VUCA時(shí)代人力資本投資的挑戰(zhàn)

1、VUCA時(shí)代人力資本投資的挑戰(zhàn) 企業(yè)作為最重要的“典型的人力資本投資者”之一，其在進(jìn)行人力資本投資時(shí)，面臨觀念上和實(shí)踐上的四大挑戰(zhàn)。企業(yè)要做的，是要針對(duì)四大挑戰(zhàn)，逐一探討分析挑戰(zhàn)的由來(lái)，及應(yīng)該采取的應(yīng)對(duì)策略。 互聯(lián)網(wǎng)+極大地拓寬了人們相互聯(lián)系的能力邊界，也正在以無(wú)情的速度改寫(xiě)著不同行業(yè)的商業(yè)模式。在這個(gè)VUCA的時(shí)代，即使是那些曾經(jīng)令人仰慕的百年老店也逐個(gè)收斂了昔日的盛氣，開(kāi)始摸索著前進(jìn)。有的回天乏術(shù)，黯然身退；有的壯士斷臂，易道而行。今后的企業(yè)成功之路，還會(huì)有章可循嗎？ 在VUCA這種新常態(tài)下的生存和發(fā)展，要求企業(yè)收起曾經(jīng)很靈光的“我也行”心態(tài)，重新構(gòu)想其商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)力，認(rèn)真考慮如何打造自

2、己更深層次的能力，尤其是適合本企業(yè)發(fā)展的人力資本。 人力資本投資的四大挑戰(zhàn) 人力資本理論的主要貢獻(xiàn)者、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主加里?貝克爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“與有形資本投資者相比，典型的人力資本投資者要更沖動(dòng)得多，也更容易犯錯(cuò)誤?！?企業(yè)作為最重要的“典型的人力資本投資者”之一，其在VUCA時(shí)代進(jìn)行人力資本投資時(shí)，面臨以下觀念上和實(shí)踐上的四大挑戰(zhàn)。 挑戰(zhàn)1：投資的具體方向和方式。向人力資本的投資應(yīng)該投放在哪里？由于缺乏決策的依據(jù)，很多企業(yè)的人力資源部門對(duì)此并沒(méi)有好的回答。一些企業(yè)轉(zhuǎn)向員工征集培訓(xùn)需要，然后再根據(jù)當(dāng)年預(yù)算的寬松程度安排培訓(xùn)課程。培訓(xùn)也因此變?yōu)樘岣邌T工滿意度的手段之一，完成了從投資到成本的退化。

3、 挑戰(zhàn)2：投資的財(cái)務(wù)回報(bào) （ROI） 難以確定。個(gè)人在自己教育上的投資，其回報(bào)可以通過(guò)工資收入的變動(dòng)得到體現(xiàn)。但對(duì)企業(yè)而言，由于決定企業(yè)盈利的因素復(fù)雜，在員工發(fā)展上的投資對(duì)企業(yè)盈利的實(shí)際貢獻(xiàn)難以確定，講求實(shí)際的企業(yè)常常因此裹足不前。 挑戰(zhàn)3：投資的安全性。企業(yè)的投資可能會(huì)因員工離職而損失。面對(duì)“如果我們培訓(xùn)了他們，他們?cè)谂嘤?xùn)后離開(kāi)了怎么辦？”的質(zhì)疑，培訓(xùn)的支持者往往用“如果我們不培訓(xùn)，而他們又不走呢？”來(lái)回應(yīng)，但對(duì)人力資本投資安全風(fēng)險(xiǎn)的疑慮并沒(méi)有因此消除。 挑戰(zhàn)4：人力資本因變革而遭受損失。企業(yè)投資形成的一部分人力資本可能會(huì)由于企業(yè)轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略變化而嚴(yán)重貶值，甚至可能成為企業(yè)變革必須克服的障礙。

4、 應(yīng)對(duì)策略 就像哈利波特中那句著名的話：該來(lái)的一定要來(lái)，一旦來(lái)了我們就必須接受。 對(duì)于企業(yè)人力資本投資而言，上述的四大挑戰(zhàn)客觀存在，企業(yè)要做的，是要針對(duì)這四個(gè)挑戰(zhàn)，逐一分析挑戰(zhàn)的由來(lái)，探討應(yīng)該采取的應(yīng)對(duì)策略。 投資與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié) 對(duì)策：建立企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略，專注差異化企業(yè)人力資本 企業(yè)的人力資源部門通常能夠?qū)ρ矍皹I(yè)務(wù)提出的人力資本需要做出積極和正確的反應(yīng)，比如為銷售隊(duì)伍做新產(chǎn)品培訓(xùn)，對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)重要流程的培訓(xùn)，等等。但離開(kāi)顯而易見(jiàn)的眼前需要，被賦予員工發(fā)展重任的HR部門常常感到茫然。 HR部門也因此對(duì)人力資本“投資的具體方向和方式”感到茫然。出現(xiàn)挑戰(zhàn)1的很大一部分原因在于企業(yè)人力資源

5、部門與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展需要脫節(jié)。 為長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)，公司必須有自己的人力資本戰(zhàn)略，并以此指導(dǎo)人力資本投資。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的核心，是清晰地認(rèn)定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所需要的關(guān)鍵能力和素質(zhì)。而幫助企業(yè)清晰地認(rèn)定這種能力和素質(zhì)的，是企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀，也即企業(yè)對(duì)于“我們是什么樣的人，要做什么樣的事”的認(rèn)識(shí)。 在這方面，GE提供了很好的案例。盡管GE沒(méi)有官方版本的“人力資本戰(zhàn)略”，但從它的實(shí)踐中，我們?nèi)匀豢梢钥闯鯣E人力資本戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的清晰脈絡(luò)。 GE的現(xiàn)任董事長(zhǎng)杰夫?伊梅爾特說(shuō)過(guò)，“在這個(gè)公司，萬(wàn)事始于領(lǐng)導(dǎo)力?！盙E長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)烈關(guān)注，表明領(lǐng)導(dǎo)力就是GE所認(rèn)定的自己長(zhǎng)期發(fā)展最需要的能力和素質(zhì)的集合

6、。GE對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有著自己的詮釋（“GE領(lǐng)導(dǎo)力”），這種能力的核心部分由GE價(jià)值觀來(lái)加以高度概括，并用以指導(dǎo)培養(yǎng)面向未來(lái)的GE人力資本。作為一個(gè)傳統(tǒng)，GE的價(jià)值觀每隔幾年就會(huì)更新一次，每一次更新都是由GE最高領(lǐng)導(dǎo)人親自主持和定稿，數(shù)目眾多的高管和“聚焦小組”參與討論。自杰克?韋爾奇1981年接手GE到杰夫?伊梅爾特任職GE董事會(huì)主席15年后的今天，GE在35年里對(duì)自己的價(jià)值觀進(jìn)行了12次更新，這些更新是GE不斷自我審視、自我認(rèn)知的過(guò)程，也是GE對(duì)自己人力資本戰(zhàn)略的重申、再定義和新詮釋。被稱為世界上第一個(gè)“企業(yè)大學(xué)”的GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，長(zhǎng)期以來(lái)只專注一個(gè)領(lǐng)域GE領(lǐng)導(dǎo)力。GE將GE價(jià)值觀所高度概括的

7、能力和素質(zhì)分解為更加具體的領(lǐng)導(dǎo)能力，通過(guò)以“克勞頓村”為核心的培訓(xùn)組織和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，向整個(gè)公司的員工進(jìn)行系統(tǒng)傳播。 部分源于狹隘觀念，部分源自力圖直接將投資與結(jié)果掛鉤 對(duì)策：從長(zhǎng)期看待投資與財(cái)務(wù)收益的關(guān)系； 將衡量投資效果的目的定位為發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)； 采集目標(biāo)人力資本數(shù)據(jù)，衡量投資相關(guān)的增量 從人力資本戰(zhàn)略的層面上看，被“投資的財(cái)務(wù)回報(bào)難以確定”所困擾，而對(duì)人力資本投資猶豫不決，部分原因是由于決策者囿于短期可見(jiàn)、傳動(dòng)機(jī)制明了的投資理念（尤其是短期財(cái)務(wù)回報(bào)率），而沒(méi)有將這種投資與企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)。 現(xiàn)任GE人力資源高級(jí)副總裁蘇珊?彼得斯在談到人力資本投資回報(bào)率時(shí)說(shuō)，“我們確信在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和業(yè)

8、務(wù)底線（利潤(rùn)）之間有著直接的聯(lián)系”，但她認(rèn)為沒(méi)有必要花費(fèi)寶貴的資源去具體證明這種聯(lián)系。基于領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，精明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以通過(guò)觀察企業(yè)人力資本的變化，看到投資與企業(yè)利潤(rùn)之間的聯(lián)系。在一次被問(wèn)到對(duì)企業(yè)投資于員工學(xué)習(xí)的ROI如何看待時(shí)，GE的前首席財(cái)務(wù)官丹尼斯?戴默曼回答道，“我并不期望從你們這些做培訓(xùn)的人那里得到財(cái)務(wù)回報(bào) （ROI）。如果我真的要財(cái)務(wù)回報(bào)，我會(huì)把錢交給其他的部門。我希望從你們這里得到的是人才和人力資本，是對(duì)完成業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)的充分準(zhǔn)備。” 正是這種認(rèn)知，支持了GE，這個(gè)極其講求結(jié)果的公司，在不對(duì)ROI進(jìn)行衡量的情況下，每年對(duì)培訓(xùn)持續(xù)保持10億美元左右的投資，也因此成就了GE面

9、向未來(lái)的深層競(jìng)爭(zhēng)力。 但挑戰(zhàn)2也包含一個(gè)長(zhǎng)期困擾學(xué)習(xí)與發(fā)展領(lǐng)域的實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題：如何評(píng)價(jià)人力資本投資的效果目的不是為了論證或檢驗(yàn)投資能否創(chuàng)造財(cái)務(wù)收入，而是為了通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)提高投資有效性的機(jī)會(huì)。長(zhǎng)期以來(lái)，學(xué)習(xí)與發(fā)展領(lǐng)域一直把投資效果的衡量目標(biāo)放在“結(jié)果”（各種“業(yè)務(wù)結(jié)果”，ROI，等等）上，取得的進(jìn)展非常有限。從人力資本理論的角度看，解決衡量難題的一個(gè)可行思路，在于將衡量目標(biāo)轉(zhuǎn)向人力資本或能力，并把衡量的任務(wù)和責(zé)任從人力資源部門交給員工經(jīng)理，而由HR職能負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)認(rèn)定的重要能力設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)、工具、收集衡量結(jié)果并作出分析。這個(gè)衡量方法要求企業(yè)建立人力資本數(shù)據(jù)庫(kù)，并通過(guò)制度化的數(shù)據(jù)周期更新，取得對(duì)企業(yè)人

10、力資本存量的動(dòng)態(tài)信息，包括結(jié)構(gòu)信息（不同類型的能力，具體員工個(gè)人）。換句話說(shuō)，建立一個(gè)以人力資本（能力和素質(zhì)）為主導(dǎo)、而不是傳統(tǒng)上以人為主導(dǎo)的HR數(shù)據(jù)庫(kù)。依照這種辦法，企業(yè)可以收集到按照特定定義、由企業(yè)管理人員提供的對(duì)員工重要能力的評(píng)估數(shù)據(jù)，并以此為存量基礎(chǔ)，定期衡量企業(yè)最關(guān)注的人力資本的增量（存量變化）。增量信息可以用來(lái)評(píng)估向人力資本所做的具體投資的效果，并鼓勵(lì)人力資源部門嘗試不同的方法改善投資。 主要是觀念問(wèn)題；在實(shí)踐中屬次要問(wèn)題 對(duì)策：向差異性企業(yè)人力資本投資； 發(fā)現(xiàn)和解決其他引起員工離職損失的因素； 更有選擇地挑選人力資本投資的對(duì)象 員工離職會(huì)常常引起對(duì)人力資本投資損失的擔(dān)心。這種擔(dān)心

11、是因?yàn)槠髽I(yè)的人力資本缺乏差異性導(dǎo)致的。 企業(yè)人力資本分為兩類，一類是通用性人力資本，這種人力資本在不同企業(yè)可以發(fā)揮的作用大體相同，員工能夠獲得的薪資也大致相同。另一類是差異化的人力資本。差異化的人力資本是企業(yè)的特殊能力，它包括員工個(gè)人及員工群體對(duì)自己企業(yè)制度、文化的理解和認(rèn)同，對(duì)管理層及同事的熟悉、信任和自豪感，以及企業(yè)員工群體特有的素質(zhì)和由以上種種所激發(fā)的工作意愿。每一位員工都以不同的比例同時(shí)承載著這兩種不同類型的人力資本。 向差異化人力資本投資，有助于緩和由于員工流失造成的投資損失。這不僅是由于員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同，會(huì)提高員工繼續(xù)留在這個(gè)企業(yè)的意愿，也是由于能力中的相當(dāng)一部分依賴于當(dāng)前企業(yè)的

12、企業(yè)語(yǔ)境，員工在流動(dòng)后所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更大。 此外，由于被動(dòng)離職的此類員工要求的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償會(huì)更高，外部企業(yè)在聘用他們時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)更高。哈佛商學(xué)院教授波利斯?格羅斯貝格等人研究了領(lǐng)導(dǎo)力跨公司流動(dòng)性問(wèn)題，并以20位前GE高管就任其他公司CEO后的表現(xiàn)，講述了一個(gè)應(yīng)該足以使那些從外部招募明星的企業(yè)小心行事的故事。這一類的故事不僅讓企業(yè)在聘用外部明星時(shí)更加謹(jǐn)慎，也讓差異化人力資本承載量高的員工更傾向于較低的流動(dòng)性。 同時(shí)，企業(yè)在投資差異化人力資本時(shí)，應(yīng)該根據(jù)這種能力的特定性質(zhì)對(duì)不同員工群體區(qū)別對(duì)待。例如，GE在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐中采取了“書(shū)擋”策略，即將投資的重點(diǎn)向組織兩端的員工傾斜：書(shū)擋的一端是全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)

13、目學(xué)員（以學(xué)校剛畢業(yè)的員工為主），書(shū)擋的另一端是行政級(jí)別以上的更有經(jīng)驗(yàn)、同時(shí)負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的員工，兩者加起來(lái)大約不到專業(yè)員工總數(shù)的5%。這兩個(gè)群體通常對(duì)公司的制度和文化較一般員工更為認(rèn)同，公司對(duì)這部分人的投資會(huì)產(chǎn)生更高的差異化人力資本回報(bào)。就企業(yè)高管而言，還因?yàn)樗麄兡軌蛲ㄟ^(guò)對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的組織產(chǎn)生放大效應(yīng)。 在發(fā)展中在所難免 對(duì)策：將主動(dòng)變革的心態(tài)作為企業(yè)差異化人力資本的一部分來(lái)打造 任何企業(yè)在特定發(fā)展階段都可能遭遇挑戰(zhàn)人力資本因變革而遭受損失。這也許是企業(yè)最困難和痛苦的一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樗笃髽I(yè)放棄自己曾深以為自豪的一部分能力、所珍視的一部分資本。企業(yè)人力資本的承載者員工，也因此受到不同程度的實(shí)際影

14、響。 但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，企業(yè)在這種情況下所要應(yīng)對(duì)的是更大范圍內(nèi)的變革挑戰(zhàn)，投資損失相對(duì)而言并不重要。從性質(zhì)上說(shuō)，這種損失是為了獲得新的生命力做出的付出，是創(chuàng)造性破壞。應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的勇氣，也需要在企業(yè)差異化的人力資本中有足夠深厚的底蘊(yùn)能夠承受這種損失。 讓我們?cè)僖淮我訥E為例。有130多年歷史的GE，是一個(gè)文化傳統(tǒng)深厚、充滿自信和自豪的企業(yè)。在韋爾奇年代6個(gè)不同版本的價(jià)值觀中，每個(gè)版本都直接或間接地提到了“追求卓越”。在追求卓越的指引下，GE通過(guò)不斷打造和完善自己的公司運(yùn)營(yíng)流程和各職能的流程體系，并利用推行六西格瑪質(zhì)量方法論在員工中推行了追求嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，在企業(yè)界成為卓越運(yùn)營(yíng)

15、的標(biāo)桿之一。GE領(lǐng)導(dǎo)力，在相當(dāng)一段時(shí)間，表現(xiàn)為執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)的能力。進(jìn)入21世紀(jì)以后，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)，“執(zhí)行力”和“卓越運(yùn)營(yíng)”雖然仍然重要，但創(chuàng)新和應(yīng)對(duì)不確定性的能力開(kāi)始成為公司強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，對(duì)于流程強(qiáng)調(diào)也逐漸讓位于“簡(jiǎn)約化”和“授權(quán)”。從金融危機(jī)中走出來(lái)的GE自2010年開(kāi)始了一次“文化變革”追求卓越的理念沒(méi)變，但對(duì)“卓越”的定義卻因?yàn)闀r(shí)代的變化而被加以重新詮釋。領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目的能力，現(xiàn)在遠(yuǎn)不及領(lǐng)導(dǎo)基于“精益創(chuàng)業(yè)”方法論的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的能力來(lái)得重要。這是一次旨在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的差異化人力資本再造，也是一次建設(shè)性破壞。所幸的是，在GE多年打造的企業(yè)人力資本中，主動(dòng)變革的觀念和能力是最核心、最重要的部分之