的主要方向。第二、為上下 級(jí) 之間建立正式的溝通渠道。第三、內(nèi)激勵(lì)。給員工提供一個(gè)自我激勵(lì)的渠道 。對(duì)績(jī)效考核的方法，我認(rèn)為，人力資源部首先要為職能部門的管理人員普及 績(jī)效考核知識(shí)、理論，使其了解人力資源管理在企業(yè)中的重要性、職業(yè)經(jīng)理 人 的角色，最關(guān)鍵的是建立人力資源部門與其它職能部門的對(duì)話基礎(chǔ)，贏得考 核 實(shí)際操作者的理解和支持；其次，通過與職能部門領(lǐng)導(dǎo)、主要優(yōu)秀員工訪談 ， 結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為職能部門建立具體的績(jī)效考核指標(biāo)體系。在指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 上， 我們借鑒BSC勺管理理念，主要采用四個(gè)方面的指標(biāo)：客戶滿意度、流程執(zhí) 行、 成本控制、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)性。這一指標(biāo)體系的建立大約花費(fèi)了 23個(gè)月的時(shí)間 。 指標(biāo)體系建立后，對(duì)職能部門經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，如何根據(jù)這一指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng) 分 才能做到公平公正。這一系列步驟后，即進(jìn)行正式