宇通流程再造案例不要指望一次把流程做完美

1、宇通流程再造案例：不要指望一次把流程做完美年報顯示， 在上市公司現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車以每股經營型現(xiàn)金流元位列第三， 而在此前的年， 其每股經營型現(xiàn)金流不到元錢。流程再造被分析師認為是宇通現(xiàn)金流增長的關鍵。年， 宇通集團銷售收入億元， 比上年增長， 而存貨的周轉天數(shù)由去年初的多天下降到不到天，公司存貨也因此下降了。歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對此解釋道，他在別人病重時給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲的解釋運用到企業(yè)中，就是在最關鍵的時刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企

2、業(yè)做好。宇通的流程再造正是在關鍵時刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉了局面？請看本期管理案例不要指望一次把流程做完美宇通企業(yè)集團流程再造案例。什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？銷售訂單？生產進度？年月， 在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領料員來不及履行正常領料手序， 被倉庫保管員拒絕物料放行。生產車間在迫切地等待。 為了保證本單位的生產進度， 領料員動用了私人關系， 另一個可以直接進入倉庫的員工幫助他取來了物料“好心”沒有好 沒有人 售 先、生 先 不， “靈活”在快速成 的 程中成 企 行 的部分 ， 種靈活不 出 在 料的 工中，也出 在管理人 甚至是 有 管 任

3、的管理人 中。面 繁復 的 ， 在 巨大的信 和可能存在管理漏洞的 面前，一位“好心的管理者”在“一切服 于 售”的思想指 下 ：“再 沒有 售 ，再 不能 售” ， 人 工作很不容易，到手的 決不能 了，他 的 盡快確 ， 當以最快速度 完，于是放松了必要的 但從年月開始， 工 ， 種“靈活”正被來自公司上 的力量控制。部分工作人 因工作失 被免 或 離工作 位，一些 工 ， 這些人大都是公 的“好人”啊，有一 公 的“好心”， 什么好心就沒有好 呢？“那些好心人解決 的 法正是 方逃避 任的 做法，雙方看似配合默契， 掩蓋了工作中的主要矛盾和 。”宇通企 集 副 裁兼 及運 葉照友 ， 部

4、 的 能 是 立并分工 作的，包括 和生 采 部 、 與生 部 、 售與售后部 、技 與市 部 、 與 部 等。每個人 做好自己的事情，公司反 放棄必要的 立。而 公司形成有機的 一， 是 流程所承擔的 任。年月，當一 大 模的流程再造工程在宇通展開的 候，那些“好心人” 成 再造工作的 象。舊 造成 ERP 失控 “好心人” 象的打 并非空穴來 ， 或者只是來自某一理 。 正是以“好心人” 象 典型的企 有“人治”少“法治” ， 宇通下定了流程再造的決心。此前， 家位于河南 州的企 了 年高速增 ，正 于成 期管理 型的困惑， 從 到守 ， 公司老 玉祥感受到了 “一桿子 不到底”的困 ，在

5、一系列的兼并、收 后， 依靠個人 威和 式的管理已無法 企 有效掌控。 他把希望寄托于其 盛行的，并以此開始 化內部控制。宇通接受了的咨 ， 投 萬的系 上 。從 目 型到敲定 施在短短一個多月里完成，年初， 原有 系 、 系 被更 ，包括 售系 、技 系 在內的十個模 一次 施。系 很快上 ，并成 的 板客 。就是 祝的聲音 未落定 ，一個更 重的 出 了。從年月到月， 玉祥 ， 然 售 在 增加， 但利 卻在逐月減少。 表 示，利 率直 而下， 售拼命 ，利 率拼命下降。整個公司的 金周 率下降。 更 糟糕的是， 不 沒有 化控制的初衷，而且整個企 信息面 失控，系 所 告的數(shù)據與 脫 。

6、有個 度， 每個 度有個參數(shù) ，而排列的 果 未 整到位。一個 的例子是 交 期的 ，具體操作的 工手 的表格只有 需求，并無交 日期 示。但系 要求必 入交 日期，“靈活”者采取了 通的 法， 臺以下 入周交 ，臺以下 入個月交 ，臺以上 入月中和月末各交 這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設，并錯誤地誘導了物料、采購、生產等環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來運行如常， 但實際上它的功能已僅限于記錄和傳輸數(shù)據。原本指望的日常工作依靠系統(tǒng)實現(xiàn)的愿望落空，事實上，系統(tǒng)只承當了的記錄功能。管理人員對日常工作中反復出現(xiàn)的問題無法實現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導致的。那位“靈活”地采取從倉庫中自行

7、領料的員工被公司指責造成了對公司系統(tǒng)數(shù)據安全的威脅， 當個物料莫名其妙地變成個的時候，也威脅了后來領料者的效率。現(xiàn)在，關鍵的問題是各崗位嚴格自己的工作職責。公司開始聲稱要 “上下嚴格執(zhí)行流程再造，在實踐的過程中逐步建立起法治的大廈”，他們將開展以下工作：轉變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習慣；優(yōu)化和固定工作流程；加快授權體系的建設和優(yōu)化；加強和優(yōu)化績效考核。過去壞的的習慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權、文件、規(guī)定來實施，哪怕先暫時固化，固化形成習慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務流程。把復雜的系統(tǒng)簡單化這是一個復雜的系統(tǒng)，在早期的中，十個模塊被實施，包括銷售、技術、生產、財務、倉儲管理

8、、項目管理模塊等。當年月日流程再造項目工作小組啟動時， 需求計劃小組、 供應周期小組、 生產周期小組三個項目組成立。三個項目組都會涉及的十個模塊，對接如何進行？更何況改變員工的工作流程習慣遠比調試計算機困難得多。不過，這是從西方的和（流程再造）實施的思維，宇通并沒有鉆入這個復雜的胡同， 他們認為，中國企業(yè)的很多轉型與流程再造和國外是相反的。國外是很發(fā)達了， 很有組織了，太官僚主義了， 他們的流程再造是簡化管理。但中國企業(yè)所需要的是從沒有到有?，F(xiàn)在，流程再造一切從實際出發(fā)， 模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過割裂開來，其頭并進。開始時宇通主要從一些關鍵流程著手，如對公司的產供銷流程進行優(yōu)化和改善

9、，延長需求計劃的下達周期， 縮短生產周期和供應周期，從而保證企業(yè)運行效率和效益的不斷提升。 此后，才考慮從關鍵的流程逐步擴展到一般流程及推廣到企業(yè)集團所有成員企業(yè)和所有流程。這種再造是整個企業(yè)從文化到組織， 再到考核的全方位的企業(yè)轉型。 事實上，在湯玉祥的眼里， 流程再造及其期待的改變已被當成戰(zhàn)略問題看待。流程再造不只是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問題，重點是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。他認為：流程再造是公司由人治向法治轉變過程中的一個關鍵步驟，是長期、持續(xù)性的工作；流程再造并不是對過去的否定，而是改進，是一個揚棄的過程；流程再

10、造不僅要對現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機制。 種一把手 略的流程再造的推 ，不是由咨 公司刻一個模子然后企 去套，而是在 程中模式化。在大方向的指引下，循序 地改 。要將流程 得 可行， 而又合理周密， 一個技巧是充分利用公司 有的各種管理工具。 在宇通，已 的德國 量體系被當成搭建好的良好基 和框架， 流程 行管理 。 而那個已上 但未充分 效率的系 ，也被當成是固化流程成果的工具。事后的 金流利用和利 率增 明， 種做法不 有利于流程再造，同 也 開始更多地 作用。28 定律不必追求完美在流程再造的 程中， 以往存在的管理 逐步暴露，眾多 繁出 的小 所聚

11、集起來的大 表明， 改 種系 性 的惟一途徑是要 原有的部分工作方法和思 模式，學會用新思想、新方法解決 。其中，塑造管理人 尤其是中高 管理人 的工作 更成 流程再造成功的關 。要扭 中高 管理人 當 管人不管事的“泛高 化” 不良 氣；要 工 立 格按流程操作意 千 萬 ， 如何 工行 起來？宇通采取的措施是： “不要追求完美，要在 程中不斷抓重點。先抓重點，先抓能激勵人的。同 兼 方法?！背龀?是最容易激勵人的，而最容易被看到的成 是利 的增加。于是，一 “成本有效” 的活 在流程再造中展開， 包括市 成本 成本、采 成本、機會成本、 成本以及各種管理成本。重中之重 是采 與 存周期。并

12、通 些措施改 工的思 念。不 ，他 并沒有指望一步到位。 譬如在的系 中， 是完成按（準時化生產）的方式動作，但在流程再造之初， 這一準時生產的概念沒出現(xiàn)過。這些都有利于改變人的思維模式，抓重點，抓分。甚至在庫存中，他們的觀點是，對通用的部件、便宜的部件不妨多采購庫存，因為通用部件容易變現(xiàn)， 便宜的部件即使庫存多， 成本增加得也不多， 而這些多出的小成本保證了的部件供應，從而使員工有的精力去保證那些的非通用部件和昂貴的容易出問題的關鍵部件。而這種做法，也是在倡導重要性原則和經濟價值導向?！翱砍删图畲蠹?，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對流程再造的認同。”葉照友認為，對少部分人的行為

13、改變可以靠強來、硬來。但對整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導，靠調動積極性。據鄭州宇通客車股份有限公司倉儲處處長助理白紀敏透露，流程再造前，公司高庫存時期有個多億， 但現(xiàn)在，原材料加半成品倉庫只有個多億，流動資金減少了億元占用量。而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎勵，以為激勵。雖然他們有人認為流程再造遠沒有成功，至少還需要年的時間去改進、去固化、去轉型，不過階段性的效果已經出來了。案例點評“嚴刑峻法”的作用中國自古就有“刑不上大夫”一說。從中國的歷史經驗上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠得多的結果?，F(xiàn)在看來，在中國進入改革開放之后，有些方面，中國的企業(yè)、投資者就深受其害。

14、現(xiàn)實社會中，企業(yè)中人治為主的例子也比比皆是。我們平常說的， 中國人喜歡憑感情辦事情， 其實背后就是這樣一種深層文化在發(fā)揮作用。如果中國要順應市場化的潮流的話，恐怕加強法制建設是一條不得不走的道路。對于中國企業(yè)來說，其實情況也類似。因此，“嚴刑峻法”不管對于中國國家來說， 還是對于中國的企業(yè)來說， 都具有非?，F(xiàn)實的意義。 在宇通客車的案例中，正好表現(xiàn)的就是這樣一種“嚴刑峻法”的作用。很多年前，就有人提過，中國原先的經濟，既不是計劃經濟，當然也不能稱之為市場經濟，而只能稱之為“命令型經濟”。在此，也套用一下這句話，中國的企業(yè)，既不是計劃型管理，也不是市場化管理，而是命令型的管理。換句話說，在中國太

15、多的企業(yè)當中，僅僅是憑借發(fā)布命令的人的個人能力、經驗和機緣巧合，而取得了暫時的成功。 對于這樣的經濟， 對于這樣的企業(yè)來說， 無論是增進它的管理能力，還是增進它的科學計劃能力，都可以為它的價值增長帶來貢獻。因此，宇通客車憑借強勢推進法治規(guī)則，而顯著增強了自身企業(yè)的計劃科學性。能取得好的業(yè)績增長， 也就不奇怪了。 特別是對于目前中國大多數(shù)的制造型企業(yè)來說，還遠未達到從生產向服務轉型的地步。這樣的企業(yè)， 是有足夠的理由加強“科學管理” 的。宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。宇通的車型有上百個，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬個。 這種情況下， 宇通當然也有足夠的理由來強化“科學管理”，來加強“計劃管理” ，以求做到環(huán)環(huán)相扣。這里還需要強調的一點是， 憑借法治、計劃管理等辦法加強了企業(yè)流程的科學性，固然可以在現(xiàn)在起到價值增值的作用，但我們不能忘記， 計劃管理始終是不適合未來市場化發(fā)展潮流的?，F(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用， 一是靠它產生的環(huán)環(huán)相扣的供應鏈， 是大部分制造型企業(yè)生存的基礎（實際上， 制造型企業(yè)即便未來達到了要強化服務或向服務轉型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產鏈、供應鏈作為基礎）；二是因為競爭對手們仍然處在人治的環(huán)境