成本控制的案例分析

1、第二部分成本控制的案例分析案例一 美的的成本控制中國制造企業(yè)有 90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的 30%40%， 供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問 題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針 對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)， 實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。零庫存夢想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自 2000 年來， 在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效 率。在廣東

2、地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下 簡稱 vmi）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有 300 多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加 起來一共有 3 萬多種。從 2002 年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷 信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的 100 多個倉庫精簡為 8 個區(qū)域倉，在 8 小時 可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了 15%20%。運輸距 離長（運貨時間 3-5 天的）的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所 有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里

3、面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進行資金劃撥、取貨 等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上而在此之前，所有的庫存成 本都由供應(yīng)商承擔。此外，美的在 erp（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交 貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（ web）的方式就可登錄到美的公司的頁 面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應(yīng)商確認信息， 這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。實施 vmi 后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸?存即可。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足 3 天的需求即可。美的零部年庫

4、存周轉(zhuǎn)率， 在 2002 年上升到 70-80 次/年。其零部件庫存也由原來平均的 5-7 天存貨水平，大幅降低為 3 天左右，而且這 3 天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔相應(yīng)成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜 不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。消解分銷鏈存貨在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進 行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公 司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前 半年一次的手工性的

5、繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務(wù)往來的實時對帳和審核。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng) 銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺 貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。 這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨， 而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。2002 年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn) 變，為滿足制造模式“

6、柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整， 供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等 方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近 10 次，而美的的短期目標是將成品空 調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高 1.52 次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦 廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于 10 次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié) 省超過 2000 萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭， 2002 年度，美的銷售量同比 2001 年度增長

7、 50%-60%，但成品庫存卻降低了 9 萬臺，因而保 證了在激烈的市場競爭下維持了相當?shù)睦麧?。案例? 正泰的成本控制2004 年初，1.2 萬1.3 萬元/噸的矽鋼片；10 月份，漲到了 2 萬元/噸；11 月份，漲到了 2.7 萬2.8 萬元/噸；2005 年初，漲到了 4.2 萬4.3 萬元/噸。僅一年時間漲幅超過 200%。與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計 劃。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已 成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。正泰卻逆市飚揚，質(zhì)量不僅沒有因為壓力而縮水，

8、而且價格保持著足夠的競爭力，“這 是一次利用價格杠桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去， 正泰就可以邁進行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn)正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之 上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴峻，而這時人機 交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動力市場波 動的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去?！彪m然自動化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購置費是一筆最大的投入，終端車間的 4 條自動生 產(chǎn)線，一條要 500

9、多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！岸?，越 是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條 自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只 有 10 多萬元。”用人工還是機器，正泰的角度就是看成本?！叭艘葯C械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調(diào)整 一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本， 同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業(yè)園，只有 12 條全自動生產(chǎn)線，手工仍占 70% 以

10、上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不 到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通 的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時 傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產(chǎn)線上 只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經(jīng)都由機器 來完成。正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生 產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格

11、訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最 大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達到 24 萬臺。拆分流水線“不要迷信自動化?！痹趯θ肆Φ膽?yīng)用上，正泰仔細研究生產(chǎn)線分解與勞動力要素配置 的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對上游的工序進行重新整合?！岸ㄐ偷?、量大的產(chǎn)品就用自動線?！?鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低， 特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動線 就無法加工序?！闭μ幚聿煌吞栍唵蔚纳a(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自 動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟，而采用人機混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動。另外，對于一

12、些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來， 采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產(chǎn)成本的敏感 是外人無法想象的，他們精確計算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進自動線，這似乎不能被 簡單指責為拒絕技術(shù)升級的保守。在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解 上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上?！皺C器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力?！闭⒃牧线M行分級處理， 充分利用人力和機器的不同特點實現(xiàn)原料的最大利用。在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量， 直至整體效率達到最佳。

13、對于工序的設(shè)計，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗，一個人負責 的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水 線保證了對大量訂單的處理能力。人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別 是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細節(jié)，正 泰也正在進行適當?shù)男薷??！白寛D形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學， 整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而

14、正泰通過勞動競賽和獎 罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。同時建立了內(nèi)部計 算機網(wǎng)，隨時了解一線生產(chǎn)情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況， 缺勤的原因等。案例三: 百安居的成本控制節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今 零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決 定存亡。百安居（），隸屬于世界強企業(yè)之一、擁有多年歷史的大型國際裝飾 建材零售集團英國翠豐集團，從 1999 年進入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了 23 家分店。中國 公司 2004 年的營業(yè)額約為 32 億人民幣，

15、利潤達 7000 萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將 節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”?？蛻舨粫槟愕纳莩拶I單北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比， 辦公區(qū)顯得寒磣。 辦公用品適用而不奢華華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容 6 人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色 文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣， 連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕?？偨?jīng)理手中的簽字筆只要 1.5 元，由行政部門按不高于公司的

16、指導(dǎo)價去統(tǒng)一采購 這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節(jié)儉哲學：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的 基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價值為 本。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價 值的支持部門進行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買 單！正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北 京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為 2 萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的 12，營運費用卻

17、比金四季店多出一倍。價值分析的全球坐標價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶 多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各 種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考 體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差 異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別 是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。萬多平方米的賣場，只

18、有多名員工，平均平方米配置名。顧客所看 到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時 工，在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。此外，臨時工占員工總數(shù)的，目前主要只在部分配送和收銀工作中使 用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來 考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包 括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。在此后的運營過程中，會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部 門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達 成、員工效率”等項為橫向坐標

19、的表格進行分析匯總（商店部門員工效率部門銷售實際 部門人時；前后臺部門員工效率商店銷售實際部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團 購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實描述為主。精細化管理的立體行動有了價值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個 人節(jié)儉比較容易，而要讓超過 6,000 名員工，在超過 300,000 平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展 成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有年度預(yù)算和月度計劃，財務(wù)預(yù)算 是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)

20、哲說。“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物”5 月份的營運報 表上記錄著 137 類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84 項，不可 控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53 項。盡管單店日銷售額曾突破千 萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及 100 元。每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù) 會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超 支的部分做出解釋。預(yù)算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額 化的部分怎么降

21、低成本呢？百安居的標準操作規(guī)范（sop），將如何節(jié)儉用制度固化下來取 得了良好的效果。一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞 保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的 節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從 7:00 到 23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋 冬季和當?shù)氐娜照涨闆r劃分為 18 個時間段，相隔最長的個小時，相隔最短的僅有兩分鐘?！拔覀兿Ｍ袉T工不要混淆摳門與成本控制的關(guān)系，原則上，要花該花的 錢，少花甚至不花不該花的錢，我們要講究花錢的效益?！睜I運控制手冊的前言部分如 此寫道。而且“降低損耗，人人有

22、責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓 時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。當節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃 2005 年在中國做到 100 億“其實在看來 100 億是不求上進的目標”，自然很容易做到。案例四: 美心的成本控制2002 年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然 采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼 材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售賣得越多，虧得越多；漲價銷售信譽掃地，再難 立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死

23、攸關(guān)的“救命稻 草”！夏明憲向采購部下達指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平 均 10%的速度遞減。這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投 標制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。 而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了 15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經(jīng)驗桎梏， 于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。聯(lián)合采購，分別加工針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購 規(guī)模的擴大，綜合成本減

24、少了 20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進行加工，生產(chǎn)出來的半 成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費。同時隨著原材料成本的降 低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其 中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商 低 5%8%，比市場零售價低 15%。于是僅 2002 年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000 萬元。隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼 廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并

25、為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米， 而門板尺寸是 90 厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn) 90 厘米鋼板，就大大減少了浪費，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門 框，品質(zhì)相同，價格每噸可節(jié)約 600 元”新品配套，合作共贏對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套 產(chǎn)品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成 合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合 作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成

26、本， 增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜循環(huán)取貨，優(yōu)化物流解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進行優(yōu) 化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都 會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物 流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商， 由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一 來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接 拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資

27、金占用。美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶， 配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆 大歡喜的共贏局面。2002 年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行 業(yè)的平均水平低 23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企 業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂案例五:格蘭仕的成本控制規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè) 難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東 格蘭仕充分結(jié)合中國人力

28、、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工oem 的方式換取生產(chǎn)線，然后 采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴張方式迅 速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。降價成長的優(yōu)美曲線“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè) 資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。當梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（ galanz）的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全 球的品牌。1993 年格蘭仕第一批 1 萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德 的目光已經(jīng)聚焦在 100 萬臺的數(shù)量級。到了 1996 年，格蘭仕微波

29、爐產(chǎn)量增至 60 萬臺，隨即 在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，當年降價 40。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近 200 萬臺，市場占有率已經(jīng)達到 471。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了 9 次大 規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為 25，一般都在 3040，被業(yè)界喻為“價格殺手”。規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波 的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到 1500 萬臺，國內(nèi)市場占有率高達 70，國際 市場占有率高達 35，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。價格屠夫的真正底牌格蘭仕

30、能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看， 與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè) 備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的 下滑。與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有 動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的 還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的 不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認清了自 己的優(yōu)勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以 微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為 23 美元， 從歐洲的進口價為 30 美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然 后 8 美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，