領(lǐng)導(dǎo)用人與用權(quán)PPT參考課件

1、第七講 領(lǐng)導(dǎo)用人與用權(quán),領(lǐng)導(dǎo)，是一門科學(xué)？還是一門藝術(shù)？ 最有效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)總是建立在領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的基礎(chǔ)上的；而領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)又是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的源泉。 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)豐富領(lǐng)導(dǎo)科學(xué) 熟能生巧(領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)),巧中規(guī)律(領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)),領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)用權(quán)藝術(shù),內(nèi) 容 提 要,第一節(jié) 用人藝術(shù),西蒙，“長官與士兵的關(guān)系” 總結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)活動集中體現(xiàn)為以如何用人為核心的藝術(shù)化過程,一、用人的理論基礎(chǔ),1. 領(lǐng)導(dǎo)活動與目標(biāo)之間的間接性,2.人是一種唯一能夠擴大的資源,杜拉克，“在所有資源中，人是唯一能增長和發(fā)展的資源。” 總結(jié)：怎樣使用創(chuàng)造型人才，怎樣激發(fā)人的創(chuàng)造力，使平 凡的人也能干出不平

2、凡的事情就成為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵。,二、人才含義與人才的素質(zhì),1、人才的含義 古代：人才即“人之才”的意思。就是有才能的意思。 人才是指才能較高、以其創(chuàng)造性地勞動成果，對社會發(fā)展和人類進(jìn)步做出一定貢獻(xiàn)的人。（精明強干、聰明、資本）,2、人才的特征 人才的社會性 人才的發(fā)展離不開社會，是社會的需求和社會評價的產(chǎn)物。在階級社會表現(xiàn)為積極性。 人才的廣泛性 “七十二行，行行出狀元?！?人才的層次性 優(yōu)秀人才與一般大眾人才，是人才與潛人才。 人才的專業(yè)性 人才既是“通才”，更是專才。, 人才的進(jìn)步性 人才是德才兼?zhèn)涞娜?，?yīng)為人類的進(jìn)步作貢獻(xiàn)。 防止：有德無才，有才無德的現(xiàn)象。 人才的動態(tài)性 a、人才與非人

3、才，各類型及各層次的人才的轉(zhuǎn)化。 b、不同時期，人才有不同的內(nèi)涵及衡量的標(biāo)準(zhǔn)； c、人才的出現(xiàn)到成長有一個從潛到顯，從不成熟到走向成熟的過程。也有一個正反方面、上下層次地位的轉(zhuǎn)化。,3、人才的素質(zhì) 堅定的政治性(社會責(zé)任感)。 良好的政治素質(zhì)是人才素質(zhì)的決定因素。 做到堅持黨的基本路線、方針、政策。,陳光標(biāo)的錢墻秀：共捐款1.27億元, 遠(yuǎn)見卓識（政治見識、業(yè)務(wù)見識） 它具有方向性、預(yù)見性、敏銳性、堅定性、獨特性等特征。它是思想品德、知識素質(zhì)、科學(xué)的思維方法、開創(chuàng)新局面的能力等條件的集中表現(xiàn)。 真才實學(xué) 知識+智能+情能（觀察、記憶、綜合分析、創(chuàng)新才能等）, 優(yōu)良作風(fēng) 作風(fēng)是指人在思想上、工作

4、上和生活上表現(xiàn)出來的態(tài)度和行為。工作作風(fēng)是指人們對待工作的態(tài)度極其行為方式，是決定和影響工作效率的工作成果的重要因素。 現(xiàn)代：a、很強的集體觀念 b、一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)態(tài)度 健康的體魄 毛澤東體育之研究：“體育，為知識之載而道德之寓者也?！?“健康是革命的本錢?！?三、“知人”的原則和方法,人才問題：知人、選人、用人、育人 “知人”就是指了解人，對人進(jìn)行正確又科學(xué)的考察、識別，以便選擇。 1、總的原則： 實事求是的原則、用全面的發(fā)展的觀點看干部。,2、具體原則： 客觀的原則，不是主觀地推測 全面的原則，不是片面地考察 歷史的原則，不是一時地決定 深入的原則，不是表面地了解 區(qū)別好壞，了解優(yōu)缺，

5、把握問題本質(zhì)，著重個人（不決定于一時一事），德才兼?zhèn)洌ā暗抡?，才之帥也；才者，德之資也?！保?3、方法與制度 查閱檔案與日常工作檢查相結(jié)合； 領(lǐng)導(dǎo)親自考察和群眾評議相結(jié)合； 委任制與考任制相結(jié)合（委任制主要是領(lǐng)導(dǎo)決定人選，依靠組織人事部門對干部考核，然后決定是否任用；考任制主要指通過一定形式的考試任用。）, 聘任制與選任制 a、聘任制是用人單位，通過簽訂契約或合同的形式招聘人才的一種制度。（我國主要是企業(yè)的經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人員。） b、選任制是依照法律程序，通過群眾或群眾代表投票表決選拔人才的一種制度。（主要適用于對各級國家權(quán)力機關(guān)和各級政府責(zé)任人的選拔。）,四、“善任”的原則和制度,“善任”

6、：就是合理地使用人才，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者人才修養(yǎng)的中心環(huán)節(jié)。 1、正確用人的原則 因事設(shè)職，量才任職 它要求就事?lián)袢?，就能授職，使得組織內(nèi)人事相宜，做到是得其人，人盡其才。為此：設(shè)計科學(xué)合理的職位 掌握干部的類型 對號入座，授以職權(quán)。 揚長避短，各盡其能 為此，用人要訣：用其所長 容人之短 “短中見長”, 明責(zé)授權(quán)，用人不疑 用人不疑，疑人不用。做到有職、有權(quán)、有責(zé)。 春秋戰(zhàn)國時期齊桓公曾向管仲請教如何防止有害于霸業(yè)的行為。管仲回答：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人參之，害霸也。” 愛護(hù)人才，用養(yǎng)并重 漢書：“士不素養(yǎng)，不可以重國?！?事業(yè)為重，舉才薦賢

7、“扶上馬，送一程。”,2、正確用人的制度 考核制與獎懲制 a、考核制度：是指對一定職位的人才的德才素質(zhì)、工作能力、工作表現(xiàn)和工作成績所進(jìn)行的考察、審核和評價的一項制度。主要是德、能、勤、績等。,b、獎懲制度：是對有突出成績的人才給予物質(zhì)獎勵或榮譽，對犯有錯誤的人給予必要的懲處的一種制度。 榮譽獎勵 獎勵的方式 物質(zhì)獎勵 晉升獎勵 黨紀(jì)處分 懲罰的方式 政紀(jì)處分 司法處理, 交流制和回避制 a、交流制度：是指對人才實行有計劃有步驟地定期交流的一項制度。包括領(lǐng)導(dǎo)人才和科技人才的交流。 b、回避制度：是指對領(lǐng)導(dǎo)者的近親或直系親屬避免在同一個單位做有從屬關(guān)系或有監(jiān)督關(guān)系的工作的一種制度。,回避制度的原

8、則：有夫妻、夫妻雙方三代直系血親及兒女姻親關(guān)系的工作人員，不得在由直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系或直接監(jiān)督關(guān)系的單位擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。 回避制度的具體內(nèi)容： 親族回避制度 地區(qū)回避制度 公務(wù)回避制度 職務(wù)回避制度, 任期制和離（退）休制 a、任期制度：是指規(guī)定某些職位的工作人員，有任職起止時間的制度。任期屆滿后其職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)自然取消。 b、離退休制：指擔(dān)任一定職務(wù)的人才，或工作人員到了一定年齡并服務(wù)一定年限后，離職或退休修養(yǎng)的一種制度。 崗位責(zé)任制和培訓(xùn)制（前已述，略）,此外，要優(yōu)化人才成長的組織環(huán)境。根據(jù)時代需要確定組織目標(biāo)，把競爭機制引入人才領(lǐng)域，任人唯賢，優(yōu)化激勵，尊重人才，形成“人才團”、“人才鏈”、“

9、人才帶”、“人才區(qū)”，“時勢造英雄，英雄造時勢?！?五、西方用人的激勵理論,1.馬斯洛：需要層次理論,馬斯洛 ： 需要的重要性隨層次的遞升而增加,階段性支配需求 滿足時激勵、后無,2.赫茨伯格：雙因素理論,保健因素 ： 存在不激勵，不存在阻礙。,激勵因素 ： 存在產(chǎn)生激勵，不會產(chǎn)生不滿。,富有挑戰(zhàn)行的工作,成 就,工作中的發(fā)展,責(zé) 任,晉 升,賞 識,地 位,人 際 關(guān) 系,監(jiān) 督 的 質(zhì) 量,公司政策和規(guī)定,工 作 條 件,工 作 的 穩(wěn) 定 性,薪 水,激勵因素,保 持 因 素,自我實現(xiàn),尊重或地位,歸屬或贊許,安定或安全,生理需要,馬斯洛的需要層次理論,3.期望理論,3.1 維克托弗洛姆

10、：激勵效價期望率,3.2 波特和勞勒模式,報酬的 價值,所做出的努力獲得報酬的概率,努力,內(nèi)在業(yè)績,內(nèi)在報酬,外在報酬,從事指定工作的能力,對所要求的工作的認(rèn)識,所想取得的公平報酬,滿意,4.亞當(dāng)斯：公平理論,個人所取得的報酬,個人的投入,（作為比較的）另一個人所取得的報酬,（作為比較的）另一個人的投入,報酬的平衡與不平衡,不滿,降低產(chǎn)出,離開組織,繼續(xù)保持同樣的工作水平,工作更努力低估報酬,不公平的報酬,公平的報酬,多于公平的報酬,5. B.F.斯金納：強化理論,強化分為正強化與負(fù)強化理論。具有行為主義特征，它認(rèn)為強化塑造行為是激勵過程的核心，忽視了人的內(nèi)部心理狀態(tài)。,6. McClella

11、nd：激勵需要理論,區(qū)分了三種需要：成就需要、權(quán)力需要、合群需要。 權(quán)力需要 (n/PWR)：影響和控制其他人的欲望。 合群需要(n/AFF) ：建立友好親密的人際關(guān)系的欲望。 成就需要(n/ACH)：追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。,二）激勵的相關(guān)要求,1. 激勵的原則,連續(xù)激勵原則/分層激勵原則/適用激勵原則/及時激勵原則,2. 激勵的程序,洞察需要/明確動機/滿足需要/激勵與約束的相互補充,對一個人的獎勵可能意味著對未被獎勵者的鞭策,對一個人的批評也意味著對未被批評者的約束。 (1)讓下屬自己面對錯誤或失誤;(2)讓下屬保全面子;(3)象征性批評; (4)一句話批評;(5)一分鐘批

12、評:批評不能長篇大論，有效的批評往往是最短的批評。,3. 激勵的手段,多樣：目標(biāo)/榜樣/批判/物質(zhì)榮譽/晉升/,第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù),一、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力觀,民本權(quán)力觀,代理權(quán)力觀,責(zé)任權(quán)力觀,積極權(quán)力觀,二、用 權(quán) 的 原 則,規(guī)范化用權(quán)：遵守法定權(quán)限，不對上越權(quán)和向下侵權(quán)。,謹(jǐn)慎化用權(quán)：不輕易運用法定權(quán)力，但必要時敢于果斷用權(quán)。,實效化用權(quán)：保持權(quán)力的誘導(dǎo)和控制功能，不能被逾越和沖垮權(quán)力底線。,靈活化用權(quán)：以個人影響權(quán)彌補法定權(quán)之不足，使下級達(dá)到自覺服從。,1.定義 授權(quán)（Delegation）：是指領(lǐng)導(dǎo)者將自己一定的職權(quán)授予下屬去行使，使下屬在其所承擔(dān)的職責(zé)范圍內(nèi)有權(quán)處理問題，作出決定，也就是說

13、將決策的權(quán)力從組織的一個層級移交至另一個層級，即一個更低的層級（見下圖），為領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)不應(yīng)與參與相混淆，在參與決策中，實行權(quán)力共享，而授權(quán)則是由下屬自己作出決策。 分派任務(wù)：向被委托人交待任務(wù) 為人權(quán)力：授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力，使之有權(quán)處置原本無權(quán)處理的工作。 明確責(zé)任：要求被托付人對托付的工作負(fù)全責(zé)。不僅包括完成指派的任務(wù)，也包括向上積極回報任務(wù)的執(zhí)行情況和成果。,三、授權(quán),2.授權(quán)因素 間接性原因：由于領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的間接性，領(lǐng)導(dǎo)只有授權(quán)下屬，才能調(diào)動下屬的積極性，有效地完成組織目標(biāo)。 專業(yè)性原因：由于組織活動的多樣性和專業(yè)化的特點，領(lǐng)導(dǎo)不可能事事精通，因此只有授權(quán)予具

14、有管理能力的專才，才能完成組織目標(biāo)。 復(fù)合性原因：由于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)是下屬與領(lǐng)導(dǎo)者融為一體的參與型活動，領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者區(qū)分不明顯，因此必須通過授權(quán)，才能更好地完成組織目標(biāo)。,三、授權(quán),3.授權(quán)的類型 剛性授權(quán)：對所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)的要則、時間均有明確規(guī)定與交代。被授權(quán)人必須嚴(yán)格遵守，不許有任何逾越。剛性授權(quán)適用于重大事項。 柔性授權(quán)：只須出一個大綱或輪廓，讓被授權(quán)人有較大的自由做隨機應(yīng)變的處理。柔性授權(quán)適用于領(lǐng)導(dǎo)不甚清楚、復(fù)雜多變事情，而且被授權(quán)人又精明強干 惰性授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者將自己不愿也不必處理的繁雜事或領(lǐng)導(dǎo)者本人也不知如何處理的事務(wù)，交由下屬處理。 模糊授權(quán)：與柔性授權(quán)相似，只是權(quán)力限度和權(quán)

15、力容量比較模糊。,三、授權(quán),三、授權(quán),4.授權(quán)的過程,5.授權(quán)的原則 因事?lián)袢?，視能授?quán)； 明確權(quán)責(zé)，適度授權(quán)； 授權(quán)留責(zé)，監(jiān)督控制； 防止反向授權(quán),三、授權(quán),6.開發(fā)有效的授權(quán)技能 有效的授權(quán)者與無效的授權(quán)者之間存在著許多行為方面的差異： 分工明確 具體指明下屬的權(quán)限范圍 允許下屬參與 通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生 建立反饋控制機制,三、授權(quán),7.授權(quán)應(yīng)注意的問題 防止“棄權(quán)”：就是領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的決策權(quán)、獎懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)，在任何時候都不能放棄。 防止“越權(quán)”：就是大權(quán)旁落，下屬行使了上司的職權(quán)。“越權(quán)”主要體現(xiàn)有： 先斬后奏。做了事才向領(lǐng)導(dǎo)匯報； 片面反映情況，設(shè)好圈子讓上級領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問題責(zé)任上級

16、負(fù)； 斬而不奏，封鎖消息，自己說了算； 多頭或越級請示。,三、授權(quán),案例分析,一個省級經(jīng)銷商李老板把他屬下的所有人員召集起來說：“大家都很了解目前公司的情況，近段時間里也不斷有人給我提建議。確實，目前公司發(fā)展到了這么大的規(guī)模，什么事都是我一個人說了算，這是不行的。所以，我開始授權(quán)，請大家替我分擔(dān)一些擔(dān)子。采購、倉管、財務(wù)、銷售、服務(wù)等各個部門，你們都有各自的職責(zé)范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，請先征求一下我的意見，而且請記住,不要做那些我不會去做的決定?！?一切都安排妥當(dāng)之后，李老板認(rèn)為自己從今天開始，應(yīng)該會過得輕松一些了。但接下來發(fā)生的場景卻是李老板哭笑不得。

17、,采購部門認(rèn)為要獲得老板的賞識，就必須嚴(yán)格遵守老板原來的做法，即按公司原來的進(jìn)貨渠道，繼續(xù)采購那些公司一直銷售的產(chǎn)品。他們甚至連產(chǎn)品型號、款式仍一如繼往，不管銷售部如何叫嚷，不管這些產(chǎn)品在當(dāng)前是否適銷對路，照進(jìn)不誤。因為他們堅信：嚴(yán)格遵守老板的做法，至少也不會犯錯誤。 如此一來，銷售部的日子就不那么好過了。銷售部面對著這些新進(jìn)的過時的產(chǎn)品，急得像熱上的螞蟻。不過馬上就有人提出解決辦法，他們向老板提出：為了抵抗競爭，提高銷售量，做些小小的促銷活動吧。 促銷活動是常事，李老板沒有細(xì)加追問就同意了。于是銷售部的員工們就下到各銷售實地去，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送了大量的促銷品，向客戶承諾更多的

18、服務(wù)內(nèi)容，產(chǎn)品銷量快速上升，但到月底一算，銷售總量上升了，營業(yè)利潤總額卻比下降了。,企業(yè)授權(quán)這后怎么亂成了一鍋粥了？李老板于是又召集下屬：“我們需要加強組織管理。公司需要更多的控制。”但是，在現(xiàn)有經(jīng)銷商意識和管理水平下，任再多的規(guī)章制度最終也會變成爛紙一堆。,點評：授權(quán)還是分權(quán)？,我們發(fā)現(xiàn)，李老板所謂的授權(quán)，其實是分權(quán)。 所謂“授權(quán)”是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務(wù)，并讓他們對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當(dāng)然分派的任務(wù)是實施一項已經(jīng)制定的決策。并且所授予的權(quán)力本質(zhì)上對全局沒有影響時，稱其為“授權(quán)”。但如果所分派的任務(wù)就是制定決策，也就是說，讓部屬決定應(yīng)該實施的內(nèi)容，稱為“分權(quán)”。 按照企業(yè)生命周期理論，在這個時期的經(jīng)銷商老板是不能分權(quán)的。有效的分權(quán)必須要有一套完整的控制制度與之配合。但在經(jīng)銷商跨過“企業(yè)化管理”之前，這種行政體系卻未發(fā)育完善。分權(quán)會產(chǎn)生離心力，而企業(yè)此時所需的恰恰相反，是向心力，否則管理就會失去控制。,如何才能做到授權(quán)而不分權(quán)呢？,第一，在經(jīng)歷了一次又一次危機之后，經(jīng)銷商老板