HRBP模式及能力素質(zhì)

1、HRBP 模式及能力素質(zhì)一、 HRBP簡介HRBP實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、 人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、 制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作， 并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級干部的人力資源管理能力。要做好 HRBP，需要切實針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求和實際業(yè)務(wù)痛點， 提供獨特有效的解決方案， 將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中， 這樣才能真正發(fā)揮和實現(xiàn) HRBP的重要作用。二、 HRBP的定位及 HRBP作用模式HRBP

2、是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現(xiàn)的，與 HRBP相伴隨而生的還有人力資源共享中心 HRSSC、人力資源專家 HRS，其中，人力資源專家是由公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績效、員工關(guān)系和組織關(guān)系方面等方面的專家組成，主要針對以上方面提出專業(yè)性的建議和設(shè)計有效的解決方案，為公司變革服務(wù)。人力資源共享中心則是指在招聘、薪酬福利、差旅費用報銷、工資發(fā)放等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。圖 1 是 IBM 公司內(nèi)部的 HRBP與 HRSSC、HRS三者之間的關(guān)系：圖 1 HRBP作用模式從圖 1 中可以看出， HRBP與人力資源共享中心、人力資源專家共同組成了現(xiàn)代人力資源管理的“

3、三駕馬車”，其中只 HRBP是人力資源內(nèi)部與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁，他們既熟悉只 HR各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系， 協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的 HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的種種問題，從而提出并整理出發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家 （或領(lǐng)域?qū)＜?來更好的解決問題和設(shè)計更加合理的工作流程。在設(shè)置了與 HRBP這一角色相適應(yīng)的 HR架構(gòu)之后，明確本身的定位和職能就成為發(fā)揮其最大功效的關(guān)鍵。 HRBP必須承擔(dān)以下職能：（ 1) 從 HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作；（2）與 HR研發(fā)組（人力資源專家）和 HR支持組

4、( 人力資源共享中心）合作，給出有效地 HR解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋 HR政策、 HR項目和 HR進(jìn)程的實施有效性；（ 4）協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求；（ 5）制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門 HR年度工作計劃；（ 6）運作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的 HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；（ 7）參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)；（ 8）支持企業(yè)文化變革并參與變革行動；（ 9）建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系。總體來說， HRBP就是要做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計劃， 并樹立起對業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。

5、 主要關(guān)注于提供人事管理的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，他們的行為模式是關(guān)鍵的成功要素。 HRBP的行為模式及工作流程 ( 見圖 2、圖 3）圖 2 HRBP行為模式圖 3 HRBP工作流程三、組織結(jié)構(gòu)( 一) 面向客戶的 HR組織結(jié)構(gòu)所謂面向客戶的 HR組織結(jié)構(gòu)，是把人力資源部設(shè)計為兩個部分：一部分是面對業(yè)務(wù)部門的 HR客戶經(jīng)理，即 HRBP，他們直接進(jìn)駐到業(yè)務(wù)部門開展 HR工作；另一部分為支援 HRBP的支持組，他們的職責(zé)包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設(shè)以及公司級培訓(xùn)項目支援等。 由于支持組已經(jīng)解決了大部分事務(wù)性的工作， HRBP可以專注于為業(yè)務(wù)部門提供“一站式”的人力資源解決方案服務(wù)。面

6、向客戶的 HR組織結(jié)構(gòu)有兩種操作模式： 一種可以稱之為“事業(yè)部型”，即 HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)， 不直接對考核關(guān)系負(fù)責(zé)。 另一種則是 “ HR代表型”，即 HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元的，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的 HR工作，但是其考核關(guān)系、晉升調(diào)動關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等則由集團人力資源部統(tǒng)一管理。需要指出的是，以上兩種模式各有優(yōu)劣：在事業(yè)部模式下， HRBP跟業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更為緊密， 更能深入理解業(yè)務(wù)部門的需求， 但由于缺乏人力資源部的有力支持， HRBP很容易成為業(yè)務(wù)部門的一

7、名專職 HR，因為除了戰(zhàn)略管理和專業(yè)服務(wù)的職能外，一般事務(wù)性的工作也需要他來操作；而在HR代表型模式下，由于 HRBP隸屬于人力資源部，他可能在融入業(yè)務(wù)部門上存在一定的困難， HRBP可能會被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是集團人力資源部派駐到本部門進(jìn)行監(jiān)視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。( 二) 平衡發(fā)展式的 HR組織結(jié)構(gòu)在面向客戶的 HR組織結(jié)構(gòu)下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務(wù)而無法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責(zé)區(qū)分也不夠明確。 針對這些缺陷， 有公司嘗試把人力資源部分為三個部分 : 在 HRBP組和人力資源共享中心之外，增設(shè)了 HR 研發(fā)組。前兩部分基本與面向客戶的 HR組織結(jié)構(gòu)相同，

8、 而 HR研發(fā)組則主要負(fù)責(zé)HR最新工具的研發(fā)、最新HR市場信息報告的整理，并為HRBP組提交給業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的政策報告提供全方位的技術(shù)支持。這樣一種全新的 HR組織結(jié)構(gòu)被稱為平衡發(fā)展式的 HR組織結(jié)構(gòu)。四、 HRBP的能力素質(zhì)要求1. 戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。（ 1）變革領(lǐng)導(dǎo) : 要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；（ 2）要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物；（3）客戶服務(wù)導(dǎo)向： 集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。2. 專業(yè)信用。（1）戰(zhàn)略思考 : 將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；（ 2）構(gòu)建人力資源組織結(jié)構(gòu)和管理體系

9、：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素， 并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢下的人力、 程序和系統(tǒng)；（ 3）專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。3. 人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力。（ 1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人， 從而在某個觀點或目標(biāo)上給予支持； （2）主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動。4. 個個人信譽。（ 1）成就驅(qū)動力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標(biāo)準(zhǔn)；（ 2）探究型驅(qū)動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事物的渴望；（ 3）勇氣和正直：勇于說出自己認(rèn)為正確的事情。五、 HRBP在微軟和華為的案例研究在微軟亞太研發(fā) (A

10、TC）集團的 HR部門中，有專門為 ATC服務(wù)的人員 HRBP，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴，其作用是充當(dāng) ATC研發(fā)業(yè)務(wù)部門與整個 HR體系的中間界面。HRBP對 ATC各個部門的業(yè)務(wù)必須非常了解， 包括各部門的短期目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等問題，他們都必須掌握。每一位HRBP都很擅長輔導(dǎo)下屬，常常深入細(xì)致地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認(rèn)為她是來自 HR部門，而是一個善于傾聽的朋友。而華為公司在人力資源管理方面的一個獨特之處就是設(shè)立了人力資源管理委員會 (HRMC）、人力資源管理部和干部部 ( 處) 三個職能機構(gòu)，并對這三者的職責(zé)進(jìn)行了明確的分工。人力資源管理委員會 (HRMC）相當(dāng)于人力資源專家，其職責(zé)是從宏觀角度來進(jìn)行思考， 負(fù)責(zé)管理、 監(jiān)督公司級人力資源決策與活動， 為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持； 同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向董事會提供建議， 以支撐公司的增長和戰(zhàn)略。 人力資源管理部相當(dāng)于人力資源共享中心。 其職責(zé)有九個方面，是人力資源管理的六大模塊的細(xì)化。 而干部部 ( 處 ) 是人力資源管理部的下屬執(zhí)行機構(gòu)，相當(dāng)于 HRBP，負(fù)責(zé)將人力資源管理部制定的制度的進(jìn)行細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)， 把各項政策、 制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點緊密結(jié)合的