企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展.ppt

1、第五章 企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì) 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析 第三節(jié) 戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì) 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施,耗子、米缸和生命的高度,企業(yè)引入戰(zhàn)略的原因： 企業(yè)所處環(huán)境的變化，表現(xiàn)為： 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化：賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng) 技術(shù)環(huán)境：新技術(shù)革命 生態(tài)環(huán)境的變化和資源的短缺 (比如：中國(guó)政府的石油買漲不買跌現(xiàn)象） 政府加強(qiáng)了對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的干預(yù) 導(dǎo)致企業(yè)生存和發(fā)展受到了威脅，因此，有關(guān)企業(yè)長(zhǎng) 期生存和發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃日益重要。,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì),一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為了更好地適應(yīng)外部機(jī)會(huì)與威脅，充分 利用其內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，規(guī)避內(nèi)部弱勢(shì)，努力實(shí)現(xiàn)自己的長(zhǎng)期目標(biāo)

2、所制定的指導(dǎo)性方法和綱領(lǐng)、計(jì)劃等的統(tǒng)稱。 1、長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的方法。 2、外部機(jī)會(huì)與威脅企業(yè)戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)，回避 外部威脅 3、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)揚(yáng)長(zhǎng)避短或取長(zhǎng)補(bǔ)短。,宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長(zhǎng)的首要因素,宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了,對(duì)企業(yè)形成,重大挑戰(zhàn)，使之不,滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增 長(zhǎng), 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工 覺(jué)得前景廣闊, 創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提 供發(fā)展的平臺(tái), 形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化- 大家為了共同的理想而奮斗, 提升在外界的地位,什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo) ？, 有崇高的意義-如孟山都的“我們要 向全世界提供糧食”（monsanto，1901） 有比較明

3、確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性 的目標(biāo)-如30%年銷售額與利潤(rùn)增長(zhǎng)率 簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)外溝通，盡可能作到 人盡皆知 基于對(duì)今后三、五及十年的市場(chǎng)、行 業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮 和分析,公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的要素,遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn)，高層管理人員對(duì)公司的遠(yuǎn) 景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖,對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn),競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,對(duì)于未來(lái)公司 業(yè)務(wù)所處的運(yùn) 作空間中政府 法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)及 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展 望,公司將參與 的業(yè)務(wù)及地 理范圍,公司,公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景 目標(biāo)將開(kāi)發(fā)/重 點(diǎn)傾斜利用的技 能；一份對(duì)公司 如何會(huì)取得成功 的說(shuō)明,案例：不同的電信營(yíng)運(yùn)商用著不同的遠(yuǎn)景來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略,法國(guó)電信 無(wú)論是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)還是

4、電話，傳遞的是語(yǔ)音、文件還是影象， 在這個(gè)星球上，我們承諾我們將通過(guò)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新、便于使用的 產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來(lái)更多的交流上的便利。讓我們來(lái)創(chuàng)造一 個(gè)更智能化的世界,英國(guó)電信 英國(guó)電信為自己確立了一個(gè)宏偉的目標(biāo)：成為世界上最成功的 通信集團(tuán)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將通過(guò)下列工作，為股東 創(chuàng)造價(jià)值：1）在全球市場(chǎng)上把握各種機(jī)遇，2）建設(shè)我們目前 的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長(zhǎng)的領(lǐng)域，3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行運(yùn)作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。,新加坡電信 我們的目標(biāo)是成為世界一流的電信和郵電集團(tuán)，以最佳質(zhì)量和 可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。在為新加 坡創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)財(cái)富的同時(shí)

5、，盡我們對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的義務(wù)。,公司應(yīng)當(dāng) 擁有明確的、 量身定做的 遠(yuǎn)景,案例：100家最大的跨國(guó)工業(yè)企業(yè)多年來(lái)的業(yè)績(jī) 變化（1912-1995）,100,49,31,20,1912年是“前 100強(qiáng)”,被收購(gòu)、破 產(chǎn)或被收歸 國(guó)有,仍生存下去 ，但不再是 前100強(qiáng),1995年仍是 前100強(qiáng)的 企業(yè),普遍的生存之道 富有創(chuàng)造性 愿意進(jìn)行改革 能因時(shí)制宜，調(diào)整 業(yè)務(wù)組合，制定企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略,案例：諾基亞通過(guò)年報(bào)宣布增長(zhǎng)的雄心,1991年年報(bào) 諾基亞是歐洲技術(shù)集團(tuán) 1992年年報(bào) 諾基亞是國(guó)際電器及電器技術(shù)集團(tuán) 1993年年報(bào) 諾基亞是國(guó)際電信及電器集團(tuán) 1994年年報(bào) 諾基亞是領(lǐng)先的國(guó)際電信公司

6、,吉列重新定義市場(chǎng)，從而發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì),60%的刀片和剃須 刀市場(chǎng),20%男性修飾品 市場(chǎng),5%個(gè)人日用護(hù)理 消費(fèi)品的市場(chǎng),刀片及剃須刀 刀片及剃須刀 婦女修飾品 剃須膏 婦女除體毛及修 防臭劑/防汗劑 飾用品 須后水 洗發(fā)/護(hù)理用品 口腔護(hù)理,海爾增長(zhǎng)的三個(gè)層面,層面一 驅(qū)動(dòng)核心增長(zhǎng),層面二 建立新興增長(zhǎng)動(dòng)力的 動(dòng)勢(shì),層面三 獲取未來(lái)增長(zhǎng)方案, 電冰箱主業(yè) -強(qiáng)大品牌，市 場(chǎng)占有率第一 -利潤(rùn)良好，盡 管利潤(rùn)近年有 所下滑, 更全面的家 電產(chǎn)品，如 -空調(diào) -洗衣機(jī) 信息家電, 生物制藥 技術(shù),目標(biāo),成功的實(shí)現(xiàn) 多元化， 國(guó)際發(fā)展,過(guò)去近十年每年50%以上銷售額 增長(zhǎng)，成為中國(guó)最受人推崇的

7、 公司之一,二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展階段 （一）初步發(fā)展階段（50年代末至70年代初） 20世紀(jì)50年代末，美國(guó)學(xué)者戈登與豪厄爾，提出開(kāi)設(shè)經(jīng) 營(yíng)政策課程的建議，這是戰(zhàn)略管理研究的前身。 60年代初，美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒發(fā)表了著名的戰(zhàn)略 與結(jié)構(gòu)一書(shū)，對(duì)戰(zhàn)略定義以及環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的 關(guān)系作了開(kāi)創(chuàng)性的研究。 哈佛商學(xué)院的教授安德魯斯和安索夫 當(dāng)時(shí)理論研究主要集中于三個(gè)問(wèn)題： 1、戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系 2、戰(zhàn)略應(yīng)由高層管理者構(gòu)思設(shè)計(jì) 3、戰(zhàn)略應(yīng)通過(guò)正式計(jì)劃予以實(shí)施 這些研究成果為企業(yè)戰(zhàn)略管理建立了一個(gè)框架。,（二）迅速發(fā)展階段（70年代） 企業(yè)的環(huán)境劇烈動(dòng)蕩，導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略熱。 1971年，美國(guó)

8、管理學(xué)家安德魯斯出版了公司戰(zhàn)略思想， 首次提出了公司戰(zhàn)略問(wèn)題，闡述了制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略的分析 方法。 1972年，安索夫在企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策雜志上標(biāo)明了戰(zhàn)略管理 思想一文，正式提出了“戰(zhàn)略管理”概念，為后來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略 管理理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 形成了許多戰(zhàn)略組合的分析工具： 波士頓咨詢公司的經(jīng)營(yíng)組合矩陣 通用電氣公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃網(wǎng) 霍福爾的產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展矩陣 戰(zhàn)略管理研究推動(dòng)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐。 據(jù)調(diào)查，到70年代初，美國(guó)最大的500家公司中，85%的企 業(yè)組建了戰(zhàn)略規(guī)劃部門。管理咨詢公司接受的戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)大 量增加，到70年代末，戰(zhàn)略咨詢收入高達(dá)3億美元。,（三）穩(wěn)固發(fā)展階段（80年代至今） 盲

9、目崇拜戰(zhàn)略的心理趨向下降，同時(shí)整個(gè)理論體系 更加完善。 哈佛商學(xué)院教授波特對(duì)美國(guó)頗有聲望的33家多樣化經(jīng)營(yíng) 公司作了調(diào)查，這些公司大都已經(jīng)撤出所兼并的企業(yè)。尤其 是那些在新行業(yè)里兼并的企業(yè)，大多以失敗告終。 事實(shí)證明：戰(zhàn)略應(yīng)用不當(dāng)，并不能獲得戰(zhàn)略管理之利。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性 戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)更加主動(dòng)地塑造未來(lái)。 案例1：“瑞士表反擊日本電子表” 瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來(lái) 都是身份、地位的標(biāo)志。然而在20世紀(jì)80年代初，日本研制出了石英電子 表，每塊手表的價(jià)格只有5美元，精確度甚至超過(guò)了瑞士表。于是，有百年 傳統(tǒng)的手工作坊的瑞士表突然間喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，

10、無(wú)論是在價(jià)格方面還是 從計(jì)時(shí)角度看，瑞士表都難以和日本的電子表競(jìng)爭(zhēng)。 于是，瑞士表企業(yè)坐在一起商量如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決策。爭(zhēng)論分成了兩 派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，瑞,士表賣的不僅是計(jì)時(shí)器，更是品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶，沒(méi) 必要進(jìn)入低端市場(chǎng)；另一派人認(rèn)為，低價(jià)的石英電子表正在歐洲 市場(chǎng)迅速流行起來(lái)，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無(wú)視市場(chǎng)變化嗎？ 喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來(lái)高檔表的消費(fèi)者，電子表必然 會(huì)擠占高端手表市場(chǎng)。 最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，否則大量“日本制 造”的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場(chǎng)，卡西歐、西鐵城等日本品牌會(huì)深入人心， 然后很有可能推

11、出手表市場(chǎng)的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實(shí) 證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過(guò)推出SWATCH品牌的電子表， 迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)的消費(fèi)觀念，同時(shí)以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效 地塑造了電子表市場(chǎng)里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場(chǎng)，通過(guò)品牌 經(jīng)營(yíng)守住了市場(chǎng)，有效地抵御了日本表的競(jìng)爭(zhēng)。案例2：日本汽車進(jìn)入美國(guó)高端汽車市場(chǎng) 20世紀(jì)70年代，日本汽車開(kāi)始進(jìn)入美國(guó)低檔轎車市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)這并沒(méi) 有引起美國(guó)汽車行業(yè)的重視。美國(guó)人認(rèn)為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn) 品，因?yàn)槿毡拒嚨脑O(shè)計(jì)不符合美國(guó)人的性格。在當(dāng)時(shí)，只有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)能 力的大學(xué)生才買日本車。 然而，汽車市場(chǎng)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，有一個(gè)東西從此改變了這

12、 種觀念！,“石油危機(jī)?！?這場(chǎng)石油危機(jī)使美國(guó)人每次加油幾乎要多兩倍的價(jià)錢。這迫使 美國(guó)消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國(guó)人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維 修的次數(shù)比美國(guó)車少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車開(kāi)始在美國(guó) 市場(chǎng)走俏，日本車的品牌開(kāi)始深入人心。 四、企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容和特征 （一）、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容： 企業(yè)戰(zhàn)略研究顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)本身三者之間的關(guān)系 ，如何運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來(lái)更好地滿足顧客的需求，同時(shí)盡 力使自己有效地區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這三者構(gòu)成“戰(zhàn)略三角形”。,（二）、企業(yè)戰(zhàn)略的特征 全局性：事關(guān)組織的總體發(fā)展 長(zhǎng)遠(yuǎn)性：事關(guān)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 相對(duì)穩(wěn)定性：較長(zhǎng)時(shí)間保持相對(duì)穩(wěn)定 政策性：對(duì)組織的各項(xiàng)工作具有

13、指導(dǎo)性 風(fēng)險(xiǎn)性：緣于外部環(huán)境的不可控性 競(jìng)爭(zhēng)性：戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物,案例：競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題的考慮某網(wǎng)絡(luò)公司實(shí)例,-產(chǎn)品：書(shū)籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品 -地域：全球 -渠道：因特網(wǎng)到客戶 -垂直一體化：通過(guò)戰(zhàn) 略聯(lián)盟來(lái)實(shí)現(xiàn),何處競(jìng)爭(zhēng),如何競(jìng)爭(zhēng),何時(shí)競(jìng)爭(zhēng),-客戶獲?。旱统杀?、品種 全和送貨及時(shí) -競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策：雖具有先行者 優(yōu)勢(shì)，但主要需防備以傳 統(tǒng)企業(yè)為后盾的大型新興 企業(yè) -行業(yè)價(jià)值鏈：有效的管理 主要批發(fā)商的供應(yīng) -內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人 信心十足,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析,一、環(huán)境分析 了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位， 即明確“企業(yè) 目前處于什么位置”， 主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在

14、戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。 包括三個(gè)主要方面： 確定企業(yè)的使命和目標(biāo) 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析。 （一）環(huán)境影響因素分析：PEST分析模型,The Organization and Its Environment,Suppliers,Public pressure groups,Government,Competitors,Customers,The Organization,Social,Economic,Technological,Political,（二）產(chǎn)業(yè)分析：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣） 可幫助戰(zhàn)略家歸納和評(píng)價(jià)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、 人口、環(huán)境、技術(shù)等方面的信息。 建立E

15、FE矩陣的五個(gè)步驟： （1)列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的外部因素。 （2)賦予每個(gè)因素以權(quán)重。 （3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵 因素進(jìn)行評(píng)分，范圍為14分。 （4)用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán) 分?jǐn)?shù)。 （5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 （三）競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM矩陣） 用于確認(rèn)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)者及相對(duì)于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位， 這些主要競(jìng)爭(zhēng)者的特定優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)。,競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)（CPM）矩陣與外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣的比較： 相同點(diǎn)： 權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)涵義相同 區(qū)別： 1.CPM中的因素包括內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴膯?wèn)題，評(píng)分 則表示優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)。

16、 2.CPM中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體的或 實(shí)際的數(shù)據(jù)，而且可能集中于內(nèi)部問(wèn)題 3.CPM中的因素不像EFE中的那樣被分為機(jī)會(huì)與威脅 兩類，在CPM中，競(jìng)爭(zhēng)公司的評(píng)分和總加權(quán)分?jǐn)?shù)可以與被 分析公司的相應(yīng)指標(biāo)相比較，比較可以提供重要的內(nèi)部戰(zhàn) 略信息。,競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)（CPM）矩陣,注意： （1）評(píng)分值含義為：1弱，2次弱，3次強(qiáng)，4強(qiáng)。 （2）為了簡(jiǎn)化，這里只包括了5個(gè)關(guān)鍵因素，這比實(shí)際矩陣中的因素 要少得多。,二、內(nèi)部資源分析 （一）價(jià)值鏈 所謂價(jià)值鏈，是指一個(gè)企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng) 銷、供貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。 價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)價(jià)值活動(dòng)分析,整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈體系 一

17、個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動(dòng)，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值鏈中的成本。即價(jià)值鏈內(nèi)在的聯(lián)系是公司價(jià)值活動(dòng)的重點(diǎn)，但要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值目標(biāo)必須考慮公司外部的價(jià)值鏈。,供應(yīng)商的價(jià)值鏈 供應(yīng)商在創(chuàng)造和供應(yīng)公司所購(gòu)買的用于自己的價(jià) 值鏈之中的生產(chǎn)投入時(shí)既要開(kāi)展一定的活動(dòng)還要承擔(dān)成本，這些生產(chǎn)投入的成本和質(zhì)量影響公司自己的成本或差異化能力。 前向渠道的價(jià)值鏈 下游公司的成本和利潤(rùn)是最終用戶所支付的價(jià)格的一部分； 前向渠道聯(lián)盟所開(kāi)展的活動(dòng)會(huì)影響最終用戶的滿意度。,（二）分析 分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì) （Opportunities），風(fēng)險(xiǎn)（Threats），優(yōu)勢(shì)（Strengt

18、hs）, 劣勢(shì)（Weaknesses）四個(gè)方面的情況，結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析， 以尋找制定適應(yīng)合本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的方法。 企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（強(qiáng)處和弱點(diǎn)）與外部 環(huán)境（機(jī)遇和威脅）相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營(yíng)的成功。,案例：某果汁飲料的SWOT分析,（三）核心能力分析（core competences） 企業(yè)內(nèi)部分析的一種方法 主要任務(wù)是確認(rèn)使組織強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的那些特殊的 優(yōu)勢(shì)，以及要避免的那些特定劣勢(shì)。該分析需要平行地 分析競(jìng)爭(zhēng)者的資源，有助于評(píng)估進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的可行 性。 核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 四個(gè)問(wèn)題測(cè)試組織核心能力： 1、誰(shuí)擁有核心能力？個(gè)人？公司？ 2、競(jìng)爭(zhēng)力的持久性怎樣？技

19、術(shù)的快速革新 與小公司 3、競(jìng)爭(zhēng)力的可轉(zhuǎn)移性怎樣？ 原材料？商標(biāo)、商譽(yù)？ 4、競(jìng)爭(zhēng)力的可仿造性怎樣？,（四） IFE矩陣分析 用于總結(jié)和評(píng)價(jià)企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià) 這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ) 。（直覺(jué)判斷） 矩陣的建立步驟： （1）列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵因素，采用1020個(gè)內(nèi)部因素， 包括優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)兩個(gè)方面首先列出優(yōu)勢(shì)，然后列出弱勢(shì)。 （2）給每個(gè)因素以權(quán)重，權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響 的相對(duì)大小。 （3）對(duì)各因素進(jìn)行評(píng)分，1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表 次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。 （4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)

20、分?jǐn)?shù)。 （5）將所有因素的加權(quán)平均數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 注：當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢(shì)又構(gòu)成弱勢(shì)時(shí)，該因素將在IFE矩陣中出 現(xiàn)兩次，而且被分別給予權(quán)重；總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高 的4.0，平均為2.5；總加權(quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)， 而分?jǐn)?shù)高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，其每個(gè)自 主經(jīng)營(yíng)的分公司或戰(zhàn)略事業(yè)部門都應(yīng)建立自己的IFE矩陣，各分部門矩陣綜 合起來(lái)便構(gòu)成制定公司總體IFE矩陣的基礎(chǔ)。,一、SWOT矩陣法,二、SPACE圖解法 SPACE圖解法是通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略地位因素匹配而形成 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的設(shè)計(jì)方法。即將影響企業(yè)總體戰(zhàn)略地位

21、的 決定性因素，運(yùn)用坐標(biāo)系圖解分析，進(jìn)行關(guān)鍵戰(zhàn)略要素 （變量）組合而形成多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案。 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定、行業(yè)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力量被認(rèn)為是 影響企業(yè)總體戰(zhàn)略地位的四大決定性因素。 FS：企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（16） ES：企業(yè)外部的環(huán)境穩(wěn)定狀況（16） IS：行業(yè)優(yōu)勢(shì)（16） CA：競(jìng)爭(zhēng)力量（16） 其中：1表示最好，6表示最弱； 1表示最弱，6表示最強(qiáng),例：,縱軸: （FS ES）/ n（變量個(gè)數(shù)） 橫軸：（CA IS）/ n（變量個(gè)數(shù)）,三、戰(zhàn)略方案匯總表法 戰(zhàn)略方案匯總表法是根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位與市場(chǎng)增長(zhǎng) 的不同情況，匯總出各種可能的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，從而為各類 企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)提供參考

22、。,四、波士頓矩陣 （BCG）（公司層戰(zhàn)略） 美國(guó)波士頓咨詢公司Boston Consulting Group （BCG）在1960年時(shí)提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法。,矩陣的橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額地 位，是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)中最大 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額的比。 某項(xiàng)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)份額多，表示其競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，在市場(chǎng)中處于領(lǐng)先地位；反之，則表示其競(jìng)爭(zhēng)地位弱，在市場(chǎng)中處于從屬地位。 縱軸表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，是指企業(yè)所在的行業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)最近兩年的市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)的百分比。這一增長(zhǎng)率表示每一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的相對(duì)吸引力。 在分析中，通常用10%的增長(zhǎng)率作為增長(zhǎng)高低的界限。最近兩年平

23、均增長(zhǎng)率超過(guò)10%的為高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，低于10%的為低增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。,高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題型業(yè)務(wù)。通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。 Question marks 高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)。處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。 stars 低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。處于成熟的低增長(zhǎng)市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。Cash cows 低增長(zhǎng)/弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)極小?？s小 ？清理？dogs,波士頓矩陣的貢獻(xiàn)： 該矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)地位， 使企業(yè)了解

24、其作用或任務(wù)，可以有選擇的和集中的運(yùn)用企業(yè) 優(yōu)先的資金。 將企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn) 單明了的效果。 比較理想的投資組合使企業(yè)有較多的明星和現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)， 少數(shù)的問(wèn)題業(yè)務(wù)和極少的瘦狗業(yè)務(wù)。 決策者可以簡(jiǎn)單明了地看出現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些是企業(yè)資源 的產(chǎn)生單位，哪些是企業(yè)資源的最佳使用單位；依此可以判 斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的主要問(wèn)題，即是否是一理想的業(yè)務(wù)組合； 未來(lái)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。,波士頓矩陣的局限性 實(shí)踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng) 份額是困難的。有時(shí)，數(shù)據(jù)會(huì)與現(xiàn)實(shí)不符。 市場(chǎng)業(yè)務(wù)分為四種類型，相對(duì)來(lái)說(shuō)，有些過(guò)于簡(jiǎn)單。 實(shí)際上，市場(chǎng)中還存在著很難確切歸入某個(gè)象限中的

25、業(yè)務(wù)。 波士頓矩陣中市場(chǎng)地位和獲利之間的關(guān)系會(huì)因行業(yè)和細(xì) 分市場(chǎng)的不同而發(fā)生變化。 僅僅依靠市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額是不夠的，還需要 行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。,五、適應(yīng)戰(zhàn)略（事業(yè)層戰(zhàn)略框架） 雷蒙德.麥爾斯和查爾斯.斯諾在研究經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程中提出。 首先，他們認(rèn)出4種戰(zhàn)略類型：防御者、探索者、分析者和反應(yīng)者。 然后，他們認(rèn)證了采用前面3種戰(zhàn)略中的任何一種都能夠成功，只要所采 取的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位所處的環(huán)境內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過(guò)程相吻合。但是，他們 發(fā)現(xiàn)，反應(yīng)者戰(zhàn)略常常導(dǎo)致失敗。 1、防御者：尋求向整體市場(chǎng)中的一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)穩(wěn)定地提供有限地 一組產(chǎn)品。在這個(gè)穩(wěn)定的細(xì)分市場(chǎng)中，防御者拼命奮斗以防止競(jìng)爭(zhēng)者

26、進(jìn)入 自己的地盤，防御者傾向于不受其細(xì)分市場(chǎng)以外發(fā)展和變化趨勢(shì)的誘惑， 而是通過(guò)市場(chǎng)滲透和有限的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得成長(zhǎng)，比如麥當(dāng)勞公司。 2、探索者：戰(zhàn)略追求創(chuàng)新，其實(shí)力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 如：聯(lián)邦捷運(yùn)公司采用探索者戰(zhàn)略發(fā)展出它的隔夜包裹遞送業(yè)務(wù)。 3、分析者戰(zhàn)略：試圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最大化，分析者戰(zhàn)略靠模仿 生存，他們復(fù)制探索者的成功思想。分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一 步的競(jìng)爭(zhēng)者的能力，還要保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)效率。一般來(lái) 說(shuō)，分析者的邊際利潤(rùn)低于探索者，但分析者有更高的效率。 4、反應(yīng)者：這是當(dāng)其他三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時(shí)所采取的一種不一致和不穩(wěn)定 的戰(zhàn)略模式。,六

27、、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（事業(yè)層戰(zhàn)略框架） 哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的麥克爾.波特提出，他認(rèn)為：管理者 能夠從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即 選擇戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)相適應(yīng)。波特的主要貢獻(xiàn)是詳細(xì) 地闡明了管理當(dāng)局如何才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （一）、產(chǎn)業(yè)分析 1、進(jìn)入障礙，如：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、商標(biāo)知名度和資本需求 2、替代威脅，如：轉(zhuǎn)換成本和購(gòu)買者忠誠(chéng) 3、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，如：購(gòu)買者的購(gòu)買量、掌握的情報(bào)和可供選 擇的替代產(chǎn)品 4、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，如：供應(yīng)商集中程度和可供選擇的替代輸入 5、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，如：產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率和產(chǎn)品的差異性 （二

28、）選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:高效率的運(yùn)作、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本或優(yōu) 惠地取得原材料，如：沃爾瑪公司 2、別具一格戰(zhàn)略：高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)性專長(zhǎng)或 不同凡響的商標(biāo)形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以 使溢價(jià)收益超過(guò)追求別具一格的成本，如：英特爾（Intel）公司,3、專一化戰(zhàn)略：集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) （成本專一化）或別具一格優(yōu)勢(shì)（差別專一化）。 4、徘徊其間戰(zhàn)略：不能夠明確地憑借某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的組織，最終將導(dǎo)致企業(yè)失敗，如：紅旗轎車。 （三）保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 阻擋住來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵蝕，或是跟上產(chǎn)業(yè)演變的趨勢(shì)，技術(shù)變革

29、、顧客 需求變化、特別是某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，使得保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 絕非易事。,第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià),一、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) （一）適用性 （二）可行性 （三）可接受性 二、戰(zhàn)略分析 1、組合分析 如何實(shí)現(xiàn)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組合均衡。 2、生命周期分析法 生命周期分析法是運(yùn)用生命周期分析矩陣，根據(jù)企業(yè)的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段來(lái)分析評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的適宜性的一種方法。 生命周期矩陣的橫坐標(biāo)代表產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段幼稚、成長(zhǎng)、成熟、衰退?？v坐標(biāo)代表企業(yè)的實(shí)力，分為五類主導(dǎo)、較強(qiáng)、有利、維持、脆弱。,生命周期分析矩陣,如何確定企業(yè)當(dāng)前在矩陣中所處的位置？,確定在橫軸上的位置，可以從市場(chǎng)增長(zhǎng)率、產(chǎn)業(yè)發(fā) 展?jié)摿Αa(chǎn)品線寬度、

30、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量、市場(chǎng)位額在各競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手之間的分布、客戶忠誠(chéng)程度、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙和技 術(shù)水平幾方面考慮。 縱軸位置的確定，可以從分析各類實(shí)力的特點(diǎn)獲得。 當(dāng)企業(yè)和市場(chǎng)條件不同時(shí)，相同的戰(zhàn)略可以有不同的形式。 一個(gè)占統(tǒng)治的企業(yè)可以主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)，刺激需求量增加，從而達(dá)到市場(chǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在一個(gè)成熟的市場(chǎng)上實(shí)力弱小的企業(yè)沒(méi)有能力使市場(chǎng)需求擴(kuò)大，只能瞄準(zhǔn)一個(gè)新的市場(chǎng)區(qū)段進(jìn)行開(kāi)發(fā)或及時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)有利的發(fā)展方向上去。這樣才能達(dá)到發(fā)展的目的。,3、價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈分析法通過(guò)價(jià)值系統(tǒng)的配置方式可以發(fā)現(xiàn) 維持成功的關(guān)鍵，即價(jià)值運(yùn)動(dòng)之間的聯(lián)系跟活動(dòng)本身 一樣重要。 4、與文化的適應(yīng) 文化適應(yīng)程度是指特定的戰(zhàn)略類型

31、被組織認(rèn)可的程度。 組織的領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)很主要的任務(wù)就是使組織的文化更適合于 其選定的戰(zhàn)略。,第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施,一、建立年度目標(biāo) 配置資源的基礎(chǔ)；評(píng)價(jià)管理者的主要尺度；監(jiān)測(cè)運(yùn)作過(guò)程的工具；突出工作重點(diǎn)。 年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與長(zhǎng)期目標(biāo)一致 二、制定相關(guān)政策 具體政策指導(dǎo)日常工作。 政策是一種實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。 政策在可能的條件下應(yīng)當(dāng)以書(shū)面的形式予以陳述，是實(shí)施戰(zhàn)略決策的手段。 三、資源配置 資源配置計(jì)劃的真正價(jià)值在于導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 有效的資源配置不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施，因?yàn)楝F(xiàn)有資源只有通過(guò)計(jì)劃、人員、控制和責(zé)任心才能發(fā)揮作用。 戰(zhàn)略管理本身有時(shí)也被稱為是“資源配置的過(guò)程”。,四、處

32、理沖突 處理方法：回避；緩解；正視 注：沖突并不總是壞事；沖突的消失往往會(huì)缺乏熱情和漠 不關(guān)心；沖突可以激發(fā)對(duì)立群體采取行動(dòng)進(jìn)而使管理者發(fā) 現(xiàn)問(wèn)題。,中國(guó)汽車發(fā)展戰(zhàn)略,改革開(kāi)放前的產(chǎn)業(yè)背景 走自主發(fā)展道路，解放、黃河、北京212、紅旗、上海等等100 的自有品牌，100的“自主”設(shè)計(jì)（多是仿制或改造國(guó)外車型），100的零部件國(guó)產(chǎn)化率。可是，“閉門造車”的結(jié)果是，直到1980年，我國(guó)汽車產(chǎn)量只有22.2288萬(wàn)輛，其中轎車只有5418輛。而就在這30年里，與我國(guó)汽車工業(yè)幾乎同時(shí)起步的日本，已經(jīng)成為世界汽車大國(guó)，我們與世界汽車先進(jìn)水平的差距也越拉越大。 改革開(kāi)放后國(guó)家當(dāng)時(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略 “市場(chǎng)換技術(shù)”

33、，進(jìn)行合資。為了提高產(chǎn)業(yè)集中度，為了規(guī)模，為了控制，為了控制散亂差等等，國(guó)家實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入限制、定點(diǎn)生產(chǎn)制度。高關(guān)稅保護(hù)，我國(guó)的關(guān)稅曾經(jīng)達(dá)到近200，直到前幾年還是7080，到2006年降到25（WTO協(xié)定里規(guī)定）。奇瑞、吉利、華晨、哈飛等企業(yè)直到2001年才開(kāi)始允許他們生產(chǎn)轎車，許可證上了國(guó)家目錄。汽車業(yè)“八五”計(jì)劃的目標(biāo)是“一代引進(jìn)，二代聯(lián)合開(kāi)發(fā)，三代自主開(kāi)發(fā)”。從技術(shù)上分析，政府的產(chǎn)業(yè)政策目標(biāo)是三段論：第一是從先進(jìn)國(guó)家引進(jìn)先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)；第二是實(shí)現(xiàn)零部件的國(guó)產(chǎn)化；第三是達(dá)到自主開(kāi)發(fā)。,（一）競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵 競(jìng)爭(zhēng)力指的是企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)能夠在質(zhì)量上、性能上 及服務(wù)上為消費(fèi)者提供難以

34、替代的價(jià)值。品牌是一個(gè)標(biāo)簽，它能給 你帶來(lái)除了實(shí)際用途，還有其他的精神上、心理上的價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)為 高贏利能力，其來(lái)源就是難以替代、難以模仿的東西。如果要有競(jìng)爭(zhēng)力就 需要有能力，有技術(shù)，還有其他的，包括品牌營(yíng)銷等等。競(jìng)爭(zhēng)能力決定了 全球財(cái)富的分配，有能力者拿大頭，打工的拿小頭。 （二）在中國(guó)汽車行業(yè)，合資企業(yè)不能搞自主開(kāi)發(fā)。 1、在當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，合資企業(yè)是溫室里的花朵。 對(duì)中方而言，引進(jìn)成熟的車型，項(xiàng)目沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)，又不影響國(guó)企中方領(lǐng)導(dǎo) 人升官發(fā)財(cái)。國(guó)企老總把企業(yè)作為生財(cái)、升官的工具，對(duì)企業(yè)愛(ài)心不夠。 對(duì)跨國(guó)公司而言，市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)性，沒(méi)有必要把最新的車型和技術(shù)引進(jìn)中 國(guó)市場(chǎng)，可以享受高額的壟斷利

35、潤(rùn)，又把自己的品牌打入了中國(guó)的市場(chǎng)。 2、跨國(guó)公司不可能培養(yǎng)一個(gè)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，合資企業(yè)是跨國(guó)公司進(jìn)入 中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)棋子，當(dāng)然也不希望合資企業(yè)出口汽車。 3、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的角度，4951或5050的股份比例，意味著共同開(kāi)發(fā)的 新車的知識(shí)產(chǎn)權(quán)對(duì)分，而中國(guó)和外國(guó)跨國(guó)公司的實(shí)力相差懸殊。 卡洛斯.戈恩，日本日產(chǎn)公司總裁，合資企業(yè)中合資中方的管理和技 術(shù)上的貢獻(xiàn)為零，和中方合資是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)所付出的代價(jià)。 “索愛(ài)”手機(jī)，索尼和愛(ài)立信公司合資產(chǎn)品,4、放棄了原先的自有品牌，給合資企業(yè)轎車搞零部件配套，解散 了原先的研發(fā)隊(duì)伍，放棄了原有的研發(fā)平臺(tái)，企業(yè)離自主開(kāi)發(fā)越走 越遠(yuǎn)。 （三）國(guó)家汽車產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的

36、影響 1、跨國(guó)公司在中國(guó)獲取了大量的超額利潤(rùn)，并把自己的品牌深深的打入 中國(guó)市場(chǎng)。 QQ剛出廠的市場(chǎng)價(jià)是4.98萬(wàn)，Spark的定價(jià)是自動(dòng)檔9萬(wàn)多，手動(dòng)檔是 8萬(wàn)多，Spark是0.8升的，QQ是1.1升的。2001年的桑塔納賣22萬(wàn)，風(fēng)云賣 8.8萬(wàn)。知識(shí)產(chǎn)權(quán)的引進(jìn)收益，生產(chǎn)線和零部件出口收益，培訓(xùn)費(fèi)收益等 等，并且其品牌直接占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)。 柯達(dá)膠卷在美國(guó)賣價(jià)超過(guò)4美元，在中國(guó)賣20元，約2.5美元，在俄羅 斯柯達(dá)和富士的膠卷要賣10美元。為什么？因?yàn)槎砹_斯不能生產(chǎn)民用膠卷 ，中國(guó)有樂(lè)凱膠卷。 以奇瑞為例，和伊朗搞合資，品牌轉(zhuǎn)讓費(fèi)、設(shè)備采購(gòu)費(fèi)、零部件采購(gòu) 費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)。伊朗工人到奇瑞來(lái)受訓(xùn)，

37、在奇瑞的生產(chǎn)線上干活，干一天要 交奇瑞100美元，奇瑞的人去指導(dǎo)是一天300美元。 2、中國(guó)汽車行業(yè)沒(méi)有培養(yǎng)起大量的一流研發(fā)人才，很多人紛紛轉(zhuǎn)行或留 在企業(yè)從事技術(shù)服務(wù)工作，很少有機(jī)會(huì)接觸新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，走合資道路，就 意味解散原有的研發(fā)中心。 清華大學(xué)、吉林大學(xué)和清華大學(xué)的汽車系,2000年底，十幾位二汽技術(shù)中心的研發(fā)工程師醞釀出走，直 接的導(dǎo)火線就是二汽下定決心走合資的道路，打算撤銷技術(shù)中心。 但這些人當(dāng)時(shí)苦于沒(méi)有去處，因?yàn)橹Z大之中國(guó)，難以找到想自主開(kāi) 發(fā)的汽車企業(yè)，其中許多人在法國(guó)受過(guò)培訓(xùn)，是二汽技術(shù)中心在轎車開(kāi)發(fā) 領(lǐng)域的骨干。 為什么這批精銳部隊(duì)要離開(kāi)二汽？根據(jù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人之一（清華

38、大學(xué)汽車工程系1993年畢業(yè)生）解釋，最根本的原因是“國(guó)有企業(yè)對(duì)技術(shù) 人員的漠視”。 （1）急功近利的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)眼睛只盯著外國(guó)的技術(shù)，不認(rèn)為自己的技 術(shù)人員有價(jià)值。所以技術(shù)人員的積極性沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。 （2）國(guó)企不尊重技術(shù)人員的意見(jiàn)。汽車是技術(shù)非常復(fù)雜的產(chǎn)品，在 開(kāi)發(fā)階段必須尊重技術(shù)人員；但國(guó)企是長(zhǎng)官意志，領(lǐng)導(dǎo)在決策上經(jīng)常不考 慮技術(shù)可行性。 （3）國(guó)企普遍存在腐敗現(xiàn)象。圖紙需要一輪一輪地改進(jìn)才能進(jìn)步， 但供應(yīng)商總是找領(lǐng)導(dǎo)批條子，讓不符合質(zhì)量的零部件蒙混過(guò)關(guān)；技術(shù)人員 在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。 （4）國(guó)企中總有一群不干活的閑人，只會(huì)說(shuō)風(fēng)涼話，讓干活的人有 挫折感。這些因素最后導(dǎo)致的結(jié)果

39、就是讓大家都對(duì)自主開(kāi)發(fā)喪失了信心。,萌生去意的根本原因是年復(fù)一年不思進(jìn)取的工作氣氛，作為 當(dāng)時(shí)二汽研發(fā)團(tuán)隊(duì)惟一一名30歲以下（28歲）的主任科長(zhǎng)，他激動(dòng) 地說(shuō)：“我30歲時(shí)就可以看到我40歲和50歲時(shí)會(huì)是什么樣子。” 這支團(tuán)隊(duì)到奇瑞公司組建后不久就接受了為奇瑞設(shè)計(jì)新車型的任務(wù)。他們隨后連續(xù)苦干了8個(gè)多月，設(shè)計(jì)出來(lái)東方之子和QQ。開(kāi)發(fā)速度之所以如此之快，原因是這些技術(shù)人員都憋了一口氣，于是大家沒(méi)有節(jié)假日，每天除了睡覺(jué)吃飯就是工作。一位設(shè)計(jì)人員曾經(jīng)創(chuàng)造了連續(xù)48個(gè)小時(shí)沒(méi)有睡覺(jué)的記錄。完成東方之子和QQ的設(shè)計(jì)任務(wù)之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又在“風(fēng)云”的基礎(chǔ)上改進(jìn)，設(shè)計(jì)出來(lái)“旗云”。奇瑞即將于2004年向市場(chǎng)推出的第一款SUV越野車T-11以及另一款A(yù)系列車的改型也是他們?cè)O(shè)計(jì)的。 2003年4月，這支團(tuán)隊(duì)的全體人員曾經(jīng)在一起吃飯慶祝新車型的設(shè)計(jì)和試產(chǎn)成功。酒酣之時(shí)，有人向大家提出一個(gè)問(wèn)題：如果我們還是在二汽，還是這群人，我們