戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書模塊

1、戰(zhàn)略咨詢 項(xiàng)目建議書模塊,目 錄,戰(zhàn)略管理 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) 戰(zhàn)略思考的核心問題 制定戰(zhàn)略的步驟,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制定的目的 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù) 使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別 影響公司戰(zhàn)略的因素 公司的戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容 戰(zhàn)略管理的原則 戰(zhàn)略制定金字塔,戰(zhàn)略制定的目的,建立公司在市場領(lǐng)域中的地位 成功地同競爭對手進(jìn)行競爭 滿足顧客的需求 獲得卓越的公司業(yè)績,戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù),制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命,設(shè)置目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定戰(zhàn)略，完成目標(biāo),執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略,業(yè)績評估,戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司計(jì)劃發(fā)展的能力。,目標(biāo)體系

2、是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺,戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）,提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵(lì)制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度,監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別,為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個(gè)持久的事實(shí) 可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo),指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) 可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）,列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案” 隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善 最好嚴(yán)

3、格限制在內(nèi)部使用,使命,遠(yuǎn)景,戰(zhàn)略,公司為什么存在？,領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？,擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計(jì)劃,影響公司戰(zhàn)略的因素,關(guān)鍵因素： 社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、管理及社會(huì)責(zé)任 競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力 公司的市場機(jī)會(huì)及外部威脅 公司的資源優(yōu)勢、能力及競爭力 管理者的個(gè)人抱負(fù)、商業(yè)哲學(xué)和倫理信條 共有價(jià)值觀 公司文化,公司的戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容,如何增長業(yè)務(wù)量 如何滿足客戶 如何超越競爭對手 如何對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng) 如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力 如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),一個(gè)公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上對上述六個(gè)“如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)

4、展具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。,戰(zhàn)略管理的原則,任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財(cái)務(wù)目標(biāo)體系 戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競爭對手為焦點(diǎn)，它們的目的常常是打敗一家被認(rèn)為行業(yè)中在某一領(lǐng)域做得最好的競爭對手 建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長期競爭地位相對改善短期的贏利能力能夠更長期地為股東帶來收益 公司的業(yè)績目標(biāo)應(yīng)有一定的組織延伸力-目標(biāo)具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。 組織的各個(gè)層次都需要目標(biāo)目標(biāo)的制定應(yīng)自上而下,戰(zhàn)略制定金字塔,目 錄,戰(zhàn)略管理問題概述 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) 戰(zhàn)略思考的核心問題 制定戰(zhàn)略的步驟,中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見

5、的問題和誤區(qū),流浪漢現(xiàn)象 追星族現(xiàn)象 計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 個(gè)人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 不變應(yīng)萬變現(xiàn)象 航母情結(jié)現(xiàn)象 舊瓶裝新酒現(xiàn)象 趕鴨子上架現(xiàn)象 見異思遷現(xiàn)象 事后諸葛亮現(xiàn)象 見樹不見林現(xiàn)象,流浪漢現(xiàn)象,企業(yè),企業(yè),缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。,因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。,沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ?huì)走到不想去的地方。,一家沒有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會(huì)是什么結(jié)局？,追星族現(xiàn)象,企業(yè)

6、行為表現(xiàn),后果,有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng),一種是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨(dú)立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云” 另一種是無論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略,當(dāng)環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能跟隨變化,必將導(dǎo)致企業(yè)敗于競爭對手,這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營失敗重要根源,實(shí)例,行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國家電行業(yè)便是一例 近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，

7、同時(shí)卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時(shí)、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個(gè)具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個(gè)企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。,計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象,許多企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略與計(jì)劃的區(qū)別，用制定計(jì)劃的方法指導(dǎo)戰(zhàn)略制定行為，取不到應(yīng)有的效果,用戰(zhàn)略計(jì)劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略計(jì)劃工作存在3個(gè)謬誤：,即預(yù)測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。,計(jì)劃的制定是在預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行的， 而現(xiàn)實(shí)情況中， 盡管某些重復(fù)的、穩(wěn)定的類型是可以預(yù)測的，但是，對不連續(xù)的事件,如技術(shù)創(chuàng)新、價(jià)格等的預(yù)測，卻幾乎是不可能的。,既然現(xiàn)實(shí)發(fā)展很難按

8、照預(yù)測的進(jìn)行,固定不變的計(jì)劃就很難適應(yīng)未來的情況。,問題,個(gè)人意志代替戰(zhàn)略,許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學(xué)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng),僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力和意志進(jìn)行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密的分析和預(yù)測，使得領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性,同時(shí)由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機(jī)制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動(dòng)過于頻繁,問題,趕鴨子上架現(xiàn)象,戰(zhàn)略實(shí)施與資源匱乏的矛盾 企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，才更加真切地意識(shí)到對實(shí)施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計(jì)是如此不足,高速發(fā)展路上的陷阱,企業(yè)對策,有些企業(yè)簡單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便無所不能

9、，企業(yè)擴(kuò)張就可心想事成。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的遠(yuǎn)大、戰(zhàn)略的宏偉，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才,于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象-趕鴨子上架： 即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是趕鴨子上架,有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會(huì)偏離方向，不僅無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會(huì)給企業(yè)造成重大損失,見異思遷現(xiàn)象,短期利益與長期利益的矛盾 有這

10、樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專注，但沒過多久他們就見異思遷了,短期利益導(dǎo)向,不良后果,企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的利潤增長點(diǎn)的誘惑，熱衷于哪里熱鬧哪里趕。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略,原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成游擊戰(zhàn)，打一槍換個(gè)地方，結(jié)果企業(yè)卻在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己。,企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)。,事后諸葛亮現(xiàn)象,不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬

11、變，你總會(huì)感到變化大于計(jì)劃。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)，無疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件,企業(yè)常見的做法,差距與 不足,不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等,其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段潛伏期。在潛伏期的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時(shí)，戰(zhàn)略危

12、機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。如三株僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例,戰(zhàn)略評價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問題時(shí)才進(jìn)行,見樹不見林現(xiàn)象,在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提。 “一葉障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤,企業(yè)常見的做法,差距之二,一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)時(shí)，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發(fā)展指標(biāo)。 絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是短期指標(biāo)，如此一來，導(dǎo)致企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)勢必得不到保障，短時(shí)期的“績優(yōu)”后迅速迷失方向,借鑒,另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)時(shí)，

13、容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會(huì)因使用的會(huì)計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素,財(cái)富雜志每年對25個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，采用關(guān)鍵的8項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用,目 錄,戰(zhàn)略管理問題概述 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) 戰(zhàn)略思考的核心問題 制定戰(zhàn)略的步驟,戰(zhàn)略思考的核心問題,戰(zhàn)略構(gòu)架 運(yùn)營系統(tǒng),戰(zhàn)略構(gòu)架,戰(zhàn)略構(gòu)架,在哪兒競爭,選擇目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分

14、的產(chǎn)品或顧客市場上。,如何競爭,列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。,何時(shí)競爭,指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。,戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型：,在哪兒競爭,顧客 產(chǎn)品 地理區(qū)域 渠道 垂直整合程度,在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)務(wù)活動(dòng)：,如何競爭,公司與五組市場參與者的關(guān)系： 為顧客提供“價(jià)值方案” 防止公司在市場上被競爭者取代 建立與主要供貨商的良好關(guān)系 建立與分銷商的良好關(guān)系 （有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系,價(jià)值方案,價(jià)值,=,利益 客戶認(rèn)為重要的東西,價(jià)格 客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西,競爭對

15、手的價(jià)值,顧客選擇公司的產(chǎn)品而不是競爭對手,如何競爭：通過價(jià)值方案影響顧客,可以對顧客形 成影響的價(jià)值 方案的特征,利益清楚、 獨(dú)特、顯而易見,是幾個(gè)可能 的價(jià)值方案 中最好的,在競爭者的 價(jià)值方案影響 下仍然可行,顯然有足夠 的回報(bào),顯然有充足 的需求,價(jià)值方案對于 目標(biāo)細(xì)分市場 是優(yōu)秀的,有明確的 目標(biāo)消費(fèi)者,價(jià)格明確,革新方案在 當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境 中是可行的,顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競爭對手的原因,形成持久競爭優(yōu)勢的條件,公司在如下幾個(gè)條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： 顧客能感到公司與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即公司創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越的價(jià)值方案）。 這種不同直接來自

16、于公司與競爭者的“能力差別”。 競爭者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別。 第三個(gè)條件可能是最難達(dá)到的。,如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類,競爭優(yōu)勢種類,結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢,良好聲譽(yù),業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢,內(nèi)在技能,對競爭者的 行為約束,“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報(bào)復(fù) 自愿約束 缺乏意志力,競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷）,聲譽(yù)（如：品牌） 顧客習(xí)慣,優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）,組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應(yīng)性,何時(shí)競爭,第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸

17、表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性,何時(shí)競爭并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：,隨時(shí)變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。 結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長期競爭優(yōu)勢。,何時(shí)競爭,何時(shí)競爭的量度,決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場,決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地 ）。,決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性

18、的舉措。,決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢所取代。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）,對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。,成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程,一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措,公司必須將戰(zhàn)略概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：,顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財(cái)富，或 改變公司的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。,一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措,

19、服務(wù),銷售,廣告,分銷,制造,獲得 成果,研發(fā),采購,運(yùn)營系統(tǒng),將戰(zhàn)略分解成的一系列業(yè)務(wù)舉措將分配在業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié),制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析,宏觀 環(huán)境 分析,行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析,企業(yè)資源與能力評價(jià),提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì),戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評價(jià),戰(zhàn)略實(shí)施,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利,評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,分析市場環(huán)境,分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面入手： 科技變革 政府政策變更 社會(huì)變革 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,政治制度、體制 政府的穩(wěn)定性 特殊經(jīng)濟(jì)政策 國際政治 外貿(mào)立法 對外國企業(yè)的制度 就

20、業(yè)立法 ,宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響,企業(yè),經(jīng)濟(jì),政治法律,社會(huì)文化,技術(shù),GDP的變化 利率 貨幣供給 通貨膨脹率 工資/物價(jià)控制 可任意支配收入 行業(yè)需求 市場需求 ,國家研發(fā)支出 行業(yè)研發(fā)支出 科技研究重點(diǎn) 專利保護(hù) 新產(chǎn)品 新技術(shù)的商品化 ,生活方式 就業(yè)預(yù)期 保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng) 結(jié)婚率 人口增長率 人口遷移 文化及亞文化 ,企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響： 1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。 2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。 3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。,制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析,宏觀 環(huán)境 分析,行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析,企業(yè)

21、資源與能力評價(jià),提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì),戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評價(jià),戰(zhàn)略實(shí)施,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利,評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,行業(yè)分析的內(nèi)容及方法,波特五力模型 行業(yè)/產(chǎn)品生命周期及相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇 外部因素評價(jià)矩陣,波特五力模型,供應(yīng)商議價(jià)力量,潛在替代品的開發(fā),購買者議價(jià)力量,企業(yè)間競爭,潛在新競爭者的進(jìn)入,波特五力模型能夠簡單明了地將一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個(gè)職能部門。,互補(bǔ)品,波特五力模型考慮因素,潛在新競爭者,供應(yīng)商,產(chǎn)

22、業(yè)競爭者,購買者,潛在替代品,入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊,決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅,競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲(chǔ)）成長/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘,決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力

23、、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵(lì),決定替代威脅的因素：替代品相對價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向,互補(bǔ)品,行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時(shí)對行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響,五力模型與戰(zhàn)略,通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。,行業(yè)/產(chǎn)品生命周期,導(dǎo)入期 最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳,成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn),成熟期 出

24、現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難,衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出,時(shí)間,銷售額,行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（一）,導(dǎo)入期,成長期,成熟期,衰退期,買主和買主行為,產(chǎn)品及產(chǎn)品變化,高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產(chǎn)品,正在擴(kuò)大的買主群 消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量,巨大的市場 飽和 重復(fù)購買 在各種品牌間選購,在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主,質(zhì)量低劣 重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā) 許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 頻繁設(shè)計(jì)變化 基本產(chǎn)品設(shè)計(jì),產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性 復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性 競爭性產(chǎn)品的改進(jìn) 優(yōu)良的質(zhì)量,質(zhì)量優(yōu)異 產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化

25、 產(chǎn)品變化不迅速 折價(jià)具有重要意義,產(chǎn)品歧異性小 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題,市 場 營 銷,很高的廣告/銷售額比例 撇脂價(jià)格戰(zhàn)略 高營銷成本,廣告費(fèi)高,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵,市場細(xì)分 努力延長生命周期 擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競爭 低廣告/銷售額比例,低廣告/銷售額比例 其它營銷,制 造 和 分 銷,能力過剩 生產(chǎn)周期短 高技能勞動(dòng)力 高生產(chǎn)成本,能力不足 向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 爭奪分銷 大宗分銷渠道,最佳能力或有些能力過剩 生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強(qiáng) 較低的勞動(dòng)力技能 生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤 寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本

26、 大宗分銷渠道,能力大大過剩 大批量生產(chǎn) 專門渠道,行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（二）,導(dǎo)入期,成長期,成熟期,衰退期,競 爭,風(fēng) 險(xiǎn),少量公司,進(jìn)入 許多競爭者 許多兼并和意外事件,價(jià)格競爭 淘汰 私有品牌增多,退出少數(shù)競爭者,高風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)樵鲩L可以風(fēng)險(xiǎn)，所以可以冒險(xiǎn),周期性品牌出現(xiàn),毛 利 和 凈 利,高價(jià)格，高毛利 低凈利 價(jià)格彈性不如成熟期高,高毛利 凈利最高 適當(dāng)?shù)母邇r(jià)格，比導(dǎo)入期低 抗蕭條能力高 較好的收購時(shí)機(jī),價(jià)格下降 凈利潤較低 毛利較低 代理商毛利低 市場份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強(qiáng) 收購環(huán)境較差出售公司困難，價(jià)格和毛利最低,低價(jià)格，低毛利 價(jià)格下降 在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng),

27、總 體 戰(zhàn) 略,擴(kuò)大市場份額的最好時(shí)機(jī) 研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能,改變價(jià)格和質(zhì)量形象非常重要 市場營銷是關(guān)鍵職能,不利于增加市場份額的時(shí)機(jī)，特別是市場份額占有率低的企業(yè) 競爭成本是關(guān)鍵因素 不利于改變改變價(jià)格和質(zhì)量形象 市場營銷有效性是關(guān)鍵,成本控制是關(guān)鍵,外部因素評價(jià)矩陣（EFE）,1、列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。 2、賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從0-1。 3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。 4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。,制定戰(zhàn)略的步驟企業(yè)資源與能力評價(jià),宏觀 環(huán)境 分析

28、,行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析,企業(yè)資源與能力評價(jià),提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì),戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評價(jià),戰(zhàn)略實(shí)施,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利,評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,評估公司的資源和競爭能力,公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何 公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析法） 內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE） 公司內(nèi)部資源描述矩陣 認(rèn)識(shí)和評價(jià)企業(yè)的核心競爭能力 公司的價(jià)格和成本是否具有競爭力 公司的競爭地位如何 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題,公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何,公司目前的競爭策略是什么 公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范

29、圍 生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新等,定性指標(biāo),定量指標(biāo),公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo) 公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上,資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會(huì)和威脅(SWOT分析),優(yōu)勢 技能或重要的專門技術(shù) 寶貴的有形資產(chǎn) 寶貴的人力資產(chǎn) 寶貴的組織資產(chǎn) 寶貴的無形資產(chǎn) 競爭能力 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩?強(qiáng)大的聯(lián)盟或合作公司,劣勢 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù) 缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn) 在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱,機(jī)會(huì) 客戶群擴(kuò)大、進(jìn)入新的地域市場或產(chǎn)品細(xì)分

30、市場 擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù) 將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù) 前向或后向整合 有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低 出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機(jī)會(huì) 市場需求增長勢頭強(qiáng)勁，可以迅速擴(kuò)張 購并競爭對手 聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了其地理覆蓋面合競爭能力 有機(jī)會(huì)充分利用技術(shù) 市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展公司品牌或聲譽(yù)的機(jī)會(huì),威脅 強(qiáng)大的新競爭對手可能進(jìn)入市場 替代品搶占公司的銷售額 市場增長率下降 外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動(dòng) 有關(guān)部門所采取的管理措施會(huì)使公司付出很大的代價(jià) 容易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期的沖擊 客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高 購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的

31、方向變動(dòng) 不利的人口特征的變動(dòng) 容易受到行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素的沖擊,內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）,1、列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。 2、賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從0-1。 3、為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。 4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。,公司內(nèi)部資源描述矩陣,轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度； 利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少,閑置資源,活力資源,固化資源,資 源 利 用 度,資 源 轉(zhuǎn) 移 性,低,低,中,中,高,高,對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予高度的重視,從三個(gè)角度認(rèn)識(shí)和評價(jià)企業(yè)的核

32、心競爭能力,管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價(jià)值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行核心競爭能力的管理,人力資源,物力資源能力,組織資源能力,財(cái)務(wù)資源,價(jià)值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技術(shù)資源能力,營銷資源能力,企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價(jià)值原理,戰(zhàn)略管理者的重要任務(wù)之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價(jià)值的變化,資源與能力的價(jià)值,匹配性： 資源和能力的評價(jià)要與企業(yè)抓住機(jī)會(huì)和抵御威脅的決策相匹配時(shí)，才顯出價(jià)值 如果不知道一個(gè)身高2米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價(jià)值還是無價(jià)值,權(quán)變性： 盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價(jià)值，但是隨著消

33、費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者技術(shù)等環(huán)境的變化造成未來的貶值,可感知性： 企業(yè)的能力和資源的價(jià)值是能夠被顧客所感知和接受的,企業(yè)核心競爭能力的評價(jià)要著重于資源的稀缺性,生存性的資源和能力,競爭性的資源和能力,相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論這種資源是通過顯性（如高素質(zhì)人才、某一項(xiàng)技術(shù)等）還是通過隱性（商譽(yù)、文化）表現(xiàn)出來，它都是具有相對價(jià)值的,由眾多競爭企業(yè)所共有的，是普遍的和有價(jià)值的，是企業(yè)生存所必須的資源和能力,企業(yè)的資源和能力,表現(xiàn)為稀缺性的競爭能力可以看作是企業(yè)的一種專門的資產(chǎn)，是企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的源泉,企業(yè)核心競爭能力具有模仿壁壘,擁有有價(jià)值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭

34、優(yōu)勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的時(shí)候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,模仿壁壘,歷史條件 一些資源和能力來源于企業(yè)在特殊歷史時(shí)期所形成的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系,基礎(chǔ)性工作 成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數(shù)的小事情做對。從可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿,社會(huì)性質(zhì) 社會(huì)性質(zhì)復(fù)雜的資源和能力-如聲譽(yù)、信用、友誼、團(tuán)隊(duì)工作、價(jià)值觀和文化等很難模仿,公司資源成為持久競爭優(yōu)勢的條件,該資源不容易被復(fù)制 資源的持續(xù)時(shí)間很長 資源在競爭中有上乘的價(jià)值 資源

35、不能被競爭對手的資源或能力所抵消,公司的成本是否有競爭性,在為顧客提供相同價(jià)值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的可能原因,生產(chǎn)效率、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn) 曲線效應(yīng)、人員工資率 、生產(chǎn)率不一樣,所應(yīng)用的基本技術(shù) 及工廠和設(shè)備的壽 命不同,購買原材料、零配件、 能源及其它產(chǎn)品所支 付的價(jià)格不同,前向渠道分銷 成本不一樣,戰(zhàn)略成本分析,競爭廠商必須時(shí)刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度 公司進(jìn)行內(nèi)部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢 考察競爭對手的比較成本狀況,戰(zhàn)略成本分析的任務(wù)：逐項(xiàng)活動(dòng)低地比較公司與關(guān)鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生

36、競爭劣勢的源泉,一個(gè)公司相對成本地位：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)時(shí)所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競爭對手開展各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的對比值,公司價(jià)值鏈體系,一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的支持活動(dòng),主要活動(dòng)及成本,購入供應(yīng) 及入廠后勤,經(jīng)營運(yùn)作,分銷及出廠 后勤,銷售及市場 營銷,服務(wù),利潤空間,產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術(shù)及系統(tǒng)開發(fā),人力資源管理,一般管理,支持活動(dòng)及成本,將公司的生產(chǎn)經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動(dòng)的業(yè)務(wù)過程可以展示公司成本結(jié)構(gòu)的各個(gè)要素,將公司的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動(dòng)中進(jìn)行分配可以估測出每一項(xiàng)活動(dòng)的成本,行業(yè)價(jià)值鏈體系,一個(gè)公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動(dòng)

37、，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值鏈中的成本,供應(yīng)商活動(dòng)、 成本及利潤,前向渠道聯(lián)盟 及伙伴的活動(dòng)、 成本及利潤,購買者/終端 用戶的價(jià)值鏈,公司內(nèi)部開展 的活動(dòng)、成本 及利潤,上游價(jià)值鏈,公司價(jià)值鏈,下游價(jià)值鏈,行 業(yè) 價(jià) 值 鏈 體 系,公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動(dòng)都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應(yīng)商緊密合作的強(qiáng)大理由,前向渠道的價(jià)值鏈也很重要：,下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價(jià)格的一部分 前向渠道聯(lián)盟所開展的活動(dòng)會(huì)影響最終用戶的滿意度,一個(gè)公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價(jià)值鏈有關(guān),獲得成本競爭力的戰(zhàn)略

38、選擇,為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動(dòng)必須準(zhǔn)確定位于價(jià)值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn)生了成本差異,競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個(gè)主要領(lǐng)域：,行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)部分 公司自己的活動(dòng)部分 公司價(jià)值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分,根據(jù)成本在價(jià)值鏈中產(chǎn)生的不同位置，采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng),公司的競爭地位如何,現(xiàn)行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會(huì)改善還是惡化 在行業(yè)成功關(guān)鍵因素及競爭強(qiáng)勢和資源能力的每一個(gè)測試指標(biāo)上，公司相對關(guān)鍵競爭對手的排名如何 公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢 在已知行業(yè)的變革驅(qū)動(dòng)因素、競爭壓力和競爭對手的預(yù)期行動(dòng)的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何,可以使用加權(quán)平均競爭強(qiáng)勢評估方

39、法定量分析公司與主要競爭對手的競爭地位,公司競爭地位強(qiáng)勢和弱勢信號(hào),重要的資源強(qiáng)勢、核心能力和特異能力 在具有重要競爭價(jià)值的價(jià)值鏈活動(dòng)上擁有特異能力 很大的市場份額 領(lǐng)先開拓型或特異戰(zhàn)略 客戶群增大，顧客忠誠度提高 超過平均水平的市場可見度 居于有利的戰(zhàn)略群之中 在有吸引力的細(xì)分市場上有著很好的地位 差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品 成本優(yōu)勢 平均水平之上的利潤率 平均水平之上的技術(shù)和革新能力 具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊(duì)伍 居于能夠利用新興市場機(jī)會(huì)的位置,面臨競爭劣勢 競爭對手正在奪取自己的地位 收入增長率居于平均水平之下 缺乏財(cái)務(wù)資源 在顧客中的聲譽(yù)正在下降 產(chǎn)品開發(fā)和革新能力居于落后地位 所在的戰(zhàn)略

40、群注定要失去地位 在有著很多市場機(jī)會(huì)的領(lǐng)域里能力很弱 成本很高 規(guī)模太小以至于不能成為市場的主要因素 所處的狀況不能很好地對付市場威脅 產(chǎn)品質(zhì)量很差 在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技能、資源和競爭能力 比競爭對手的分銷能力差,強(qiáng)勢信號(hào),弱勢信號(hào),公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么,現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地預(yù)防五種競爭力量 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素做出反應(yīng) 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功因素很好地匹配起來 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強(qiáng)勢 公司所面臨的市場機(jī)會(huì)哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢和能力 公司應(yīng)該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅 公司是否

41、擁有競爭優(yōu)勢，是否應(yīng)該采取行動(dòng)來抵消公司的競爭劣勢 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)及加強(qiáng)公司的競爭地位,制定戰(zhàn)略的步驟提出戰(zhàn)略展望,宏觀 環(huán)境 分析,行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析,企業(yè)資源與能力評價(jià),提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì),戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評價(jià),戰(zhàn)略實(shí)施,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利,評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,提出公司的戰(zhàn)略展望,界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù) 確定公司長期的戰(zhàn)略道路 以清晰、激動(dòng)人心和催人奮進(jìn)的方式傳播公司的戰(zhàn)略展望。,戰(zhàn)略展望要 達(dá)到的目的,對公司

42、的業(yè)務(wù)提供了一個(gè)以未來為導(dǎo)向的概念； 指導(dǎo)公司的管理決策； 塑造公司的戰(zhàn)略輪廓； 影響公司的經(jīng)營； 凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊； 形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化； 提升公司的品牌形象,制定戰(zhàn)略的步驟設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),宏觀 環(huán)境 分析,行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析,企業(yè)資源與能力評價(jià),提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì),戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評價(jià),戰(zhàn)略實(shí)施,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利,評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,戰(zhàn)略目標(biāo),利益相關(guān)者剩余模型 除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余,利益相關(guān)者剩余=以市場價(jià)格

43、對所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金,利益相關(guān)者是指股東、銀行及其他債權(quán)人、職工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、社區(qū)等。,戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。,除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo),回避風(fēng)險(xiǎn) 建立核心競爭力 建立競爭優(yōu)勢 提高公司形象 市場份額 提高服務(wù)質(zhì)量 追求消費(fèi)者滿意度 技術(shù)或產(chǎn)品革新 拓展產(chǎn)品線，擴(kuò)大市場地理覆蓋面，增加銷售量 創(chuàng)造就業(yè),公司的財(cái)務(wù)目標(biāo),收入增長 利潤增長 提高股東的紅利 擴(kuò)大利潤率 提高既有投資資本的回報(bào)率 獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）方面的業(yè)績 強(qiáng)大的證券和信用評價(jià) 提高現(xiàn)金流 提高股票價(jià)值 獲得有吸引力和持

44、久的市場附加值（MVA） 提高公司收入的多元化程度 在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益,制定戰(zhàn)略的步驟評價(jià)、制定和選擇戰(zhàn)略,宏觀 環(huán)境 分析,行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析,企業(yè)資源與能力評價(jià),提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì),戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評價(jià),戰(zhàn)略實(shí)施,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利,評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,制定戰(zhàn)略的分析方法,運(yùn)用SWOT方法制定戰(zhàn)略 運(yùn)用SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū) 波士頓矩陣（BCG） 波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點(diǎn)和我們的新觀點(diǎn) 行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣） 行業(yè)吸引力和競爭地位的確定 戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩

45、陣） 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣（SPACE） 企業(yè)發(fā)展的三個(gè)層面,運(yùn)用SWOT方法制定戰(zhàn)略,優(yōu)勢S 列出優(yōu)勢,劣勢W 列出劣勢,SO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì),WO戰(zhàn)略 利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn),ST戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，回避威脅,WT戰(zhàn)略 減小弱點(diǎn)，回避威脅,機(jī)會(huì)O 列出機(jī)會(huì),威脅T 列出威脅,運(yùn)用SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū),進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要確保同時(shí)考慮企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面和外部環(huán)境,SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。 許多很顯然的威脅也可能會(huì)成為機(jī)會(huì)。 SWOT分析有時(shí)會(huì)促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標(biāo)。,波士頓矩陣（

46、BCG）,I I：明星,I：問題,I I I：金牛,IV：瘦狗,在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額,高,中,低,高,中,低,產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）,相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比 圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例 圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重,波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點(diǎn)和我們的新觀點(diǎn),在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動(dòng)出擊在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。,在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能

47、夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。,瘦狗,在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進(jìn)入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務(wù)賣給那些被市場增長率所打動(dòng)的企業(yè)。再過一段時(shí)間，他們才會(huì)意識(shí)到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。,在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。,問題,這是快速增長的市場，它們總會(huì)導(dǎo)致競爭者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動(dòng)的痛苦，然后當(dāng)有人受夠了這一切，希望退出時(shí)，進(jìn)行廉價(jià)收購。,在快速增長的市場中，擁有強(qiáng)大的市場地位。向它們投

48、資，因?yàn)樗鼈兪枪镜奈磥?，即使在短期?nèi)它們可能并非有利可圖。,明星,企業(yè)在一個(gè)穩(wěn)定的市場上擁有強(qiáng)大的地位。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于顧客的知識(shí)這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的良好基礎(chǔ)。試著使這個(gè)非常熟悉的業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務(wù)上。,由于其強(qiáng)大的市場地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰?金牛,我們的新觀點(diǎn),傳統(tǒng)觀點(diǎn),注意：將傳統(tǒng)觀點(diǎn)、我們的新觀點(diǎn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應(yīng)考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場的手段。,行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）,維持地位,選擇細(xì)分市場大力投入,

49、減少投資,選擇細(xì)分市場 專門化,集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄,專門化，謀求小塊市場份額,盡量擴(kuò)大投資， 謀求主導(dǎo)地位,市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位,專門化，采取購并策略,低,高,競爭力,低,高,產(chǎn)業(yè)吸引力,中,中,行業(yè)吸引力和競爭地位的確定,行業(yè)吸引力評價(jià)示例,競爭地位評價(jià)評價(jià)示例,確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法：諸項(xiàng)列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗(yàn)確定各項(xiàng)因素的權(quán)重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價(jià)得分。,戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）,市場開發(fā) 業(yè)務(wù)開發(fā) 縱向一體化 同心多角化,多角化 市場滲透 合資經(jīng)營,轉(zhuǎn)變 壓縮 多角化 分離 清算,戰(zhàn)略收縮 橫向一體化

50、分離 清算,競爭地位,市場增長,強(qiáng),弱,慢,快,戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣（SPACE）,CA （競爭優(yōu)勢）,保守,防御,進(jìn)取,競爭,FS（財(cái)務(wù)優(yōu)勢）,ES（環(huán)境穩(wěn)定性）,IS （產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢）,0,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,選擇構(gòu)成FS、IS、CA、ES的一組變量 對構(gòu)成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分?jǐn)?shù) 將各坐標(biāo)軸的分?jǐn)?shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點(diǎn),操作方式：,企業(yè)的持續(xù)發(fā)

51、展需要三個(gè)層面業(yè)務(wù)的支持,價(jià)值,時(shí)間,第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務(wù)的運(yùn)作,第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù) 機(jī)會(huì),企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務(wù)并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子,制定戰(zhàn)略的步驟戰(zhàn)略實(shí)施,宏觀 環(huán)境 分析,行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析,企業(yè)資源與能力評價(jià),提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì),戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評價(jià),戰(zhàn)略實(shí)施,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利,評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù),建立一個(gè)有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實(shí)施戰(zhàn)略。 建

52、立預(yù)算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)重要的價(jià)值鏈活動(dòng)中。 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。 對價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行最佳運(yùn)作，并不斷提高其運(yùn)作水平。 建立信息、交流和運(yùn)營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠承擔(dān)其戰(zhàn)略角色。 將報(bào)酬和激勵(lì)與達(dá)到業(yè)績目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)略相聯(lián)系。 創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。 發(fā)揮帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高實(shí)施戰(zhàn)略的水平。,建立一個(gè)有能力的組織,為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才 確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競爭能力、和資源力量 以有助于成功的戰(zhàn)略實(shí)施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價(jià)值鏈活動(dòng)和決策制定。,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢,職能組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略優(yōu)勢,

53、對戰(zhàn)略結(jié)果的集中控制 適合開發(fā)職能性相關(guān)的技能和能力 有助于開發(fā)與職能專業(yè)化相關(guān)的學(xué)習(xí)/經(jīng)驗(yàn)曲線效果 提高日常性和重復(fù)性任務(wù)的運(yùn)行效率 當(dāng)在一個(gè)功能或流程中領(lǐng)導(dǎo)深入程度成為成功的關(guān)鍵因素時(shí)，這一結(jié)構(gòu)可以成為競爭優(yōu)勢。 最適合構(gòu)建一項(xiàng)單一業(yè)務(wù) 提高深入的專業(yè)技能,戰(zhàn)略劣勢,職能專業(yè)化導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)鍵流程的不完整 能夠?qū)е虏块T之間的敵對或沖突，而不是團(tuán)隊(duì)精神或合作 多層次的管理機(jī)構(gòu)和集權(quán)式的決策加長了反應(yīng)時(shí)間 將贏利的責(zé)任推到高層 職能專業(yè)人員注重對其職能領(lǐng)域最好，而非整個(gè)業(yè)務(wù) 只能專家專著于部門內(nèi)部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務(wù)、顧客或整個(gè)行業(yè) 職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門之間合作的障礙,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢,地理結(jié)構(gòu)組織,戰(zhàn)略優(yōu)勢,可以調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)不同地理市場的需要 將贏利或虧損的責(zé)任下放至最低的戰(zhàn)略層次 在目標(biāo)市場范圍內(nèi)提高只能協(xié)作 利用本地經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性 地區(qū)性單位成為高層總經(jīng)理很好的培訓(xùn)基地,戰(zhàn)略劣勢,形成這樣一個(gè)問題，就是允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理上的一致性 當(dāng)區(qū)域經(jīng)理實(shí)施更大的戰(zhàn)略自由度時(shí)，維持一致的公司形象或剩余就更困難 在經(jīng)營區(qū)域單位時(shí)又加入了另一層管理 導(dǎo)致公司總部和地理區(qū)域?qū)哟螁T工服務(wù)部門