人力資源規(guī)劃G課件

1、人力資源規(guī)劃,3.1 人力資源規(guī)劃概述 3.2 人力資源需求預(yù)測(cè) 3.3 人力資源供給預(yù)測(cè) 3.4 人力資源供需平衡 3.5 人力資源規(guī)劃的編制,主要內(nèi)容,狹義的觀點(diǎn) 人力資源規(guī)劃是對(duì)人力資源供需進(jìn)行預(yù)測(cè)，并使之平衡的過程。,人力資源規(guī)劃是論證和定義對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義的人力資源要求（數(shù)量、質(zhì)量）和行動(dòng)綱領(lǐng)的工作活動(dòng)。,廣義的觀點(diǎn) 整體的人力資源規(guī)劃還應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。,3.1.1 人力資源規(guī)劃的含義P80,人力資源規(guī)劃以未來(lái)為導(dǎo)向， 主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容: 1.組織未來(lái)的成功需要的人才？ 2.為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理策略和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃？,狹義的人

2、力資源規(guī)劃過程,人力資源管理的宏觀環(huán)境,要完成什么，怎么做？（戰(zhàn)略/績(jī)效目標(biāo)） 資源約束？（公司預(yù)算） 需要多少、怎么樣的人力？（人力資源供需預(yù)測(cè)） 于何時(shí)、何處完成？ （人力資源行動(dòng)計(jì)劃）,人力資源規(guī)劃將組織的策略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)計(jì)劃，包含人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。,3.1.2 人力資源規(guī)劃的類型,3.1.3 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,1.晉升規(guī)劃 實(shí)質(zhì)上是根據(jù)組織的人員狀況和層次結(jié)構(gòu),擬訂人員的提升政策. 一般由晉升比率、平均年資、晉升時(shí)間等指標(biāo)來(lái)表達(dá)。 2補(bǔ)充規(guī)劃 擬訂補(bǔ)充的政策，目的在于使企業(yè)能夠合理地有目標(biāo)地在中、長(zhǎng)期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、

3、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)到可能產(chǎn)生的職位空缺上。 補(bǔ)充規(guī)劃與晉升規(guī)劃密切相關(guān)，與培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃也有相似的聯(lián)系。,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,3培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 目的是為企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展所需要的一些職位準(zhǔn)備人才。 4調(diào)配規(guī)劃 組織內(nèi)的人員在未來(lái)職位的分配，是通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 5工資規(guī)劃 目的是為了確保未來(lái)的人工成本不超過合理的支付限度。未來(lái)的工資總額取決于組織內(nèi)的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。,3.1.4 人力資源規(guī)劃與人力資源管理體系,3.1.5 人力資源規(guī)劃的作用與目的P84,一、配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。 二、合理分配人力

4、資源：改善各部門人力資源分配不均以及人員工作負(fù)荷不均的狀況，追求人力資源合理化。,3.1.5 人力資源規(guī)劃的作用與目的P84,三、降低用人成本：分析現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，找出影響人力資源運(yùn)用的瓶頸，以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能。 四、滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求：結(jié)合組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的生涯規(guī)劃。 簡(jiǎn)言之，人力資源規(guī)劃的作用是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運(yùn)用及開發(fā)組織的人力資源。,3.1.6 人力資源規(guī)劃的程序,3.1.6 人力資源規(guī)劃的程序,1.調(diào)查收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息. 2.根據(jù)企業(yè)和部門實(shí)際確定其人力資源規(guī)劃的期限范圍和性質(zhì). 3.在分析人力資源供給和需求影響因素的基

5、礎(chǔ)上,采用以定量分析為主,結(jié)合定性分析的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè). 4.指定人力資源供求平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃.,（1）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理體系,1. 調(diào)查分析和準(zhǔn)備階段,（2）企業(yè)外部環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析（PEST） 政治 經(jīng)濟(jì) 社會(huì) 技術(shù),產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 勞動(dòng)力市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,“做好人力資源規(guī)劃，需要對(duì)工作隊(duì)伍的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、配置、技能、能力、職業(yè)興趣和經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且對(duì)未來(lái)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，離開對(duì)現(xiàn)有工作隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)、配置、能力、興趣和發(fā)展計(jì)劃的分析，對(duì)未來(lái)需要的預(yù)測(cè)則失去了意義 ”,（3）企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況盤點(diǎn),人力資源規(guī)劃不僅僅是個(gè)數(shù)量問

6、題，而且是質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和費(fèi)用等多方面的問題。在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，應(yīng)予以多方面的考慮。,員工數(shù)量（總量、各部門、各總公司/總部人數(shù)及其比例關(guān)系） 員工質(zhì)量（受教育情況、經(jīng)驗(yàn)、受培訓(xùn)狀況） 員工結(jié)構(gòu)（工作、學(xué)歷、年齡、職位、等） 員工流動(dòng)性（退休率、辭職率、淘汰率） 人力資源成本及其構(gòu)成（福利費(fèi)、工資、培訓(xùn)費(fèi)、招聘費(fèi)等） 人力資源效益狀況（投資回報(bào)（人數(shù)/費(fèi)用）,2. 需求和供給預(yù)測(cè)階段,3.2 人力資源需求預(yù)測(cè) 3.3 人力資源供給預(yù)測(cè),3. 規(guī)劃制訂、實(shí)施階段,3.4 人力資源供需平衡 3.5 人力資源規(guī)劃的編制,4. 規(guī)劃評(píng)價(jià)、反饋階段,（1）可行性評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)規(guī)劃目標(biāo)。 規(guī)劃是否符合環(huán)境與戰(zhàn)

7、略的需要？ 實(shí)施的規(guī)劃是否可行？,4. 規(guī)劃評(píng)價(jià)、反饋階段,（2）效果評(píng)價(jià)和反饋 分析目標(biāo)的達(dá)成度，提供反饋信息。 階段性目標(biāo)評(píng)估 年度總結(jié)評(píng)價(jià) 效果評(píng)價(jià),HR對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)要素,HRM效率分析 HRM的規(guī)范程度 人才流失率 員工工作效率 對(duì)人力資源管理的滿意度,對(duì)未來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要人員的類型和數(shù)量的預(yù)測(cè),3.2.1 人力資源需求預(yù)測(cè)及其內(nèi)容,人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容 總量預(yù)測(cè) 存量與增量預(yù)測(cè) 結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè) 特種人力資源預(yù)測(cè),（1）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法,經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法是用以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)推測(cè)未來(lái)的人員需求，即根據(jù)每一產(chǎn)品增量估算勞動(dòng)力的相應(yīng)增量。 完全依靠管理者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力，所以預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性不能保證，

8、不同管理者的預(yù)測(cè)可能有所偏差。 只適合于一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的 小型企業(yè)。,3.2.2 人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù) 1. 人力資源需求定性預(yù)測(cè)技術(shù),（2）現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法,假定 當(dāng)前的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)不變，人力資源狀況穩(wěn)定，現(xiàn)有的企業(yè)中職位設(shè)置和人員配置是恰當(dāng)?shù)模⑶覜]有職位空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴(kuò)充。,因此 人員的需求完全取決于人員的退休、離職等情況的發(fā)生?，F(xiàn)狀預(yù)測(cè)法就相當(dāng)于對(duì)人員退休、離職等情況的預(yù)測(cè)。,在具體實(shí)踐中，通過對(duì)歷史資料的統(tǒng)計(jì)和比例分析，可以更為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)離職的人數(shù)。 現(xiàn)狀規(guī)劃法適合穩(wěn)定企業(yè)中的中、短期人力資源預(yù)測(cè)。,（3）描述法,分析 組織目標(biāo) 生產(chǎn)規(guī)模 生產(chǎn)技術(shù) 市場(chǎng)

9、需求 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 其他因素 ,預(yù)測(cè) 人力資源預(yù)測(cè)人員確定每一個(gè)因素對(duì)人力資源需求的影響程度并對(duì)人力資源需求做出判斷,描述法適合不穩(wěn)定企業(yè)中的中、短期人力資源預(yù)測(cè)。,（4）分合預(yù)測(cè)法,步驟： 下屬各個(gè)部門、單位根據(jù)各自生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等的變化情況先對(duì)本單位未來(lái)各種人員的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。 在此基礎(chǔ)上，把下屬各部門的預(yù)測(cè)數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從而預(yù)測(cè)出整個(gè)企業(yè)未來(lái)某一時(shí)刻內(nèi)各種人員的需求總數(shù)。,這種方法要求管理者與下屬能夠有效的配合。 只適合于一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的小型企業(yè)。,（5）德爾菲法 ( Delphi technique),有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測(cè)法,主持人要求 專家（通常 6-12人）背 靠背

10、地提出 影響人力資 源供應(yīng)和需 求的因素,要求專家 估計(jì)組織 對(duì)人力資 源的需求,主持人收集 各專家提供 的數(shù)據(jù)和資 料, 并加以 整理, 然后 將結(jié)果反饋 給各專家,專家修 改各自 的估計(jì),重復(fù)此過 程, 直至 達(dá)成一致 （根據(jù)設(shè)置 的一致性 標(biāo)準(zhǔn)）,（5）德爾菲法 ( Delphi technique),請(qǐng)注意以下原則： （1）為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)的歷史資料和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果等等。（2）所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。（3）允許專家粗略的估計(jì)數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)計(jì)數(shù)字的準(zhǔn)確程度。,（5）德爾菲法

11、 ( Delphi technique),（4）盡可能將過程簡(jiǎn)化，不問與預(yù)測(cè)無(wú)關(guān)的問題。（5）保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關(guān)定義。（6）向?qū)＜抑v明預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)和下屬單位的意義，以爭(zhēng)取他們對(duì)德爾菲法的支持。,2. 人力資源需求定量預(yù)測(cè)技術(shù),（1）比率分析,原理：如果某類人員的數(shù)量是隨著某一指標(biāo)的增減而增減的（且假定存在函數(shù)關(guān)系），就可找出它們之間的變化規(guī)律，確定它們之間的比率關(guān)系，則這種比率關(guān)系便具有標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，可以作為計(jì)算定員的依據(jù)。簡(jiǎn)化模型如下：,r：關(guān)鍵比率 Y：某預(yù)測(cè)指標(biāo)數(shù)量。如產(chǎn)量、價(jià)值量、成本量等。 X：人員需求數(shù)量,工作負(fù)荷比率預(yù)測(cè)法,假定定員人數(shù)與工作成果存在比

12、率關(guān)系?？梢愿鶕?jù)工作分析的結(jié)果算出工作定額，再按未來(lái)的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標(biāo)算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)。,關(guān)鍵比率：,工作量指標(biāo): 這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)工作量的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體來(lái)講，工作量可以是人均產(chǎn)量、人均看管數(shù)、人均合同數(shù)、人均交易數(shù)、人均項(xiàng)目數(shù)。 價(jià)值量指標(biāo): 這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。具體來(lái)講，價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均利潤(rùn)等。,這是一種依據(jù)相關(guān)人員之間的比例關(guān)系來(lái)計(jì)算確定員額的方法。例如，管理人員和一線人員之間就存在這種比例關(guān)系，根據(jù)相應(yīng)的比例，就可計(jì)算出相關(guān)人員的定員人數(shù)。,人員比率預(yù)測(cè)法,關(guān)鍵比率：人員比例指標(biāo)。,NHR未來(lái)一段時(shí)間

13、內(nèi)需要的人力資源 TB未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人力資源預(yù)算總額 S目前每人的平均工資 BN目前每人的平均獎(jiǎng)金 W目前每人的平均福利 O目前每人的平均其他支出 T未來(lái)一定時(shí)間的年限 %企業(yè)計(jì)劃每年人力資源成本增加的平均百分?jǐn)?shù),成本比率分析預(yù)測(cè)法,關(guān)鍵比率：成本量指標(biāo)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且與產(chǎn)出密切相關(guān)，因此，預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。具體來(lái)講，成本指標(biāo)主要指人均薪酬。,（2）回歸分析P95,回歸預(yù)測(cè)是研究過去各種工作負(fù)荷指數(shù)水平，如銷售額、產(chǎn)量和增加的價(jià)值，與人員安排水平的統(tǒng)計(jì)關(guān)系。在相關(guān)性充分強(qiáng)烈的地方導(dǎo)出回歸（或多元回歸）模型，并利用這種關(guān)系（模型）推測(cè)未來(lái)人員需求。,單

14、變量回歸模型： 當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈現(xiàn)有規(guī)律的近乎直線的趨勢(shì)分布時(shí)，可采用求出直線回歸方程的方法進(jìn)行預(yù)測(cè)。 直線回歸方程： Y=a+bx+k 式中：Y為人員數(shù)量； X為本年度產(chǎn)量；a、b為根據(jù)過去資料推算的未知系數(shù)；K為不相關(guān)的隨機(jī)變量（平均值為零）。,多變量的回歸模型： 模型公式： 該模型表示人力資源需求量和影響需求量的多個(gè)變量之間的定量關(guān)系。需要借助計(jì)算機(jī)進(jìn)行輔助計(jì)算。,影響需求量的因素：技術(shù)、設(shè)備條件的變化、企業(yè)規(guī)模的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的變化、培訓(xùn)、人員穩(wěn)定性、外部因素,3.3 人力資源供給預(yù)測(cè) 3.3.1 企業(yè)人力資源供給的預(yù)測(cè)步驟,企業(yè)人力資源供給分析,內(nèi)部供給預(yù)測(cè),外部供給預(yù)測(cè),

15、影響外部供給因素 人口政策及人口狀況 勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度 社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心 理偏好,主要供給渠道 應(yīng)屆畢業(yè)生 復(fù)轉(zhuǎn)軍人 失業(yè)人員 其他企業(yè)的職工,影響內(nèi)部供給因素 自然減員 內(nèi)部流動(dòng) 跳槽,（1）現(xiàn)狀核查與員工技能清單法,技能清單（skill inventory）是一個(gè)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資格證書以及工作能力的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。技能清單是對(duì)員工競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)反映，可以用來(lái)幫助預(yù)測(cè)潛在的人力資源供給。,3.3.2 內(nèi)部供給預(yù)測(cè),（2）人員接替模型法,管理人員接替模型,人員接替模型是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。,卡片說明：

16、 A填入現(xiàn)任者晉升可能性，且用不同顏色表示晉升可能性大小甲級(jí)（紅色表示）表示應(yīng)立即晉升，乙級(jí)（黑色表示）表示隨時(shí)可以晉升，丙（綠色表示）表示在13年內(nèi)可以晉升，丁（黃色表示）表示在35年可以晉升。 B填入現(xiàn)任者的職務(wù)；C填入現(xiàn)任者的年齡，僅是為了考慮何時(shí)退休之用；D填入現(xiàn)任者姓名；E填入現(xiàn)任者任現(xiàn)職的年限。 1、2、3分別代表三位繼任者。 C1、C2、 C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3 ，A1、A2、A3分別表示三位繼任者的年齡、姓名、職務(wù)和晉升的可能性（和現(xiàn)任者的字母含義一樣）。 最后一行為緊急繼任（如當(dāng)現(xiàn)任者突然死亡、突然辭職等）者在年齡、姓名、職務(wù)方面的情況。,繼任卡,繼任卡的作

17、用： 這種方法是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性作出判斷，以此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。 當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時(shí)，就可以及時(shí)的進(jìn)行補(bǔ)充，使企業(yè)不會(huì)由于某個(gè)人的離去而影響到工作； 顯示某些員工需要經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)和實(shí)踐才能晉升（如丙級(jí)則需要13年的時(shí)間）； 使員工分析和看到自己的職業(yè)生涯道路，從而及早為自己設(shè)計(jì)發(fā)展的目標(biāo)。,（3）馬爾科夫 （Markov）模型法,基本思想: 找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)推測(cè)未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)。,操作步驟： A、計(jì)算人員轉(zhuǎn)移率； 轉(zhuǎn)移率表示一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)期 (如從某一年到下一年)從一個(gè)職位轉(zhuǎn)移到另一職位的人員占期初該類人員總數(shù)的百分

18、比(以小數(shù)表示)。再以5一10年為周期來(lái)估計(jì)歷年平均百分比，周期越長(zhǎng)，則根據(jù)過去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確。 B、確定人員轉(zhuǎn)移矩陣； C、預(yù)測(cè)各類人員的未來(lái)數(shù)量。這些人員變動(dòng)的數(shù)據(jù)，結(jié)合正常的人員擴(kuò)大、縮減或維持不變的計(jì)劃，就可以用來(lái)決策怎樣使預(yù)計(jì)的勞動(dòng)力供給與需求相匹配。,馬爾可夫模型示例,人力資源外部供給所考慮的因素,本地區(qū)人口規(guī)模（人力資源率）和人力資源增長(zhǎng)率 地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成:年齡、性別、所受教育等 地區(qū)教育水平（地區(qū)政府、企業(yè)對(duì)教育與培訓(xùn)的投入力度、本地區(qū)高等院校、研究所數(shù)量與質(zhì)量） 本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 本地區(qū)物價(jià)水平（通脹率）,人力資源外部供給所考慮的因素,本地區(qū)同

19、行業(yè)勞動(dòng)力平均價(jià)格以及與其他地區(qū)比較價(jià)格 本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式、勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀 地區(qū)地理位置對(duì)外地人口的吸引力以及外地勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量 國(guó)家、地區(qū)法規(guī)的影響,3.4 人力資源供需平衡3.4.1企業(yè)人員需求平衡分析策略,HR供求平衡狀態(tài)下的政策,人力資源供求平衡表明企業(yè)不僅在人力資源供求總量上達(dá)到平衡,在層次、結(jié)構(gòu)和崗位上也實(shí)現(xiàn)了平衡，這種狀況只能是短期的平衡。 當(dāng)企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡時(shí)，如果在規(guī)劃期內(nèi)可以預(yù)見企業(yè)的人力資源供給和需求都不發(fā)生變化，人力資源規(guī)劃的基本政策就是保持政策，政策的核心就是如何保持這種平衡，使現(xiàn)有的人力資源更好地發(fā)揮作用。,3.4.1 減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)

20、力過剩的方法,1、裁員（Downsizing） 指以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的而進(jìn)行的有計(jì)劃的大量人員裁減。 許多企業(yè)在20世紀(jì)80年代末90年代初都有采用過這一戰(zhàn)略，特別在美國(guó)，財(cái)富雜志中排名前1000位的公司中，超過85%的公司在19871998年間都曾經(jīng)有過裁員行動(dòng)，直接導(dǎo)致700萬(wàn)人被永久性解雇，這一數(shù)字在美國(guó)經(jīng)濟(jì)史上都是十分罕見的。我們不能簡(jiǎn)單視其為經(jīng)濟(jì)衰退的影響，有些時(shí)候它是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的策略。如在1998年，盡管通用電氣的每個(gè)事業(yè)部都有兩位數(shù)的投資收益率，它仍發(fā)起了一場(chǎng)耗資20億美元的裁員計(jì)劃。,裁員原因：,降低成本。由于勞動(dòng)力成本在公司的總成本中占有很大一部分，因此它就很自然地成為

21、企業(yè)最先下手的地方。如聯(lián)合卡拜德公司（Union Carbide）就因?qū)嵤┝艘豁?xiàng)耗資7000萬(wàn)美元的裁員計(jì)劃而得以每年節(jié)約2.5億美元的薪金、工資和福利。 技術(shù)革新。如通過采用最新的信息技術(shù)，卡特皮勒公司的生產(chǎn)率大提高，從而得以通過相同數(shù)量的工人生產(chǎn)出相當(dāng)原來(lái)兩倍的產(chǎn)量。 兼并收購(gòu)。許多兼并和收購(gòu)事件減少了企業(yè)中的官僚性日常管理事務(wù)，從而替代出了許多管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。 宏觀與微觀經(jīng)濟(jì)原因。許多公司由于經(jīng)濟(jì)原因而搬遷原來(lái)的公司所在地。如稅收、地價(jià)和勞動(dòng)力成本等。,可能失敗的原因：,成本過高。西方裁員通常要支付相當(dāng)于兩到三年的全額工資 許多在裁員運(yùn)動(dòng)中被請(qǐng)回家的員工后來(lái)被證明是企業(yè)的一種無(wú)法

22、被替代的資產(chǎn) 僥幸留下的員工會(huì)變得心胸狹窄、以自我為中心、不愿冒風(fēng)險(xiǎn) 員工看不到晉升與發(fā)展的希望，士氣低落 裁員處理不當(dāng)，還會(huì)影響企業(yè)的公眾在形象 中國(guó)政府要求穩(wěn)定壓倒一切（國(guó)企）,2、工作分享（Work sharing） 指為了減少大范圍的非自愿失業(yè)而在員工之間進(jìn)行的工作重新分配 。 “工作分享制”不是對(duì)工作的簡(jiǎn)單平均分享，它建立在高度發(fā)達(dá)的生產(chǎn)力之上，以兼顧效率和公平為原則，通過對(duì)勞動(dòng)時(shí)間的分割，讓更多的人分享工作，實(shí)現(xiàn)更多的人就業(yè)?！肮ぷ鞣窒碇啤钡膶?shí)質(zhì)，是勞動(dòng)用工制度的一場(chǎng)革命。 工作分享主要有：工作崗位分享制、時(shí)間購(gòu)買計(jì)劃、縮短法定工作時(shí)間、過度性退休和彈性工作制等形式。,工作崗位分享

23、 即通過對(duì)現(xiàn)有工作崗位的勞動(dòng)時(shí)間(工作日或工作周)進(jìn)行不同形式的分割和重組，從而創(chuàng)造出更多的工作崗位以增加就業(yè)。例如，甲、乙二人分享一個(gè)崗位，每人每天分別工作4小時(shí)，或者每人每周分別工作2天半，使就業(yè)機(jī)會(huì)增加一倍。同理，也可以讓三個(gè)人分享兩個(gè)崗位，或者四個(gè)人分享三個(gè)崗位。 時(shí)間購(gòu)買計(jì)劃 這是一種以年為單位進(jìn)行工作時(shí)間分割的工作分享形式。在加拿大，企業(yè)員工可以自愿加入政府支持的“四一工作計(jì)劃”，每工作四年，即可休假一年。在工作的四年中，員工每月只領(lǐng)取工資的80%，另外20%存入銀行為其開設(shè)的專門帳戶，這部分延付工資加上利息成為第五年的收入來(lái)源。,縮短法定工作時(shí)間 政府通過縮短法定工作時(shí)間，使企業(yè)

24、為確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性而雇傭更多的人員。法國(guó)從1996年開始實(shí)行法定每周4天工作制，將每周法定工作時(shí)間縮減到32小時(shí)，為此增加了約150萬(wàn)個(gè)工作崗位。 提前退休和過渡性退休 提前退休是讓接近退休年齡的人自愿提前退出工作的一種方式。英國(guó)在1977年開始實(shí)施“工作讓渡計(jì)劃”，即自愿退休計(jì)劃，讓失業(yè)人員接替提前退休人員讓出的工作崗位，同時(shí)對(duì)自愿提前退休人員給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。過渡性退休是讓接近退休年齡的員工逐年減少工作時(shí)間，直至正式退休。美國(guó)大約600家大公司有類似的工作安排。,延長(zhǎng)休假時(shí)間 休假時(shí)間的延長(zhǎng)可以使在崗員工的實(shí)際工作時(shí)間縮短，從而使企業(yè)增加員工來(lái)彌補(bǔ)崗位空缺。延長(zhǎng)休假時(shí)間的形式有：不付薪的

25、延長(zhǎng)休假、儲(chǔ)蓄性休假、周期性休假、自愿休長(zhǎng)假等。2002年起，瑞典政府開始試行自愿休長(zhǎng)假的制度，自愿脫離工作崗位休假12個(gè)月的員工，雖然在休假期間沒有工資，但可以領(lǐng)取85%的失業(yè)保險(xiǎn)金。 靈活工作制 即企業(yè)對(duì)員工實(shí)行不固定的靈活工作時(shí)間，這樣可以使企業(yè)增加用工的靈活性，同時(shí)擴(kuò)大就業(yè)面。靈活工作制的種類主要有：計(jì)時(shí)工作制、隨叫隨到制、壓縮工作周制、彈性工作制、機(jī)動(dòng)工作制、遠(yuǎn)程工作制，等等。據(jù)估計(jì)，美國(guó)在家里從事遠(yuǎn)程辦公的職業(yè)人士將達(dá)6000萬(wàn)。,3.4.2 減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力短缺的方法,1、 雇用臨時(shí)工（全日制或非全日制）,有利于保持生產(chǎn)規(guī)模、人員雇傭的彈性 降低福利成本，包括醫(yī)療費(fèi)、養(yǎng)老金、

26、保險(xiǎn)等（可能占工資的40左右） 考察成為永久性雇員機(jī)會(huì)（小企業(yè)無(wú)甄選條件） 降低培訓(xùn)成本（少量崗位可委托就業(yè)中心培訓(xùn)） 但必須避免歧視：應(yīng)避免出現(xiàn)“二等公民”印象；關(guān)注正式員工對(duì)臨時(shí)工的反應(yīng)；通過備忘錄、新聞信息、公告等方式象對(duì)待正式員工一樣與他們溝通,指企業(yè)為維持組織競(jìng)爭(zhēng)核心能力，且解決組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專業(yè)公司，以降低營(yíng)運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。 企業(yè)有效的運(yùn)用外包策略，不僅可避免組織無(wú)限膨脹，達(dá)到精簡(jiǎn)、專注專業(yè)的目標(biāo)，而且可以增加企業(yè)業(yè)務(wù)靈活性、彈性。例如，在企業(yè)行政業(yè)務(wù)中，盛行運(yùn)用人力派遣外包策略，將內(nèi)部的季節(jié)性、突發(fā)性的人力需求

27、，委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨時(shí)人員、行政助理、專技人才，再派到公司上班，藉此節(jié)省人力成本，以及龐大的勞健保費(fèi)用。,2、外包(Outsourcing),目錄,3.1 人力資源規(guī)劃概述 3.2 人力資源需求預(yù)測(cè) 3.3 人力資源供給預(yù)測(cè) 3.4 人力資源供需平衡 3.5 人力資源規(guī)劃的編制,3.5.1 人力資源總體規(guī)劃的編制,闡明與人力資源有關(guān)的重要方針、政策和原則，如涉及人員的招聘與任用、培訓(xùn)教育、薪酬福利、晉升、降職、退休與解雇以及人力資源成本預(yù)算等方面的重大方針和政策。 闡述在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對(duì)各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架。 確定企業(yè)人力資源凈需求。人力資源凈需求是企

28、業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)與內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的差值，同時(shí)還應(yīng)考慮到新進(jìn)員工的耗損。,3.5.2 人力資源具體業(yè)務(wù)規(guī)劃的編制,1. 人力資源招聘規(guī)劃,（1） 針對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要及企業(yè)所處環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)所需的不同類型的人力資源。 （2） 將（1）的結(jié)果與現(xiàn)期狀況相比較。確定需要補(bǔ)充人員的數(shù)量、素質(zhì)、類別及年齡等招聘標(biāo)準(zhǔn)，并擬訂預(yù)算。 （3） 確定需要補(bǔ)充的人才來(lái)源。若招聘職位較高，可適當(dāng)放寬招聘的地區(qū)范圍，若招聘基層員工，則一般在企業(yè)附近的地區(qū)招聘，以提高企業(yè)員工工作的穩(wěn)定性。 （4） 擬定補(bǔ)充人員的起點(diǎn)待遇。 （5） 擬定人員招聘廣告和招聘方式。 （6） 明確完成挑選、錄用工作的具體時(shí)間期限。,某

29、公司2004年度人力資源管理規(guī)劃示例,人員招聘計(jì)劃 招聘需求 根據(jù)2004年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補(bǔ)充13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下： 開發(fā)組長(zhǎng)2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名 招聘方式 開發(fā)組長(zhǎng)：社會(huì)招聘和學(xué)校招聘 開發(fā)工程師：學(xué)校招聘 銷售代表：社會(huì)招聘 招聘策略 學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式。 社會(huì)招聘主要通過參加人才交流會(huì)、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種方式。,招聘人事政策 本科生： 待遇：轉(zhuǎn)正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保障金300元

30、左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)、事業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等）。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補(bǔ)助； 考上研究生后協(xié)議書自動(dòng)解除；適用期三個(gè)月 簽定三年勞動(dòng)合同 研究生： 待遇：轉(zhuǎn)正后待遇3500元，其中基本工資3000元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保險(xiǎn)金300元左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等）。試用期基本工資2000元，滿半月有住房補(bǔ)助 考上博士后協(xié)議書自動(dòng)解除；試用期3個(gè)月 公司資助員工攻讀在職博士；簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來(lái)去自由 成為公司骨干員工后，可享有公司股份,風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè) 由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì)增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。

31、另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應(yīng)該留有后選人員。 由于計(jì)算機(jī)主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點(diǎn)通過社會(huì)招聘來(lái)填補(bǔ)開發(fā)組長(zhǎng)空缺。,選拔方式調(diào)整計(jì)劃 2003年開發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。在2004年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且較強(qiáng)非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用合議制面試，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。,2. 人力資源配置規(guī)劃,（1） 各部門編制人才使用計(jì)劃。 （2） 編制崗位任職條件。 （3） 擬定職務(wù)輪換的范圍和時(shí)間。,職務(wù)設(shè)置與人員

32、配置計(jì)劃 根據(jù)公司2000年發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，人力資源協(xié)同各部門制定了公司2000年的職務(wù)設(shè)置與人員設(shè)置。在2000年，公司將劃分為8個(gè)部門，其中行政副總負(fù)責(zé)行政部和人力資源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 決策層（5人） 總經(jīng)理1名、行政副總1名、財(cái)務(wù)總監(jiān)1名、營(yíng)銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名 行政部（8人） 行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機(jī)2名、接線員1名 財(cái)務(wù)部（4人） 財(cái)務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì)計(jì)1名、出納1名、財(cái)務(wù)文員1名,某公司2004年度人力資源管理規(guī)劃示例,人力資源部（4人） 人力資

33、源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名 銷售一部（19人） 銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長(zhǎng)3名、銷售代表12名、銷售助理3名 銷售二部（13人） 銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長(zhǎng)2名、銷售代表8名、銷售助理2名 開發(fā)一部（19人） 開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長(zhǎng)3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名 開發(fā)二部（19人） 開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長(zhǎng)3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名 產(chǎn)品部（5人） 產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營(yíng)銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名,3. 人力資源培訓(xùn)規(guī)劃,（1） 建立企業(yè)員工培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。 （2） 對(duì)員工培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展總體規(guī)劃要求和員工及部門的申請(qǐng)，按照各個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的輕重緩急進(jìn)行資源分配，優(yōu)先滿足重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)人力、物力和財(cái)力的需要。 （3） 根據(jù)員工的培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)人員的類型與數(shù)量。 （4） 確定培訓(xùn)方式和培訓(xùn)時(shí)間的安排。 （5） 確定培訓(xùn)效果的考核方式。,培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃 公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分