人大博導(dǎo)彭劍峰《戰(zhàn)略人力資源管理》EMBA授課講義（機(jī)密版）

1、戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理(EMBA),中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、博導(dǎo) 華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長,彭劍鋒,本課程特點(diǎn)與要求,特點(diǎn)： 全球視野，問題導(dǎo)向 基于戰(zhàn)略，系統(tǒng)思考 EMBA教育的相關(guān)觀點(diǎn) 課程要求： 全心投入，互動參與 相互學(xué)習(xí)，勤于思考 系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入,主要參考書目,課程要求,全心投入，互動參與 認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考 系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入,課程目標(biāo),通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解人力資源管理最新的理論與實(shí)踐，懂得從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題，掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構(gòu)建的要素及程序和方法，懂得如何運(yùn)用人力資源管理推動企業(yè)核心競爭力的形成，學(xué)會如何扮演現(xiàn)代人力資源管理者的角

2、色并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。,課程內(nèi)容,第一單元：問題的提出中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對人 力資源管理提出的新要求 第二單元：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識與人力資源戰(zhàn)略 管理能力 第三單元：戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 第四單元: 人力資源角色與責(zé)任承擔(dān) 第五單元：中國企業(yè)人力資源管理典型問題 第六單元：人力資源管理理論與實(shí)踐探索,講師介紹,彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他既擔(dān)任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，

3、同時(shí)又是中國人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹。 2004年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網(wǎng)評為“2004年中國人力資源年度人物”。被中國改革報(bào)等數(shù)十家媒體評為“中國管理咨詢界標(biāo)竿人物”。 彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作，他的觀點(diǎn)、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長, 他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，華為基本法、華僑城憲章、TCL以速度抗擊規(guī)模、新奧企業(yè)綱領(lǐng)

4、、三星（中國）文化、白沙文化發(fā)展綱要、東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)中國移動文化、山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營與服務(wù)營銷、白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系均就出自該團(tuán)隊(duì)之手。,第一單元：問題的提出中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對人力資源管理提出的新要求,一、中國企業(yè)正進(jìn)入新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革期,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的八個(gè)要點(diǎn)： 1、從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（戰(zhàn)略性人力資源與核心人才隊(duì)伍建設(shè)） 2、從單一追求成長規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人均效率） 3、從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理（跑馬圈地與精耕細(xì)作，獵手與農(nóng)夫、從業(yè)余選手到職業(yè)選手） 4、企業(yè)家個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向

5、團(tuán)隊(duì)的成功（企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與理性、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理） 5、從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則（憑能力憑業(yè)績吃飯的陽光規(guī)則） 6、從點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整體競爭能力的提升） 7、從依賴單一資源到學(xué)會整合資源（經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)業(yè)整合與人才整合） 8、從本土化走向國際化（國際化的內(nèi)在管理平臺的構(gòu)建與國際化的人力資源，跨文化管理：超越文化、融合文化、創(chuàng)新文化）,二、企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對人力資源管理提出的新要求,將人力資源的戰(zhàn)略意識有效的轉(zhuǎn)化為人力資源的戰(zhàn)略管理能力，以支撐企業(yè)核心競爭力的形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

6、。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升首先取決于企業(yè)家與企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的人力資源戰(zhàn)略思維的確定與領(lǐng)導(dǎo)力的培育。 優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源整體競爭優(yōu)勢的確立取決于企業(yè)各級管理者人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)及對人的管理能力的提升。取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人力資源專業(yè)職能系統(tǒng)的銜接與協(xié)同。,通過企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊(duì)伍的職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化；通過人力資源管理的精細(xì)化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性。人力資源管理的有效性取決于人力資源專業(yè)職能隊(duì)伍的職業(yè)化

7、與管理者的職業(yè)化。,本單元案例與研討：,案例：神州數(shù)碼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與“D計(jì)劃”（態(tài)度的轉(zhuǎn)變、能力的提升、人力資源機(jī)制與制度的變革）,研討：為什么企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革本質(zhì)上是人的思維方式與行為方式的變革，企業(yè)與企業(yè)人才的競爭是人力資源的機(jī)制與制度的競爭，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競爭。,第二單元：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識與人力資源戰(zhàn)略管理能力,1、企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力提升,目標(biāo)追求封頂與企業(yè)家精神 決策隨意浪漫與領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型（從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向） 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的提升 企業(yè)家的人力資源戰(zhàn)略意識、思維與責(zé)任承擔(dān)，人力資源管理第一責(zé)任人是企業(yè)家。 案例: 幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考實(shí)現(xiàn)自我超

8、越(華為基本法) 高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與接班人計(jì)劃 經(jīng)理人員的職業(yè)化計(jì)劃,一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源。,2、董事會成員素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)能力建設(shè) 董事會的職責(zé)與決策程序 董事會成員的構(gòu)成、角色與素質(zhì)模型 董事會成員的績效評估與激勵 案例: 董事會的組織設(shè)計(jì)、人員構(gòu)成與角色定位 董事會的職責(zé)與素質(zhì)要求 董事會成員的考核與激勵 3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 信任與承諾關(guān)系的建立 期望與職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知力 權(quán)利結(jié)構(gòu)的開放與理性權(quán)威的確立 職業(yè)經(jīng)理人的績效承諾與激勵 經(jīng)理人員的職業(yè)化,4、經(jīng)營者的選撥、評價(jià)、激勵與約束,經(jīng)營者的選撥機(jī)制（任勝能力模型與競爭淘汰） 高層經(jīng)營

9、團(tuán)隊(duì)的能力開發(fā)與能力建設(shè) 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績效承諾與評估 經(jīng)營者的約束機(jī)制建立（高管團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范） 經(jīng)營者的激勵（年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計(jì)劃） 經(jīng)營者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)（貨幣收入與非貨幣收入、長期收入與短期收入） 案例: 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（績效指標(biāo)、述職與述能、績效管理能力提升） 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)薪酬與激勵設(shè)計(jì)（年薪、股票期權(quán)、MBO、個(gè)性化的全面薪酬設(shè)計(jì)、非貨幣性激勵）,案例： 華為干部選撥的三維立體關(guān)系：由過去的業(yè)績與品德二維轉(zhuǎn)化為三維，即素質(zhì)、業(yè)績與品德，明確了遞推順序；業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考查視線的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提撥的依據(jù)

10、，良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。 華為干部大會要點(diǎn)：一要全面準(zhǔn)確認(rèn)識和評價(jià)業(yè)績，從關(guān)注短期業(yè)績轉(zhuǎn)向決定市場長期發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績，同時(shí)對管理者業(yè)績要看與前任比，與自己上年度比有多少進(jìn)步，與業(yè)界最佳競爭對手比差距在哪里；二是要對品德的把握，強(qiáng)調(diào)主管對下屬品德的關(guān)注，主管要對下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評價(jià)，如對公司忠誠，不僅體現(xiàn)在大的方面，而且體現(xiàn)在當(dāng)有人損害公司利益時(shí)，能否站出來反對等等。三是干部要有培養(yǎng)下屬的責(zé)任和意識，對于中高級干部來說，培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現(xiàn)之一。要給下屬做表率，在實(shí)踐中通過導(dǎo)師制傳幫帶。四是要養(yǎng)成自我批判的習(xí)慣，要自我糾錯(cuò)，還要有反思習(xí)慣，對

11、工作要時(shí)時(shí)反思。五是成員（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）宣言主要是品德方面內(nèi)容，做為中高級干部首先要忠于公司，忠誠于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經(jīng)濟(jì)活動，而且要時(shí)刻告誡和教育下屬，見到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來；其次，要有強(qiáng)烈的使命感，這是內(nèi)在的自我驅(qū)動力。公司強(qiáng)調(diào)干部要自我驅(qū)動，不停地跑，特別是高級干部物質(zhì)待遇是有保證了，僅靠職位驅(qū)動是會越走越窄的。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現(xiàn)的。第三要對關(guān)鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。實(shí)際工作中，部分主管有為難情緒，對

12、一些關(guān)鍵事件（如專項(xiàng)項(xiàng)目等），功利成分看得重，認(rèn)為短期增不了多少銷售額，不予重視。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識。,二、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源 可持續(xù)性發(fā)展的基本含義：活下去基業(yè)常青活得好做大做強(qiáng),企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源,企業(yè)的核心價(jià)值觀要通過員工的能力與行為來落地,客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻(xiàn),（1）理念依據(jù)使命愿景與核心價(jià)值觀 一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個(gè)沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。 使命：企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。 愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 核心價(jià)

13、值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。,1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù),企業(yè)文化首先是通過人來對企業(yè)的經(jīng)營與管理產(chǎn)生作用的，其作用途徑主要有兩種： 企業(yè)文化通過影響企業(yè)的決策行為進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略決策（基于價(jià)值觀的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略管理能力提升的關(guān)鍵） 企業(yè)文化通過影響企業(yè)員工的行為習(xí)慣進(jìn)而影響企業(yè)的執(zhí)行能力（認(rèn)同企業(yè)文化的員工的核心專長與技能的培養(yǎng)，是人力資源開發(fā)與管理的核心）,案例：從華為基本法到藍(lán)巢哲學(xué) 中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進(jìn)程,華為基本法 華僑城憲章 邁普之道 新奧企業(yè)綱領(lǐng) 白沙文化發(fā)展綱要,中國電信

14、文化 三星文化 中國移動文化 藍(lán)巢哲學(xué) 東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng),（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)依據(jù) 市場 客戶忠誠 忠誠的客戶高度激發(fā)的員工滿意的出資者 經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客 忠誠,顧客 滿意,為顧客 創(chuàng)造價(jià)值 帶來利益,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供,企業(yè) 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈,企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,如何經(jīng)營人才？,員工是客戶，要為客戶持續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù) 實(shí)現(xiàn)對人才的分層分類管理，通過創(chuàng)新的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿足不同層次不同員工的需求，

15、提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的組合和創(chuàng)新能力，通過人力資源機(jī)制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、不同種類的員工提供個(gè)性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細(xì)化組合管理。 為員工提供多元的價(jià)值分配形式（包括：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等）。 人力資源管理要從“行政權(quán)力”驅(qū)動轉(zhuǎn)向“客戶價(jià)值”驅(qū)動 企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認(rèn)人的價(jià)值 客戶價(jià)值驅(qū)動對人力資源管理活動的需求，人力資源管理活動的起點(diǎn)和終點(diǎn)源于客戶和市場,人力資源管理要為員工創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造績效。 關(guān)注需求（貼近客戶，有效溝通） 創(chuàng)新機(jī)制（差異化的產(chǎn)品服務(wù)） 人力資源產(chǎn)品的研

16、發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu) 人才的價(jià)值增值與人力資本，企業(yè)人才成長與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人力資源管理者要成為“工程師銷售員”，人力資源部門是企業(yè) 人才品牌價(jià)值與最佳雇主品牌創(chuàng)建： 最佳雇主品牌的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：員工工資和獎勵、員工培訓(xùn)、升職和個(gè)人發(fā)展、企業(yè)文化和工作環(huán)境、創(chuàng)新與未來、社會福利。,思考,提高速度（組織簡化，流程整合） 創(chuàng)造價(jià)值（角色轉(zhuǎn)型，人力資源績效）,2、企業(yè)的核心能力與人力資源,什么是核心能力 “核心能力” （core competence）一詞始見于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文

17、。 這是管理學(xué)界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學(xué)和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強(qiáng)勢不衰。 根據(jù)C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定義，企業(yè)核心能力是“組織中的積累性學(xué)識：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。如果說核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價(jià)值傳遞的”。,什么是核心能力,普拉哈拉德和哈默爾在1994年對“核心能力”的定義進(jìn)行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費(fèi)者特殊價(jià)值的一系列技能和技術(shù)的組合。 例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計(jì)，因此Sony率先為消費(fèi)者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。 聯(lián)邦

18、快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費(fèi)者帶來的好處是準(zhǔn)時(shí)送貨。,在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強(qiáng)調(diào)了幾點(diǎn)： 核心能力是學(xué)識； 核心能力是“積累性的”； 核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的； 核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力，即是公司的核心能力。,什么是核心能力,什么是核心能力,此后有眾多學(xué)者提出了他們對“核心能力”的看法： 核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則 蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是組

19、織資本和社會資本的有機(jī)結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性埃里克森和米克爾森(1998),什么是核心能力,核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補(bǔ)的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。同時(shí)，核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。 麥肯錫,有的學(xué)者把核心能力的特征歸納為： 學(xué)不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 買不來，即核心能力具

20、有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性； 拆不開，即核心能力具有不可分割的特性； 離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 還有學(xué)者認(rèn)為核心能力具有“五個(gè)一點(diǎn)”： 應(yīng)該具有但是目前還欠缺的一點(diǎn)； 比別人多的那一點(diǎn)； 比別人搶先的那一點(diǎn)； 比人家獨(dú)特的那一點(diǎn)； 比人家好的那一點(diǎn)。,什么是核心能力,企業(yè)核心能力的四大特征 第一，價(jià)值性（Valuable）：價(jià)值收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻(xiàn)也就越高。因此“價(jià)值”標(biāo)準(zhǔn)位列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之首。 第二，獨(dú)特性（Unique）：一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)

21、該是企業(yè)獨(dú)一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時(shí)不具備),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的獨(dú)特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。,核心能力的特征,第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。 第四，組織化（Organized）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。,核心能力的特征,對企業(yè)核心能力的界定 組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競爭對手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿的、

22、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。 彭劍鋒 關(guān)鍵點(diǎn)： 自主擁有 創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值 難以模仿 組織化的要素集合,企業(yè)的核心能力,2、實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合,Planning,Execution,使命追求 核心價(jià)值觀 組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？,組織 業(yè)務(wù)流程 “我們必須 在哪些方面 做的更優(yōu)秀 ?”,核心人才 核心專長與技能 顧客在哪些方面與員工有接觸？ “員工的行為方式是否正確？”,人力資源的關(guān)鍵要素 核心人才的素質(zhì)模型,人力資源實(shí)踐 “我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？” “我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？”,戰(zhàn)略 核心能力 “我們?nèi)绾握归_競爭？

23、”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”,執(zhí)行,規(guī)劃,案例,（1）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能,戰(zhàn)略價(jià)值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根據(jù)核心專長招募 關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評價(jià) 提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長期投入 采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪,a,（）企業(yè)的核心能力來源于人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整合,互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，組織內(nèi)各種技能的整合與管理，形成團(tuán)隊(duì)與組織核心能力。 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建與知識共享系統(tǒng)的建設(shè)，驅(qū)動組織知識的積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。 認(rèn)同組織文化，目標(biāo)一致，各具核心專長與技能的組織化人才隊(duì)伍是企業(yè)核心競爭力

24、的來源。,三、關(guān)注人的未來潛力，挑選符合戰(zhàn)略性 需要的高績效的人才。 選人比培養(yǎng)人更重要 員工勝任能力模型的建立,案例: 三星的人才第一主義 麥當(dāng)勞不用天才的用人機(jī)制,四、制定具有執(zhí)行力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系,標(biāo)桿參考：印度CEO成功的方程式是什么？,內(nèi)在優(yōu)勢 超越自我 管理的成熟度,商業(yè)卓越性 適應(yīng)性思考 企業(yè)家驅(qū)動力 卓越的執(zhí)行力,管理環(huán)境 對外交流 組織意識 股東影響力,激勵團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力 驅(qū)動變革 授權(quán),研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征,研討形式：分組研討,第三單元：戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),1、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀。 人力資源模式與機(jī)制要與戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要通過人力資源的能力建設(shè)與

25、機(jī)制創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 2、人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的價(jià)值取向。 人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)。人力資源管理的管理哲學(xué)的基本假設(shè)：人性的假設(shè)、人與自然關(guān)系的假設(shè)、組織與人的關(guān)系的假設(shè)、人際關(guān)系的假設(shè)、貨幣資本與人力資本關(guān)系的假設(shè)。,一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的依據(jù),3、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與組織的運(yùn)營模式與人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（人力資源管控模式選擇，人力資源決策機(jī)制與權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本） 企業(yè)的組織運(yùn)營模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的人力資源模式選擇，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資

26、源模式） 知識勞動密集型企業(yè)與體力勞動密集型企業(yè)的人力資源模式 4、企業(yè)的生存環(huán)境與人力資源模式的選擇。 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng) 企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng) 市場人才競爭與企業(yè)人才競爭的策略與方式 行業(yè)最佳標(biāo)桿實(shí)踐與企業(yè)人力資源模式,案例,喬家大院,二、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)： 職位與人,人力資源管理的基本矛盾組織與人,人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價(jià)值，是人力資源管理研究中一個(gè)古老而嶄新的課題。,人與組織之間的矛盾主要體現(xiàn)在三個(gè)層面上： 第一，人與組織整體的矛盾。人與組織整體的矛盾主要是指人和組織在戰(zhàn)略和文化

27、上相適應(yīng)的問題，人的素質(zhì)與能力要跟企業(yè)的戰(zhàn)略、文化與核心能力相匹配，要保持組織和人的同步成長和發(fā)展，使得人內(nèi)在的需求能夠在組織中得到滿足，個(gè)人價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，人也要符合組織戰(zhàn)略與文化的需求，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。人與組織的整體協(xié)同又包括三個(gè)層面的內(nèi)容。第一，整個(gè)企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)要與企業(yè)的核心能力相匹配，以支撐企業(yè)核心能力的形成；第二，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要符合企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與發(fā)展模式的需求，要依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。第三，每個(gè)個(gè)體的能力要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化的需求，個(gè)體要認(rèn)同組織的文化，形成自己的核心專長與技能。,第二，人與職位的矛盾。人與職位的矛盾主要是指人與職

28、位的適應(yīng)性的問題，人要符合崗位的需求，人的能力和崗位的要求要相互匹配，也就是人與崗位的動態(tài)配置問題。人與崗位的動態(tài)配置主要體現(xiàn)在二個(gè)方面：第一，個(gè)體素質(zhì)要符合關(guān)鍵崗位和特定崗位的需求；第二，人的素質(zhì)和能力要符合他所從事的某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的能力需求。,第三，組織中人與人之間的矛盾。組織中人與人之間的矛盾主要是指組織中人與人的能力匹配和團(tuán)隊(duì)人才組合問題，即組織中人與人之間的有效配置問題。在知識型組織中，人在組織中往往不是固定在某一個(gè)點(diǎn)上（職位），而是在一個(gè)區(qū)域里面運(yùn)動，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是一種主要的組織工作模式，人力資源管理的矛盾就更多的表現(xiàn)為人與人之間的關(guān)系，人與人之間的個(gè)性互補(bǔ)與能力匹配，

29、人在團(tuán)隊(duì)中的角色定位與位置。要實(shí)現(xiàn)人與人之間的有效配置，就要研究人才的互補(bǔ)性聚集效應(yīng)。,（1）組織和工作的變化 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織所面臨的環(huán)境越來越不確定，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)，組織的模式以及員工的工作模式要適應(yīng)客戶需求的變化而不斷變革。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，這使得職位關(guān)系日趨復(fù)雜，職責(zé)越來越模糊，職位分析缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動態(tài)的。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下這些方面：,人力資源管理基本矛盾的新變化,第一，組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化，過去組織設(shè)計(jì)是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在

30、則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向。客戶需求是不斷變化的，而且也是多樣化的、個(gè)性化的。組織要基于客戶價(jià)值和客戶需求，就需要不斷的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變化。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對客戶需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長的。在過去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制是通過兩個(gè)要素來實(shí)現(xiàn)的，一是通過部門分工進(jìn)行制衡和監(jiān)督，一是通過權(quán)力來協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在提出建立客戶價(jià)值導(dǎo)向的組織，很重要的一條就是基于流程來進(jìn)行制衡，就是所謂建立責(zé)任與流程體系，通過流程結(jié)點(diǎn)相互之間進(jìn)行制衡，通過流程來建立基于客戶價(jià)值的責(zé)任體系

31、。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機(jī)制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長的。,第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工作越來越不確定，職責(zé)也變得不清楚。因?yàn)榻M織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會消失，職位是完全動態(tài)的。 第三，過去的工作是重復(fù)性的、可復(fù)制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的、難以復(fù)制的，有很多例外的工作內(nèi)容。 第四，過去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當(dāng)中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起

32、的。,第五，過去的工作是按照直線職能制進(jìn)行專業(yè)化分工的個(gè)人工作模式，追求個(gè)人的專業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)進(jìn)行人才的組合，采用項(xiàng)目性和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)工作模式，追求人才組合的協(xié)同性。 第六，對員工來講，過去強(qiáng)調(diào)的更多是單一技術(shù)要求；現(xiàn)在則是多種技能的綜合要求。 第七，過去在組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個(gè)部門之間的關(guān)系，最基本的準(zhǔn)則是權(quán)力法則，是來自于更高層級的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場的需求，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動協(xié)調(diào)。,（2）人的變化 在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時(shí)，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。知識型員工已經(jīng)

33、成為員工隊(duì)伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競爭力的源泉,員工構(gòu)成的多文化背景。組織中人的變化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，知識型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個(gè)性自我張揚(yáng)。人對工作自主性的要求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，以及對個(gè)性的訴求，比以往任何一個(gè)社會都得到更多的重視。 第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。決定成功績效的能力要素既包括一個(gè)人所具有的專業(yè)知識和行為方式等表層的因素，也包括個(gè)性、品質(zhì)、價(jià)值觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。組織對人的個(gè)性、價(jià)值觀等深層次的素質(zhì)要素需求越來越強(qiáng)烈。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復(fù)雜多樣。,第三，人的

34、需求變得更加豐富和復(fù)雜，知識型員工的需求是復(fù)合性的。知識分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識和精神需求，各層次需求交織在一起。在這種條件下，人的需求是十分復(fù)雜的，并不像馬斯洛需要層次理論描述的那樣層級分明，滿足了低層次的需求，再轉(zhuǎn)而追求高層次的需求。知識型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。 第四，知識型員工的參與感越來越強(qiáng)烈，對于溝通、理解和信任有著越來越多的需求，工作自主性和個(gè)人潛能的發(fā)揮越來越成為人的一種追求，員工對于機(jī)會和發(fā)展空間的需求比以往任何時(shí)候都更為強(qiáng)烈。 第五，人與人之間的關(guān)系處理起來更加復(fù)雜。 第六，在全球化過程中，員工隊(duì)伍的多元化背景

35、，及價(jià)值觀的沖突與文化融合。 總之，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。組織和人的變化促進(jìn)了人力資源管理的基本矛盾人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進(jìn)一步深化，比以往任何一個(gè)時(shí)期都更加的深刻，影響更為廣泛。人力資源管理的基本矛盾進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，關(guān)系更加復(fù)雜，矛盾更加激烈，影響更加深刻。,1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng) 核心要點(diǎn)： 基于職位來確定人在組織中的地位和價(jià)值 人崗有效配置，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬體系 因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系 以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級關(guān)系及組織成員

36、之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。 職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動的基礎(chǔ)與依據(jù) 關(guān)鍵點(diǎn)： 職務(wù)分析與評估，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬 人崗有效配置 因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗,2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng) 核心要點(diǎn)： 人力資源的管理哲學(xué)關(guān)注人、尊重人、承認(rèn)人的價(jià)值 人力資源管理研究視野拓寬：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉（人與戰(zhàn)略配置、人與崗位配置、人與人的配置） 承認(rèn)知本的價(jià)值與人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán)，基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理（貨幣資本與人力資本的關(guān)系） 用責(zé)任關(guān)系代替權(quán)

37、力關(guān)系，構(gòu)建責(zé)任與能力導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng) 能力所賦予的專家權(quán)威與知識權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識基礎(chǔ)上，而不是職位基礎(chǔ)上 基于能力的薪酬體系，關(guān)注人與人的配置（互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)） 因人設(shè)崗，為未來戰(zhàn)略需求儲備人才 關(guān)鍵點(diǎn)： 貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認(rèn)人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán) 員工素質(zhì)模型（勝任能力模型） 員工發(fā)展通道與職業(yè)化的任職資格系統(tǒng),人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)職位與人,機(jī)制、制度、流程、技術(shù) 牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)

38、、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬） 文化管理,三、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng),四大機(jī)制,六大系統(tǒng),四大支柱,一個(gè)核心,最高境界,要點(diǎn)1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價(jià)約束機(jī)制 制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威 流程：以客戶價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 技術(shù)：提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制,激勵機(jī)制 推動力,

39、約束監(jiān)督機(jī)制 控制力,壓力 競爭淘汰機(jī)制,拉力 牽引機(jī)制,人力資源管理的四大機(jī)制,一、牽引機(jī)制: 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的價(jià)值觀與目標(biāo)牽引 、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系 、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系 。,人力資源管理的四大機(jī)制,二、激勵機(jī)制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此

40、激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：分層分類的多元化激勵體系（職權(quán)、機(jī)會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享、學(xué)習(xí)深造）；多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計(jì)（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。,人力資源管理的四大機(jī)制,三、約束監(jiān)督機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系 。 （1

41、）信息反饋與監(jiān)控 （2）目標(biāo)責(zé)任體系 （3）經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算 （4）行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化 （5）基本行為規(guī)范與天條,人力資源管理的四大機(jī)制,四、競爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗與末位淘汰(四能機(jī)制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降） （3）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制

42、度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造),國有企業(yè)退出機(jī)制,1、人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編） 及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。 2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出 的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進(jìn)行有效掌控。 3、科學(xué)的選拔與評價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技 術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效 率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要

43、企業(yè)借助科學(xué)的人員測評工具對現(xiàn)有員工進(jìn)行測 評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所 需要的人才。 4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有 人員的狀況（組織層級、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對每一類人員的 共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建 立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會，多次選擇， 逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求

44、上來，轉(zhuǎn) 移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等 5、人員退出拉動機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在 崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動 機(jī)制；建立有效、簡潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級追認(rèn)等；人性化的人員 退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有 效拉動其退出行為。 6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失， 應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制

45、，防止“暗箱” 操作；競業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制； 保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。,案例：華為嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（1）,不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。逼使員工成為一日生活制度。 否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的途徑只有兩條，一是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被誤解的 華為給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不

46、能作為任職的要素，必須看態(tài)度，看貢獻(xiàn)，看潛力。 公司干部培養(yǎng)、選拔、任用原則：一是認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀；二是具有自我批判精神。 以績效和素質(zhì)為緯度的干部四象限標(biāo)準(zhǔn)，和“三優(yōu)先三鼓勵”的干部政策。,在國際化發(fā)展進(jìn)程中，我們提倡在在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。 把具有高尚道德情操，脫離了低級趣味的員工；對公司忠誠，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長。 把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實(shí)踐證

47、明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。,嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（2）,堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引入富有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。 加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育，誠信教育，堅(jiān)持不懈。堅(jiān)決反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。在選拔干部上對沒有工作干勁，以及品德錯(cuò)誤實(shí)行一票否決。 建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工誠信方面的信息，包括獎、懲、晉升、任職能力、績效等信息。 華為這幾十年來，鑄造的就是這兩個(gè)字：誠信。對客戶的誠信，對社會

48、、政府的誠信，對員工的誠信。只要我們堅(jiān)持下去，這種誠信創(chuàng)建的價(jià)值是取之不盡，用之不竭的。,嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（3）,要點(diǎn)3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）,企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖案例（五凌電力）,要點(diǎn)4：人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約. 文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長。,問題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層

49、難以達(dá)成共識，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變；績效管理制度審查(制度線路）.doc 解決要點(diǎn)： 1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要） 2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃： 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景 2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo) 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計(jì)劃 4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計(jì)劃的制定、年度文化績效計(jì)劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估） 3 通過人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉

50、升與文化要求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與文化要求）,經(jīng)營人才 人力資本增值,吸納功能,開發(fā)功能,激勵功能,維系功能,招募與配置管理,考核與薪酬管理,培訓(xùn)與開發(fā)管理,溝通與勞資關(guān)系管理,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng),基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng),基于任職資格的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng),基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng),KPI指標(biāo)與績效考核系統(tǒng),基于勝任能力的潛能評價(jià)系統(tǒng),基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖,案例與研討：,某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系結(jié)構(gòu),研討：,如何提升企業(yè)人力資源系統(tǒng)競爭力？依據(jù)行業(yè)最優(yōu)標(biāo)桿與最優(yōu)實(shí)踐，比較本企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的差距與問題。 研討形式

51、：分組研討,第四單元： 人力資源管理者的角色與職責(zé),一、 人力資源管理4種新角色(IPMA 素質(zhì)模型),IPMA人力資源素質(zhì)模型, 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo) 熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法 了解客戶和企業(yè)(組織)文化 了解公立組織的運(yùn)作環(huán)境 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤 了解業(yè)務(wù)程序, 能實(shí)施變革以提高效率和效果 了解團(tuán)隊(duì)行為 具有良好的溝通能力 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境 平衡相互競爭的價(jià)值 具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力,IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）, 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維 在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù) 具有分析能力,可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 有能力設(shè)計(jì)并貫徹變

52、革進(jìn)程 能運(yùn)用咨詢和談判技巧,有解決爭端能力 具有建立信任關(guān)系的能力 具有營銷及代表能力 具有建造共識和同盟的能力 展示為顧客服務(wù)的趨向 提倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為 理解,重視,并促進(jìn)員工的多元性,人力資源管理新角色定義,領(lǐng)導(dǎo)者,知識管理者,變革推動者,員工服務(wù)者,業(yè)務(wù)伙伴,專家,華夏基石人力資源管理角色模型,領(lǐng)導(dǎo)者角色,專家角色,知識管理,業(yè)務(wù)伙伴,員工服務(wù),變革管理,戰(zhàn)略與決策,人力資源政策與策略,領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育,素質(zhì)模型,人才評價(jià),診斷技術(shù),招聘與配置,職位分析,創(chuàng)新管理,學(xué)習(xí)型組織,e,目標(biāo)管理,團(tuán)隊(duì)管理,業(yè)務(wù)流程,員工輔助 計(jì)劃(EAP),沖突管理,員工溝通,勞動關(guān)系,人

53、才信用 與道德管理,并購重組,裁員管理,人力資源會計(jì),組織設(shè)計(jì),危機(jī)管理,文化整合,薪酬與激勵,績效與績效管理,規(guī)劃與策略,培訓(xùn)與開發(fā),人力資源管理者角色模型魚骨圖,人才流動與 知識流失管理,知識與信息 共享系統(tǒng)構(gòu)建,企業(yè)文化建設(shè)與管理,組織變革程序 與方法,外部專家 管理（外包）,2. 企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。,企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖,管理者的人力資源管理責(zé)任與內(nèi)容,1、高層管理者的人力資源管理責(zé)任 主持或提出并確立人力資源管理的理念并達(dá)成共識 主持或參與確定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo) 主持或參與制定人力資

54、源的政策與制度體系 主持或參與組織整體績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的確定，主持并參與績效述職與績效面談，承擔(dān)本部門或本系統(tǒng)的績效責(zé)任 主持或參與組建各級領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)及核心團(tuán)隊(duì)（人才的選撥、配置、應(yīng)用、開發(fā)與激勵） 對所屬員工的成長和發(fā)展承擔(dān)責(zé)任（培育、開發(fā)、約束、激勵） 發(fā)現(xiàn)并推薦優(yōu)秀人才 高層者承擔(dān)人力資源管理責(zé)任的組織保障：成立人力資源決策委員會 機(jī)制保障：不僅述職而且述能,2、中基層管理者的人力資源管理責(zé)任,參與人力資源管理理念與政策的確定 貫徹執(zhí)行人力資源的理念與戰(zhàn)略舉措 依據(jù)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提出部門用人計(jì)劃 參與部門崗位與職責(zé)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析 制定本部門（團(tuán)隊(duì)）績效目標(biāo)與績效計(jì)劃，并對績效最終結(jié)果承擔(dān)責(zé)

55、任，主持本部門績效考核面談 當(dāng)教練，輔導(dǎo)員工制定行動計(jì)劃，對員工的績效進(jìn)行評估 與員工進(jìn)行有效的溝通，對員工的行為進(jìn)行指導(dǎo)、約束與激勵 配合公司人力資源的各項(xiàng)舉措提出本系統(tǒng)、本部門解決方案 參與人員的招募與人才選撥 營造良好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化氛圍 發(fā)現(xiàn)并推薦優(yōu)秀人才,3. 人力資源職能管理的功能模塊與管理者的參與,人員招聘錄用與配置,人力資源管理者的職能,管理者的責(zé)任,要項(xiàng),活動,人力資源職能管理的功能模塊,績效與報(bào)酬管理,管理者的責(zé)任,人力資源管理者的職能,要項(xiàng),活動,人力資源職能管理的功能模塊,員工關(guān)系和溝通,組織變革與員工關(guān)系,1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案,2、裁員與員工心理調(diào)適,3、

56、危機(jī)管理與人力資源應(yīng)急方案,4、組織變革與文化整合,5、企業(yè)沖突管理,人力資源管理者的職能,管理者的責(zé)任,要項(xiàng),活動,5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設(shè),人力資源職能管理的功能模塊,培訓(xùn)開發(fā),管理者的責(zé)任,人力資源管理者的職能,要項(xiàng),活動,三：集團(tuán)化人力資源管控模式與責(zé)任體系,某企業(yè)集團(tuán)人力資源配置與管理所面臨三大難題,一、核心競爭能力提升與員工“三創(chuàng)”意識培育問題 1、行業(yè)競爭加劇與員工危機(jī)意識培養(yǎng)問題 2、集團(tuán)核心競爭能力培育與員工職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展問題 二、新員工的引進(jìn)與發(fā)展問題 人才屬地化配置問題 每年大量招聘新員工帶來文化融合與被稀釋的問題 培訓(xùn)壓力增大與培訓(xùn)資

57、源短缺問題 新員工發(fā)展機(jī)會與成長路徑問題 三、人才流動中的利益平衡問題 外派人員與本地化員工待遇公平性問題 全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問題 派往落后地區(qū)人員待遇落差問題 員工在不同企業(yè)間流動的待遇問題 黨組管理干部職級對應(yīng)與薪酬管理問題,某企業(yè)集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀面臨的三大難題,不同控制模式的集團(tuán)管理重點(diǎn),財(cái)務(wù)控制模式,核心功能,集團(tuán),下屬業(yè)務(wù)單元,戰(zhàn)略控制模式,財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理 產(chǎn)業(yè)研究與投資戰(zhàn)略 監(jiān)控投資管理 收購、兼并、重組 派出董事管理 總部組織機(jī)構(gòu)與人力資源管理,財(cái)務(wù)資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃戰(zhàn)略 監(jiān)控投資管理 收購、兼并 總部專業(yè)職能管理 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的選撥與培養(yǎng) 營銷與品牌管理 資金管理,

58、財(cái)務(wù)資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃戰(zhàn)略 監(jiān)控投資管理 人才培養(yǎng)與開發(fā) 法律 審計(jì) 產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新 采購與物流系統(tǒng) 品牌管理與營銷網(wǎng)絡(luò),企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算 業(yè)務(wù)運(yùn)營 產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新 人才開發(fā)與管理 現(xiàn)金管理,業(yè)務(wù)運(yùn)營 產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新 人力資源開發(fā)與管理 子公司分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制,業(yè)務(wù)運(yùn)營 銷售平臺管理,業(yè)務(wù)單元角色,決策中心,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元利潤中心,經(jīng)營單元,經(jīng)營控制模式,研討：,企業(yè)家如何承擔(dān)人力資源管理責(zé)任 人事經(jīng)理在組織中應(yīng)扮演的角色與能力要求,第五單元：中國企業(yè)人力資源管理的典型問題及其解決思路,第五單元中國企業(yè)人力資源管理的典型問題及其解決思路,冗員與人才短缺（人才規(guī)劃、競爭淘汰，人才退

59、出機(jī)制,工作輪換） 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾（重建企業(yè)的價(jià)值評級、價(jià)值分配體系） 創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均效率下降，執(zhí)行力不足 人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，核心人才隊(duì)伍難以形成 績效管理的困惑,富有競爭力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑) 職業(yè)通道狹窄，員工發(fā)展舞臺受限(人才價(jià)值本位與官本位的矛盾) 管理者不承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)力不足 經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)） 人力資源開發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專業(yè)戶溝通專業(yè)戶培訓(xùn)專業(yè)戶會議專業(yè)戶),員工職業(yè)生涯規(guī)劃,研討：,本企業(yè)人力資源管理所面臨的五個(gè)最主要的問題是什么？解決人力資源問題的切入點(diǎn)是什么？,第六單元理論與實(shí)踐的探索,企業(yè)人

60、力資源管理各個(gè)系統(tǒng) 面臨的問題及其解決方案,一、基于機(jī)制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式華夏基石在人力資源規(guī)劃方面的研究和思考,華夏基石人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容： 1、三項(xiàng)基礎(chǔ)分析工作： 第一、企業(yè)戰(zhàn)略的解讀與分析：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先要反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的訴求，滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要。 第二、企業(yè)人力資源盤點(diǎn)：企業(yè)人力資源的規(guī)劃要基于企業(yè)的問題和現(xiàn)狀，要基于企業(yè)的資源與能力，要以問題為導(dǎo)向，漸進(jìn)式系統(tǒng)解決。 第三、企業(yè)人力資源最佳實(shí)踐研究與差異性分析：人力資源管理標(biāo)竿研究和設(shè)定。 2、宏觀方向與目標(biāo)的確定：企業(yè)人力資源管理使命、愿景、戰(zhàn)略、原則和政策的研討、提煉和確定。 3、組織基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃：人力資源部