中國企業(yè)對外直接投資中如何創(chuàng)造與維持競爭優(yōu)勢的分析3700字

1、中國企業(yè)對外直接投資中如何創(chuàng)造與維持競爭優(yōu)勢的分析3700字 摘要：改革開放后，中國實施了“走出去”戰(zhàn)略，中國企業(yè)陸續(xù)開始了海外直接投資。針對企業(yè)進行外國直接投資時如何選擇合適的戰(zhàn)略模式，以及如何創(chuàng)造并保持其競爭優(yōu)勢，本文通過相關(guān)的競爭優(yōu)勢理論和對外直接投資理論，以珠海格力電器股份有限公司對外直接投資戰(zhàn)略為例進行分析，為中國企業(yè)在對外直接投資時如何創(chuàng)造與維持競爭優(yōu)勢提供借鑒。 關(guān)鍵詞：對外直接投資；競爭優(yōu)勢；格力中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）07-0273自從中國實施“走出去”戰(zhàn)略后，中國對外直接投資開始逐漸增加，許多國內(nèi)企業(yè)進行海外投資開拓國際市

2、場。中國企業(yè)對外直接投資動機主要與自然資源、市場、技術(shù)和管理技能、戰(zhàn)略資本有關(guān)，大多數(shù)投資主要流入石油、商業(yè)服務(wù)、批發(fā)零售、制造業(yè)部門。本文以格力電器股份有限公司對外直接投資為例，提出中國企業(yè)應(yīng)如何創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。一、相關(guān)理論研究綜述1.資源、價值創(chuàng)造與競爭優(yōu)勢的形成Besanko，Dranove and Schaefer認為一個企業(yè)具有競爭優(yōu)勢是指該企業(yè)的經(jīng)濟利潤高于市場中的其他競爭企業(yè)的平均利潤。當一家公司擁有競爭優(yōu)勢，它的收入超過行業(yè)平均經(jīng)濟利潤是依賴市場狀況和公司特定的經(jīng)濟價值。企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟價值能夠用消費者從產(chǎn)品中得到的價值即感知收益（B）和企業(yè)投入的生產(chǎn)成本（C）來衡量，即創(chuàng)造

3、價值=B-C，為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要比競爭對手創(chuàng)造更多的B-C值。Porter認為價值是隨著產(chǎn)品通過價值鏈的各個程序而被創(chuàng)造出來，價值鏈被視為一個創(chuàng)造價值活動的集合，價值鏈上的每一項活動都有可能潛在地增加消費者從產(chǎn)品中獲得的感知收益，同時也會增加成本。在企業(yè)的價值創(chuàng)造中，資源起著至關(guān)重要的作用。能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值的資源必須是其競爭對手所缺乏的，如商標權(quán)、專利權(quán)、信譽、客戶群或擁有專業(yè)技術(shù)的員工。對于企業(yè)采用何種戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢，Porter提出了一般性戰(zhàn)略；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過為顧客提供與其他競爭者相比更高收益的或者更低成本的產(chǎn)品而獲得競爭優(yōu)勢。2.

4、資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢企業(yè)通過其具有的資源能夠在行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢，但競爭對手會效仿或削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢。只有在即使競爭對手效仿的狀況下，企業(yè)依舊能夠保持的競爭優(yōu)勢才具有可持續(xù)性。由Wemerfelt and Bamey提出的資源基礎(chǔ)理論認為：一個公司有價值的，稀缺的，具有社會復(fù)雜性的和不可效仿的資源為其帶來競爭優(yōu)勢，從而企業(yè)能有高于行業(yè)正常水平的回報率。因此，資源異質(zhì)性解釋了企業(yè)在市場中與競爭對手有差異的競爭優(yōu)勢。針對維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，Rumelt提出隔離機制的概念。隔離機制是指企業(yè)限制其他競爭對手通過資源創(chuàng)造性活動復(fù)制或削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢的程度的經(jīng)濟因素，隔離機制能夠保護企業(yè)不會因為其他企業(yè)的

5、競爭而損失其從競爭優(yōu)勢中所獲得的額外利潤。隔離機制包括模仿障礙和先行者優(yōu)勢。模仿障礙包括法律限制、獲得投入品或客戶的優(yōu)越渠道、無形障礙；先行者優(yōu)勢包括聲譽、購買者的不確定性和轉(zhuǎn)換成本等。企業(yè)能夠通過上述隔離機制維持其競爭優(yōu)勢。二、格力電器海外投資案例分析1.格力電器股份有限公司介紹成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。自1995年以來，在國內(nèi)市場，格力空調(diào)的生產(chǎn)量，銷售量和市場占有率都是同行業(yè)中最高的，從2005年起，連續(xù)7年銷量世界第一。為了擴張銷售網(wǎng)絡(luò)，提高國際聲譽，格力于20世紀90年代開始了海外發(fā)展。1998年，格力在巴西

6、投資建立生產(chǎn)基地。截至目前，在巴西已有500多個專賣店和5000家銷售店和售后服務(wù)中心。繼巴西建廠后，格力在巴基斯坦和越南建立了空調(diào)生產(chǎn)基地。同時，格力與全球90多個經(jīng)銷商建立了合作關(guān)系。2.競爭優(yōu)勢為了創(chuàng)造價值、獲得競爭優(yōu)勢，格力認識到技術(shù)是重要的資源，也是核心競爭力。不同于其他國內(nèi)家電企業(yè)熱衷于花巨資引進國外技術(shù)，格力認為自主技術(shù)創(chuàng)新才是最重要的策略。格力已經(jīng)建成了世界最大的研發(fā)中心，近300個實驗室，涵蓋家用和商用領(lǐng)域。與大打價格戰(zhàn)的國內(nèi)家電企業(yè)不同，格力認為價格戰(zhàn)是不可取的，一味的降低成本會影響產(chǎn)品的質(zhì)量，而應(yīng)將品質(zhì)排在首位。所以，雖然格力可以通過其巨大的市場份額所帶來的規(guī)模經(jīng)濟中獲得

7、一定的成本優(yōu)勢，但格力將自己定位為收益領(lǐng)導(dǎo)者，在國內(nèi)外市場實施差異化戰(zhàn)略，這在進行海外投資的中國公司中是獨一無二的。大多數(shù)中國企業(yè)都采取成本優(yōu)勢戰(zhàn)略從國際競爭中脫穎而出。自從1999年的“空調(diào)之王”的介紹起，格力空調(diào)的噪音分貝和能源效率比率在全球市場都是領(lǐng)先的。在國際市場上，格力提供能夠和日本產(chǎn)品媲美的高品質(zhì)產(chǎn)品。人才和專業(yè)知識是企業(yè)有價值的資源，為了確保生產(chǎn)能力的可持續(xù)性，格力引進各類技術(shù)人員，形成一支專業(yè)的技術(shù)研發(fā)隊伍，格力已擁有超過1000位研發(fā)專家。除了技術(shù)方面，格力在海外投資中也充分聘用當?shù)氐膶I(yè)人士。格力發(fā)現(xiàn)巴西雖是發(fā)展中國家，但法律制度較完善，對勞動方的權(quán)益十分保護，企業(yè)在運營中

8、制約也很多。為了使企業(yè)在巴西的生產(chǎn)能順利進行，格力特地聘用了熟悉巴西當?shù)厍闆r的律師、會計師等。格力嚴格的質(zhì)量管理體系也是其取得競爭優(yōu)勢的資源之一。ISO9001幫助格力形成一個全面、科學(xué)、嚴格的質(zhì)量管理體系。自1995起，格力實施“精品戰(zhàn)略”，建立一個全國獨一無二的“篩選分廠”，對工作人員在生產(chǎn)過程中和外購件進行嚴格的質(zhì)量管理控制。1996年推行了更為嚴格的“零缺陷”質(zhì)量控制項目對產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程進行控制，包括產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，原材料采購，生產(chǎn)制造，外購部件篩選等以消除有缺陷的產(chǎn)品的出現(xiàn)。同時，格力還推行了六西格瑪管理體系實行全面的質(zhì)量控制。 3.保持競爭優(yōu)勢在隔離機制的模仿障礙中，法律限制是阻止

9、競爭對手復(fù)制企業(yè)資源與能力的方法之一。在與歐美企業(yè)的技術(shù)競爭中，格力攻克了技術(shù)壁壘，目前在國內(nèi)外擁有技術(shù)專利6000多項。在巴西，格力積極研發(fā)新技術(shù)以促進當?shù)卣珜?dǎo)的節(jié)能技術(shù)，格力電器多次獲得巴西政府的認證。這些專利與認證具有法律的限制，使格力非常難以被其競爭對手模仿。同時，格力獨特的銷售渠道使其擁有了獲得顧客的優(yōu)越渠道。在巴西，格力購買了其品牌分銷商巴西聯(lián)合電器公司，這有助于格力控制分銷渠道，更加方便地進入市場，擴大在巴西的市場規(guī)模。在進入巴西市場初期，巴西聯(lián)合電器公司全權(quán)代理了格力的全部銷售，格力幾乎沒有討價還價的余地，高昂的銷售成本使格力的財務(wù)賬面出現(xiàn)虧損。同時，該代理商對下游的經(jīng)銷

10、商不負責，對格力的品牌維護也不符合格力的要求，甚至搶先在巴西注冊了格力的商標。2001年，格力通過談判奪回了在巴西的商標權(quán)，經(jīng)銷商們開始直接從格力進貨，格力擁有了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，這對于無論是保護已有市場還是日后市場的擴張都十分重要。由于空調(diào)銷售咨詢，安裝和維修都需要專業(yè)技能，格力在巴西的高檔電器銷售商場和大型超市建立了專賣店。通過這些多元化的銷售渠道，格力完全控制其下游的銷售渠道，從而降低潛在的扼制問題和交易成本，同時提升其品牌形象，幫助其與客戶建立長期關(guān)系從而鞏固其在競爭中的地位。在巴西，大多空調(diào)機是窗掛式，市場上缺乏壁掛式的空調(diào)機。格力率先進行壁掛式空調(diào)機的生產(chǎn)，由此取得先行者優(yōu)勢。格力提

11、供各種高品質(zhì)型號的壁掛式空調(diào)，且成本低于歐美企業(yè)生產(chǎn)的同類型空調(diào)機，這使格力的需求很大。此外，格力不追求多樣化，堅持專注生產(chǎn)空調(diào)，這使其產(chǎn)品能夠被消費者長期地信任。相比未知的競爭品牌，購買者的不確定性和產(chǎn)品的聲譽使顧客更傾向于有良好聲譽并且有消費使用經(jīng)驗的產(chǎn)品。因此，格力通過品牌這一有力的隔離機制使其在保持在現(xiàn)有顧客和爭奪潛在顧客時具有一定的優(yōu)勢。格力在其對外直接投資中，創(chuàng)新的技術(shù)、專業(yè)人才、銷售渠道、品牌、管理體系都是格力擁有的不可效仿的稀缺資源，這類資源幫助格力創(chuàng)造和維持其在國際市場上競爭優(yōu)勢。格力利用專利認證等隔離機制去維持競爭優(yōu)勢，同時，格力采取先行者優(yōu)勢戰(zhàn)略根據(jù)消費者的需求在率先在海外推出當?shù)厥袌鏊钡谋趻焓娇照{(diào)由此占領(lǐng)市場份額。中國企業(yè)在進行對外直接投資時，需認識到自身所具有的資源以及如何利用這些資源創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢。參考文獻：1Organization for Economic Co-operation and Development.OECD Investment Policy Reviews-China：Encouraging