完整版人力資源規(guī)劃案例分析題和答案解析

1、WORD資料可編輯專業(yè)整理分享第一早人力資源規(guī)劃案例分析題及答案一、某汽車集團是一個有 20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由 總經(jīng)理直接領導，下設多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、 企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外， 還有相應的職能機構，如計劃科，廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大 的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（07.

2、5）（1 ）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構并說明理由。（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。集團下屬有很多分廠， 各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。該集團的組織結構如圖所示：轎車輕型汽車發(fā)動機轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器圖1集團總體組織結構圖組織結構圖評分標準：層次分明，上下關系明確，結構完整，畫到分廠一級即可。(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根

3、據(jù)生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權， 擁有自己的職能結構，使每一單位負有“模 擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產(chǎn) 積極。發(fā)動機廠的組織結構如圖 2所示：廠長計劃科廠長辦公室質量管理科研發(fā)中心生產(chǎn)中心銷售中心總工程師室轎車研發(fā)組輕型轎車研發(fā)組設備動力科部件生產(chǎn)車間發(fā)動機組裝車間市場調研部銷售業(yè)務組售后服務組圖2發(fā)動機廠組織結構圖組織結構圖評分標準：層次分明，上下關系明確，結構完整。二、某電子產(chǎn)品公司的組織結構該圖表明，總經(jīng)理對

4、公司的財務和人事全權負責，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間3個生產(chǎn)部門。設副總經(jīng)理2名,其中一名負責企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另一名副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。公司的業(yè)務流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領導下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領導討論決定后，交由產(chǎn)品車間負責生產(chǎn)；銷售部銷售生 產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責收集市場反饋信。(07.11)機嘯控制產(chǎn)品2P七(1)該公司現(xiàn)有組織結構存在哪些問題?答：原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃

5、分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時， 管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。(2 )該公司的組織結構應如何進行調整，并設計出新的組織結構圖。(3 )為了順利推進組織變革，公司應采取那些具體措施？答：促進變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感； 大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適

6、應變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。三、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事 4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè) 和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人

7、。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好像大家都有責任， 每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃 依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐， 后來雖然組建了人力資源部， 但也僅僅實行了直接主管考評法， 對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約 120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁 的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么

8、下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深 感力不從心。（08.5）請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（2 ）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（1）該公司主要存在的問題： 公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政， 相互之間互相協(xié)調困難， 遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心； 公司各個部門的職責不清， 導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； 公司原有管理人員的素質不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調整和撤換帶來了困難； 導致公司出現(xiàn)“

9、有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質和構成及時地進行分析、預測和調整； 缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考 核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。（2）具體的對策： 對公司的組織結構進行必要的調整， 根據(jù)業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性， 將公司原有 職能部門劃分為若干職能中心， 如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等， 每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 建立健全人力資源管理

10、的各項基礎工作， 通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。 在定編定崗定員定額的基礎上， 明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工， 界定各個部門之間協(xié)作 關系。 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃， 對現(xiàn)在人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī) 劃來降低人力成本。 設計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員 工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。 在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘等多種渠道， 采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，

11、從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質的員工隊伍。四、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論 2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問 題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內部供給預測做好準備。（09.11）請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法？（2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決

12、人力 資源供不應求的問題？（1）企業(yè)人力資源內部供給預測的基本方法： 人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a技能清單b .管理才能清單 管理人員接替模型 馬爾可夫模型(2)應對企業(yè)人力資源短缺的措施： 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職 位。 如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃， 在企業(yè)內部無法滿足要求時， 應擬定外部招聘計劃。 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措 施。提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產(chǎn)率,形成機器替代人力的格局。制定聘用非全日制臨時

13、工計劃，如返聘已退休者，或聘用小等。 制 定 聘 用 全日 制 臨 時 工五、何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素:公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員 56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員 38人，銷售人員24人，高層管理人員10人 統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達8%銷售人員離職率6%文職人員離職率為 4%工程技術人員離職率為 3%中層與基層管理人員離職率為3

14、%高層管理人員的離職率只有 1%預計明年不會有大的改變。按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%銷售人員要增加 15%工程技術人員要增加6%而生產(chǎn)及維修工人要增加 5%高層、中層和基層管理人員可以不增加。（1）要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。（2）假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？（1）明年人員補充規(guī)劃（見下表）明年人員補充規(guī)劃生產(chǎn)及維修工人850850 X 8% =68850+850 X 5%893893-(850-68)=111文秘和行政職員5656 X 4 %256+56 X 10%6262

15、-(56-2)=8工程技術人員4040 X 3 %140+40 X 6%4242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838 X 3 %13838-(38-1)=1銷售人員2424 X 6 %124+24 X 15%2828-(24-1)=5高層管理人員1010X 1 %01010-(10-0)=0合計1018731073128 現(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量;一一預測期人員總需求；一一必須增補人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關信息。1）盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系 統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。2）人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測， 即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資