分解提取KPI指標(biāo)的若干方法解讀

1、縱橫分解提取部門績效指標(biāo) 基于 KPI 的部門績效指標(biāo)選取一什么是 KPI ？KPI （Key Performance Indicators ）譯為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)， 是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 KPI 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)， 其目的是建立一種機(jī)制， 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)， 以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，并持續(xù)取得高效益。在具體的企業(yè)管理實(shí)踐中，KPI 指標(biāo)體系的價(jià)值則是根據(jù)企業(yè)或部門戰(zhàn)略， 逐步分解與承接戰(zhàn)略要項(xiàng)， 并在此過程中幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地，同時(shí)確定部門和個(gè)人的責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)。目前在國內(nèi)外， 大量公司采

2、用KPI 作為提取各個(gè)主體考核的基本指標(biāo)來源。在進(jìn)行績效指標(biāo)提取時(shí)，指標(biāo)提取有四個(gè)維度：時(shí)間、成本、數(shù)量和質(zhì)量。由此引出KPI績效指標(biāo)制定的SMART五原則 ：明確性（ Specific ）：是指績效考核要切中特定目標(biāo)，不能籠統(tǒng)；衡量性（ Measurable ）：是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可接受性（ Attainable ）：是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的；實(shí)際性（ Realistic ）：是指實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；時(shí)限性（ Time-bound ）：是指要注重完成績效指標(biāo)的特定期限。企業(yè)在提取 KPI 指標(biāo)時(shí)，必須符合

3、SMART 原則，同時(shí)，在指標(biāo)中還至少應(yīng)當(dāng)包含兩種類型的 KPI 指標(biāo) 常規(guī) KPI 指標(biāo)與改進(jìn) KPI 指標(biāo) 。常規(guī) KPI 指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況；改進(jìn)KPI 指標(biāo)是面向年度計(jì)劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的障礙因素改善情況。改進(jìn) KPI 指標(biāo)的改善有利于常規(guī) KPI 指標(biāo)的達(dá)成，改進(jìn) KPI 指標(biāo)隨管理重點(diǎn)的變化而變化。常規(guī) KPI 指標(biāo)和改進(jìn) KPI 指標(biāo)可以同時(shí)確保企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，同時(shí)改進(jìn) KPI 指標(biāo)則保證了未來組織的彈性。企業(yè)的 KPI 指標(biāo)庫也可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、外部市場等的變化而更新，這樣就可以讓 KPI 指標(biāo)恰當(dāng)

4、地起到衡量、考核、牽引的作用。二 KPI 指標(biāo)的來源部門績效指標(biāo)的制定是基于企業(yè)部門業(yè)務(wù)流程及其職責(zé)體系進(jìn)行的。 提取 KPI 指標(biāo)首先要回答兩個(gè)問題：1 KPI 的來源。 KPI 指標(biāo)從何處來？要回答這個(gè)問題，我們可以采取問題導(dǎo)向的分析方法，即按照以下邏輯推演方法獲得（見圖 5）。一條是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解：企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)？在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中，就牽涉到考核問題，做到什么程度才是達(dá)到 “好”的標(biāo)準(zhǔn)？這些標(biāo)準(zhǔn)就可以成為 KPI 的待選指標(biāo)；另一條是從企業(yè)現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中的分解： 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？業(yè)務(wù)流程上的各個(gè)部門、崗位應(yīng)當(dāng)

5、如何承擔(dān)起自己的任務(wù)？部門和崗位是否很好地完成了自己的任務(wù)？這些衡量的指標(biāo)也構(gòu)成了 KPI 庫中的一部分。圖 5 ：KPI 指標(biāo)途徑2制定 KPI 所需的資源。 通常包括企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等。KPI 指標(biāo)的來源和制定KPI 所需的資源都可以分成橫縱兩條線：一條是來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；另一條是來自企業(yè)內(nèi)部流程和部門、崗位職責(zé)。這就是所謂的 縱橫分解的 KPI 指標(biāo)制定體系?？v橫分解提取KPI 指標(biāo)部門是承接企業(yè)同具體職位間的中間環(huán)節(jié)，部門承擔(dān)著將組織的戰(zhàn)略、 目標(biāo)和要求落地的重要作用。部門的績效指標(biāo)不同，對部門的定位和職責(zé)要求也不同。一般而言，構(gòu)建企業(yè)部門KPI

6、 指標(biāo)，可以從兩條主線進(jìn)行：一是縱向的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的由上至下的責(zé)任及目標(biāo)分解；另一是橫向的分析部門流程（見圖6）。圖 6：KPI 指標(biāo)分解的兩條主線部門 KPI 指標(biāo)分解的兩條主線：由上至下，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分解到具體部門的目標(biāo)。例如，為了達(dá)到產(chǎn)品占有率的目標(biāo)，市場、 研發(fā)等部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。也即是 圖 2 中的 FAST 組織功能分解法（ Function Analysis System Technique ）。另一條則是橫向的分解，主要是從企業(yè)內(nèi)部的流程角度進(jìn)行分解， 分析部門在業(yè)務(wù)進(jìn)行流程中起的作用， 分析其在流程中的上下部門是什么，也就是其中所說的內(nèi)部客戶，這就是部門 KPI 指

7、標(biāo)分解的第二條主線： PAST 工作流程分解法（ Process Analysis System Technique ）。下面我們就這兩種分解的思路分別說明：1FAST 組織功能分解法FAST 法很像 “目標(biāo) -手段”方法，我們要達(dá)到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取什么方法？各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？它是一種從上到下，由高至低，縱向延伸的方法。組織功能分解法從這條線上分解下來的KPI 指標(biāo)偏計(jì)劃類指標(biāo)，但又不完全是單純的計(jì)劃類型。比如說企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃分到部門的部門年度計(jì)劃，表 1 是某公司根據(jù)其年度經(jīng)營計(jì)劃分解到每部門指標(biāo)的情況說明表：表 1 ：某公司部門指標(biāo)情況表根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃，確定部門K

8、PI 指標(biāo)的方法主要是基于價(jià)值樹的內(nèi)部導(dǎo)向法 ，其中的關(guān)鍵是企業(yè)的價(jià)值樹分解。內(nèi)部導(dǎo)向法的流程如下（見圖7）：圖 7：內(nèi)部導(dǎo)向法流程1內(nèi)部流程導(dǎo)向法從企業(yè)戰(zhàn)略的制定開始。在這個(gè)階段，企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)已確定。例如，為了成為行業(yè)領(lǐng)先型的企業(yè)，企業(yè)需要在各個(gè)行業(yè)達(dá)到的目標(biāo)是什么（如市場占有率、收入等）；2緊接著是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)價(jià)值樹的分析。我們可以把企業(yè)想象成一棵大樹，企業(yè)內(nèi)部的每一級單位，每一個(gè)人都要在這棵價(jià)值樹上找到他的位置。同樣，在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的“價(jià)值樹 ”上，每個(gè)部門都是樹上的一部分，都要能夠承擔(dān)起一塊責(zé)任。在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的樹上，每個(gè)部門都發(fā)揮著自己的作用。在這個(gè)意義上說，我們可以在

9、企業(yè)某個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)下分出各個(gè)部門所應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用，并進(jìn)行考核。下面是以某電信企業(yè)的大客戶部作為例子分析（部分），見圖8：圖 8：某公司大客戶部價(jià)值樹分析（部分）3根據(jù)價(jià)值樹的分析，我們最終可以得到關(guān)鍵成功因素（ Critical Success Factor ）。關(guān)鍵成功因素指明了驅(qū)動(dòng)企業(yè)獲得績效的因素，按照CSF 就可以得到 KPI 指標(biāo)了。這種提煉KPI指標(biāo)的過程，要求人員具有對業(yè)務(wù)十分的收悉。在確定KPI 指標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)指明：1）這個(gè)KPI 指標(biāo)的落實(shí)部門是哪些？ 2 ）哪些 KPI 是核心指標(biāo)，哪些是一般指標(biāo)？下圖是某公司根據(jù)CSF提煉KPI指標(biāo)的過程（見圖9 ），其中KPI藍(lán)色表示核心

10、指標(biāo)：圖 9：CSF 推導(dǎo) KPI 指標(biāo)示意圖這樣，通過縱向的分解， 部門的績效指標(biāo)就能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略，避免了以往部門績效考核對戰(zhàn)略支持力度不夠的問題?？v向分解的過程也生動(dòng)地展現(xiàn)了通過 KPI 指標(biāo)，如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地的整個(gè)過程。2 PAST 工作流程分解法工作流程分解法主要是從內(nèi)部流程的角度對部門 KPI 指標(biāo)進(jìn)行分解。通過分析企業(yè)內(nèi)部的流程 將部門置于整個(gè)企業(yè)流程中去思考。 它既是上一個(gè)部門的客戶， 同時(shí)又為下一個(gè)部門提供內(nèi)部服務(wù)。通過 PAST 分解，我們最終得到的部門績效指標(biāo)就有了一個(gè)明晰的主線，我們得到的部門績效指標(biāo)前后是相關(guān)的，是互相支撐的， 而不會(huì)像以往那樣，部門績效指標(biāo)是各個(gè)

11、獨(dú)立， 甚至是負(fù)相關(guān)相互抵觸的。這樣的部門績效體系對企業(yè)內(nèi)部流程管理具有極大好處。我們基于內(nèi)部流程（ Process ）分解部門 KPI 指標(biāo)的常用方法是魚骨圖法和 “流程 -指標(biāo) ”法。前一種方法側(cè)重在整個(gè)企業(yè)的流程上思考部門定位、 部門擔(dān)負(fù)的責(zé)任， 后一種關(guān)注的是某個(gè)部門在業(yè)務(wù)流程上的輸出端監(jiān)控。這兩種方法在分解績效指標(biāo)的過程中可以結(jié)合應(yīng)用。（ 1）魚骨圖分析法。 魚骨圖（ Fish-bone ）是一種經(jīng)典的問題分析方法，通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理，我們就可以準(zhǔn)確地找到各個(gè)部門的在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中所處的位置， 發(fā)揮的作用，自然也就找到了部門的 關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域 KRA （ Key Result

12、 Area ）。關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域下又可以分解出若干個(gè) KPI 指標(biāo)，整個(gè)過程如下圖 10 所示：圖 10 ：利用魚骨圖分解KPI 指標(biāo)（2）“流程 -指標(biāo) ”分解法 其實(shí)是基于企業(yè)流程分析的一種指標(biāo)分解方法。 這種方法重點(diǎn)分析流程中不同部門間的流程關(guān)系。績效指標(biāo)的選取依照時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)維度，分別對每個(gè)部門的相關(guān)輸出（如產(chǎn)品質(zhì)量等）進(jìn)行監(jiān)控，并從中抽取相關(guān)部門績效指標(biāo)。如下表 2，是某公司部門績效指標(biāo)提取示例：表 2：某公司生產(chǎn)保障部績效指標(biāo)提取表 效 出部 ：生 保障部 效 入部 ：A 車間 價(jià) 準(zhǔn) 效指 指 目

13、 數(shù)量 量時(shí)間成本 足刀片 劃內(nèi)容翔 接到技 中心開模模具 劃準(zhǔn)確通知后，在一個(gè)工作一廠需要周密日內(nèi)完成 劃下達(dá) 足刀片無突 性水 水 氣供 一廠正常氣供 中斷生 需要 氣機(jī)械 足刀片同一故障重復(fù) 氣 生以最低的 一廠正常 生 次控制故障 ，必 在 30修成本完成備維護(hù)生 需要在合理范 內(nèi)分 內(nèi)趕到 修工作由 PAST 法分解得到 KPI 指標(biāo)的方法，可以將不同的部門串成一條線 （例如形象的魚骨圖法） ，同時(shí)也建立起來企業(yè)內(nèi)部流程監(jiān)控體系（例如 “流程 -指標(biāo) ”法的輸出監(jiān)控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部門績效指標(biāo)體系脫節(jié)，甚至是相互抵觸的現(xiàn)象?？梢哉f FAST 和 P

14、AST 兩種方法，前者解決了對企業(yè)戰(zhàn)略、 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)支持力度不夠的問題，后者解決了部門績效指標(biāo)之間相互打架的問題。 利用兩種方法： 由上至下以及橫向之間的部門績效指標(biāo)分解， 在企業(yè)運(yùn)營中形成一張網(wǎng)， 可以確切地將有關(guān)部門績效的所有信息都包含進(jìn)去， 并且指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系顯著。當(dāng)然， KPI 指標(biāo)庫的最終確定，還依賴于 KPI 指標(biāo)的審核和隨后實(shí)施過程中的更新?；谄胶庥?jì)分卡，構(gòu)建績效指標(biāo)體系S 公司是某手機(jī)運(yùn)營商的分公司，2003 年，根據(jù)總公司的指示，開始在內(nèi)部推行系。 S 公司希望通過 KPI 指標(biāo)體系的推行，能夠建立起公司內(nèi)部責(zé)任和考核指標(biāo)體系。KPI 指標(biāo)體S 公司的KPI體系是

15、和平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）結(jié)合起來進(jìn)行的。S 公司的指標(biāo)設(shè)計(jì)人員經(jīng)過對企業(yè)的績效管理進(jìn)行分析，認(rèn)為主要癥結(jié)是：作為績效管理的基礎(chǔ) 績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)， 使得績效管理無法發(fā)揮其職能。 因此，在公司的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分法與 KPI 指標(biāo)的綜合運(yùn)用。在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，遵循 SMART 原則，來建立各部門的 KPI ；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的 KPI 。在指標(biāo)制定基本確定之后， S 公司人

16、員開始著手進(jìn)行公司 KPI 指標(biāo)體系的制定工作。第一步： 根據(jù)平衡計(jì)分卡，分解公司在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和發(fā)展維度的目標(biāo)。下圖 11 是 S 公司在各個(gè)維度上的目標(biāo)，出于分析需要，我們對其中的目標(biāo)作了簡化處理：第二步：在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門的KPI 。在平衡計(jì)分卡確定四個(gè)維度以后，KPI 指標(biāo)則成為細(xì)化四方面目標(biāo)的方法和途徑。S 公司建立 KPI 指標(biāo)分為四個(gè)步驟：1、 列出各部門的工作產(chǎn)出。由于關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的， 因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。 在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上確定部門的工作產(chǎn)出。 以運(yùn)行維護(hù)部為例：財(cái)務(wù)方面

17、的工作產(chǎn)出為：減少因網(wǎng)絡(luò)故障而造成的經(jīng)濟(jì)損失；為市場發(fā)展提供網(wǎng)絡(luò)支持?？蛻舴矫娴墓ぷ鳟a(chǎn)出為：降低因網(wǎng)絡(luò)原因引起的投訴；對客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴的及時(shí)處理。圖 11： S 公司的 BSC 分析內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：達(dá)到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)；降低網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率。發(fā)展方面的工作產(chǎn)出為：提高技術(shù)人才的合格率，降低技術(shù)人才的流失率。2、建立部門 KPI 指標(biāo)。在確定了部門的工作產(chǎn)出之后， 我們需要確定應(yīng)分別從什么度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出， 從哪些方面評估各項(xiàng)工作產(chǎn)出， 也就是建立部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題。 遵循以上原則， 我們就可以得出部門的績效指標(biāo)了。還是以運(yùn)行維護(hù)部為例：財(cái)務(wù)指標(biāo)： 業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率（實(shí)際業(yè)

18、務(wù)收入 計(jì)劃業(yè)務(wù)收入）；故障造成的經(jīng)濟(jì)損失（故障時(shí)間 平均每小時(shí)的收入）?？蛻糁笜?biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率 （上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù) 本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)1）。內(nèi)部指標(biāo)： 運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率（參照省公司下達(dá)的考核辦法）；網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率（參照省公司下達(dá)的考核辦法）。發(fā)展指標(biāo)： 運(yùn)維技術(shù)人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)）3、設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)的評估權(quán)重。各項(xiàng)績效指標(biāo)應(yīng)該有權(quán)重， 權(quán)重設(shè)定要根據(jù)各項(xiàng)績效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的 “重要性 ”而不是根據(jù)花費(fèi)時(shí)間的多少。例如， 對于運(yùn)行維護(hù)部來說，完成網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)的重要性最高， 因此對這項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重；而像

19、“技術(shù)人才流失率 ”一項(xiàng)指標(biāo)，雖然它對企業(yè)的發(fā)展作用很大，但是運(yùn)行維護(hù)部對該指標(biāo)控制能力較弱，因此對這項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定的權(quán)重就不應(yīng)過高。4、設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)。在完成上述四個(gè)步驟后， S 公司的部門內(nèi)部績效指標(biāo)體系也就制定出來了， 最終以運(yùn)行維護(hù)部為例，它的部門績效指標(biāo)體系如下：表 3：運(yùn)行維護(hù)部的KPI 指標(biāo)三步：審核 KPI 指標(biāo)。在確定了工作產(chǎn)出，并且設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)之后，還需要進(jìn)一步對這些關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）進(jìn)行審核。對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、 客觀地反映被評估對象的工作績效， 以及是否適合于評估操作。 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要從以

20、下幾個(gè)方面進(jìn)行：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？不同的評估者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評估，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？在制定目標(biāo)時(shí)，是否留下了超越目標(biāo)的空間？通過以上三步， S 公司初步建立起本公司的 KPI 體系，雖然該體系的實(shí)際運(yùn)行效果還有待觀察，但是 S 公司制定 KPI 的整個(gè)步驟和思路，無疑是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的。工具鏈接 其他 KPI 指標(biāo)選取方法一基于行為分析的KPI 指標(biāo)選取方法基于行為的 KPI 指標(biāo)選取方法主要關(guān)注點(diǎn)是員工的工作行為。 此種方法其出發(fā)點(diǎn)是： 員工的價(jià)

21、值創(chuàng)造過程包括工作投入、 過程和產(chǎn)出，只要對員工履行工作的行為進(jìn)行監(jiān)督和考核， 就能夠影響最后的員工產(chǎn)出（見圖13）：圖 13 ：員工價(jià)值創(chuàng)造過程基于行為分析的指標(biāo)的提?。ㄒ妶DKPI 指標(biāo)設(shè)計(jì)可以分為三步：任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)、關(guān)鍵行為確定，以及14）：KPI圖 14 ：基于行為分析的 KPI 指標(biāo)選取方法第一，任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)建立任職資格系統(tǒng)是開發(fā)基于行為的 KPI 指標(biāo)的基礎(chǔ)。任職資格系統(tǒng)是對員工基本技能素質(zhì)和行為方式的規(guī)定體系。 通過建立任職資格系統(tǒng)， 能夠?qū)T工的關(guān)鍵工作行為進(jìn)行清晰的界定。 一方面有利于員工形成對工作行為標(biāo)準(zhǔn)的明確認(rèn)識(shí)。 另一方面，能夠幫助各績效評價(jià)的主體明確企業(yè)對員工工

22、作行為標(biāo)準(zhǔn)的要求，實(shí)施及時(shí)和準(zhǔn)確的績效監(jiān)控和評估。第二，確定工作中的關(guān)鍵行為在任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)過程中， 通過對業(yè)務(wù)流程的梳理，確定對應(yīng)于某個(gè)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的行為模塊。在進(jìn)一步分解每一個(gè)行為模塊的關(guān)鍵流程步驟的基礎(chǔ)上， 提煉行為要項(xiàng)。 行為模塊和行為要項(xiàng)所對應(yīng)的行為，就是員工實(shí)現(xiàn)工作績效的關(guān)鍵行為步驟。在實(shí)際應(yīng)用中，可以根據(jù)員工目標(biāo)與組織過程目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，根據(jù)任職資格體系來確定工作中的關(guān)鍵行為（見圖 15 ）：圖 15 ：員工關(guān)鍵行為的確定第三， KPI 指標(biāo)的提取員工通過在業(yè)務(wù)流程上的工作行為產(chǎn)生績效，因此運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想，就可以基于業(yè)務(wù)流程上的員工工作行為開發(fā) KPI 指標(biāo)（見圖

23、 16 ）：圖 16：基于行為開發(fā)KPI 指標(biāo)經(jīng)過以上三步， 我們可以得到不同職種工作的別所要求的差異性行為，我們再從中挑選最終的KPI 指標(biāo)庫，這些 KPIKPI 指標(biāo)，并確定權(quán)重。指標(biāo)，表明了不同職種類比如說，針對公司內(nèi)部軟件編寫職種員工開發(fā)KPI 指標(biāo)。我們首先要對軟件編寫類職種員工開發(fā)適合于他們的任職資格體系。 任職資格體系決定了員工在業(yè)務(wù)流程上的工作行為， 這些行為我們稱之為“工作行為模塊”，如軟件開發(fā)。工作行為模塊還可以進(jìn)一步往下分解，即員工在這個(gè)工作領(lǐng)域內(nèi)的工作內(nèi)容， 如將軟件開發(fā)這個(gè)工作領(lǐng)域向下分解為詳細(xì)設(shè)計(jì)軟件、 軟件測試、軟件錯(cuò)誤回饋及更正等等。在實(shí)際工作中， 我們要把這些

24、行為模塊做好，必須在幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上做到位， 這些關(guān)鍵點(diǎn)就是我們常說的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 。通過這種工作行為分解， 我們可以得到公司內(nèi)部所有職種的 KPI 指標(biāo)。如下表 6，是該例子的現(xiàn)實(shí)形象反映：表 6：基于行為分解的軟件開發(fā)人員 KPI 指標(biāo)分解基于行為的 KPI 指標(biāo)選取方法，突出了選取過程中的戰(zhàn)略分解，能夠比較精確地實(shí)現(xiàn)員工行為與公司戰(zhàn)略的對接。這種選舉方法的優(yōu)點(diǎn)是：能夠準(zhǔn)確、靈敏和公正地考核那些從事不易在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生成果的工作的員工；能夠幫助員工明確在特定時(shí)期的關(guān)鍵工作或改進(jìn)方向， 并按照相應(yīng)行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)；能夠幫助管理者客觀地評價(jià)下屬的工作，并及時(shí)給予績效輔導(dǎo)。這種指標(biāo)選取方法，

25、由于其與員工的工作結(jié)合緊密，在實(shí)踐過程中得到廣泛的應(yīng)用。它使企業(yè)的績效管理方式更加科學(xué)， 員工對績效管理的過程和結(jié)果都十分認(rèn)可， 是一種很好的績效指標(biāo)選取工具。二 KPI 指標(biāo)設(shè)計(jì)的基石：平衡計(jì)分卡思想在實(shí)踐中，企業(yè)績效指標(biāo)經(jīng)常是與平衡計(jì)分卡（ Balanced Score Card ）體系相聯(lián)系。我們可以說，平衡計(jì)分卡是許多企業(yè)進(jìn)行績效指標(biāo)選取時(shí)的基石。平衡計(jì)分卡讓我們 “平衡 ”的選取指標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，有所偏重地選擇指標(biāo)類別。 例如， 2000 年年初， IBM 公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡計(jì)分卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運(yùn)營 ”方面增加了 “及時(shí)應(yīng)答客戶需求 ” 的指

26、標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整 “人員與發(fā)展 ”方面的指標(biāo)。由于篇幅所限，我們在這里只能就 KPI 指標(biāo)選取，簡要地介紹 BSC 內(nèi)容。平衡計(jì)分卡是一種應(yīng)用廣泛且有效的企業(yè)管理工具：2000 年度財(cái)富全球 1000 強(qiáng)中， 40 的公司都采用了平衡計(jì)分卡的方法來控制企業(yè)的績效，80% 的公司承認(rèn)平衡計(jì)分卡對企業(yè)經(jīng)營管理是有幫助的。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程，學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。 一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注； 另一方面通過員工學(xué)習(xí)， 信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、 服務(wù)的

27、創(chuàng)新來提高客戶滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)軌跡（如下圖17 ）：圖 17 ：平衡計(jì)分卡四維度經(jīng)過平衡計(jì)分卡的分解，所有的指標(biāo)都被分別歸入財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，然后依據(jù)層級的不同和流程不同，將這四個(gè)大類指標(biāo)細(xì)分為不同職種或者部門的 KPI 指標(biāo)庫，如下表 7 所示：表 7 ：不同職種 KPI 指標(biāo)庫通過這種方法建立起來的KPI 指標(biāo)，目的性和針對性都很強(qiáng)，但同時(shí)指標(biāo)數(shù)量也會(huì)特別多。雖然有維度側(cè)重，但對十幾個(gè)指標(biāo)的監(jiān)控仍過于繁瑣，這時(shí)候就需要對 KPI 進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。常用的 KPI 選擇方法包括：標(biāo)桿基準(zhǔn)法

28、、成功關(guān)鍵分析法等等。當(dāng)確定工作完成后，企業(yè)的 KPI 指標(biāo)庫自然也就建立起來了。平衡計(jì)分卡思想為績效指標(biāo)的選取提供了分解思路和方法，同時(shí)，對平衡計(jì)分卡運(yùn)行的監(jiān)控，還能為 KPI 指標(biāo)的提煉和更新提供方法。例如企業(yè)要降低內(nèi)耗，提高效率，就要側(cè)重內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)，相應(yīng)提高他們的權(quán)重和數(shù)量。這樣，績效體系就能更好地傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)。1、從職責(zé)中提取KPI 的方法崗位職責(zé)項(xiàng)目從時(shí)間維度提取 KPI從質(zhì)量維度從數(shù)量維度從成本維度職責(zé) 1指標(biāo) a指標(biāo) a指標(biāo) a指標(biāo) a職責(zé) 2指標(biāo) b指標(biāo) b指標(biāo) b指標(biāo) b職責(zé) 3指標(biāo) c指標(biāo) c指標(biāo) c指標(biāo) c天、 X 月 X 日等定性評價(jià)、合格率個(gè)、次收入

29、、利潤2、運(yùn)用安信達(dá)四維度分解法從事件中提取KPI工作時(shí)間（某月某日、事件Kpi1Kpi2Kpi3X 天） Kpi4指質(zhì)量（定性評價(jià)）Kpi1Kpi2Kpi3Kpi4標(biāo)Kpi1數(shù)量（個(gè)、次）Kpi2Kpi3Kpi4成本（收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)）Kpi1Kpi2Kpi3Kpi412343、潛在性 KPI 并非真正意義上的 kpi，對潛在性 KPI 進(jìn)行篩選的方法有邏輯因素判斷法和八維度篩選法邏輯因素判斷法：本績效指標(biāo)適用嗎？ - 指標(biāo)知否為量化指標(biāo) - 指標(biāo)是否高度支持戰(zhàn)略 - 指標(biāo)是否與經(jīng)營計(jì)劃銜接 -指標(biāo)是否受到測量性影響 - 指標(biāo)是否可控，可控程度 -績效指標(biāo)是否接受八維度篩選法八維度篩選法KPI 篩選與責(zé)任指標(biāo)的可控指標(biāo)可指標(biāo)指標(biāo)是低成本與戰(zhàn)略對戰(zhàn)略的的維度者的相性實(shí)施性的精否量化獲得數(shù)階段一貢獻(xiàn)度備注關(guān)性準(zhǔn)性據(jù)性致性人均產(chǎn)值YYYYYYYY很好指標(biāo)人力資源YYYNYYYN時(shí)間評價(jià)容易失調(diào)研分析控，該指標(biāo)對戰(zhàn)略報(bào)告編制貢獻(xiàn)不高完成時(shí)間人力資源YYYYNYYN質(zhì)量評價(jià)量化難，調(diào)研分析該指標(biāo)對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)報(bào)告編制小的質(zhì)量客戶滿意YYNYYNYY實(shí)施比較難，測量度成本高Y ：指標(biāo)滿足該判斷維度的特性N