案例分析：第四組中原油田的預(yù)算管理

1、案例分析：中原油田的預(yù)算管理模式,第四組,分析思路,預(yù)算管理動因,管理制度發(fā)揮的作用,需要改進的地方,問題一：中原石油勘探局的預(yù)算管理動因分析,1、單位或個人對物質(zhì)利益的追求，二級單位利用各種機會隱匿和拖欠資金，搶占財務(wù)資源，同時利用本單位資金損害整體利益。 2、配套改革沒跟上。特別是銀行結(jié)算賬戶分散在二級單位，增加資金占用，同時成為二級單位違法、違紀、違規(guī)操作工具。 3、虛假信息泛濫。票據(jù)虛假、經(jīng)紀業(yè)務(wù)虛假、賬簿虛假等因素導(dǎo)致內(nèi)部會計信息失真。,二、中原石油勘探局的預(yù)算管理發(fā)揮哪些重要作用首先集團公司資金預(yù)算管理模式如下,中國石油天然氣總公司,中原石油勘探局,中原石油勘探局二級單位,中原石油

2、勘探局計財處,下達考核指標,分解考核指標,報批資金預(yù)算,資金預(yù)算執(zhí)行過程,計財處批準資金預(yù)算,三個中心,審計所,企管處擬定整改措施和獎懲草案,中原石油勘探局批準整改措施和獎懲草案,二級單位,經(jīng)營承包指標,資金的控制過程,資金日（周）報,勘探局總經(jīng)理,勘探局計財處,二級單位現(xiàn)金收支,二級單位現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行進度或結(jié)果,重要作用體現(xiàn)在：,1、預(yù)算整合模式節(jié)省大量資金，同時使資金流量和流向符合總經(jīng)理意圖及公司整體利益。 2、集團公司各組織機構(gòu)得到有效整合，有利于加強集團內(nèi)部管理，提高集團公司競爭力。 3、創(chuàng)造并實踐了一套相對完備、可運行、可操作的預(yù)算管理體系，為我國集團公司實行預(yù)算管理提供借鑒模式。,三

3、、存在的問題及需改進的地方,主要存在以下問題： 1、中原油田的預(yù)算管理機構(gòu)“松散”。 2、中原油田的預(yù)算編制內(nèi)容主要是以財務(wù)收支預(yù)算為主，沒有體現(xiàn)出全面預(yù)算的全部內(nèi)容。 3、在預(yù)算實施上，缺少必要的過程控制手段，存在預(yù)算失控的問題。 4、中原油田在預(yù)算考核上，強調(diào)預(yù)算指標，缺少非預(yù)算指標。,還需完善如下： 1、健全機構(gòu)、規(guī)范程序，構(gòu)建全員參與的預(yù)算編制體系。 (1) 獨立設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)。該機構(gòu)作為一個綜合管理部 門直接對預(yù)算管理委員會負責。 (2) 實施全員參與戰(zhàn)略。充分發(fā)動群眾，自下而上、自上而下結(jié)合的預(yù)算編制程序，即基層單位在可行性論證的基礎(chǔ)上層層編報出本單 位的預(yù)算，管理部門在保證實現(xiàn)企業(yè)總預(yù)算目標的前提下，經(jīng)過綜合平衡后，逐級分解下達各單位。 2、預(yù)算編制的范圍。 集團公司的全面預(yù)算管理。它包括經(jīng)營預(yù)算、資本(支出)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。中原油田資金預(yù)算整合模式中只涉及到財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，存在著很大的改進空間。,3、 事前預(yù)算控制為重點 中原油田一直注重和強調(diào)事中控制，對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果有著決定性作用的事前因素如何控制則沒有引起重視，要做好預(yù)算的事前控制，可以從以下三方面著手： (1) 預(yù)算的事前控制以優(yōu)化目標為重點，重在“實效”。 (2)預(yù)算的事中控制以分解責任目標為中心，重在落實預(yù)算的