萬科的組織研究

1、萬科的經(jīng)營分析 一、 萬科簡介及沿革 . 2二、 萬科的戰(zhàn)略路線 . 2三、 萬科的組織結(jié)構(gòu) . 5四、 萬科的產(chǎn)品服務(wù) . 8(一) 產(chǎn)品 . 81、 產(chǎn)品開發(fā)策略 . 82、 產(chǎn)品設(shè)計 . 93、 產(chǎn)品開發(fā) . 94、 質(zhì)量觀念 . 105、 質(zhì)量措施 . 10(二) 服務(wù) . 121、 服務(wù)意識 . 122、 物業(yè)管理 . 123、 客戶服務(wù)中心 . 13五、 萬科的營銷 . 151、 經(jīng)營特點 . 152、 營銷策略 . 153、 服務(wù)營銷 . 164、 營銷方式 . 165、 銷售特點 . 166、 營銷工具 . 177、 銷售手法 . 188、 營銷效果 . 19六、 萬科的創(chuàng)新

2、. 191、產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新 . 192、客戶服務(wù)的創(chuàng)新 . 203、技術(shù)的創(chuàng)新 . 21一、 萬科簡介及沿革萬科股份有限公司成立于 1984年5月，于 1988 年進入房地產(chǎn)行業(yè)，1991 年成為深圳證券交易所第二家上市公司，1993 年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。公司以聚焦住宅單一業(yè)態(tài)、高周轉(zhuǎn)為內(nèi)在商業(yè)模式為精髓，采取“客戶細分、經(jīng)濟圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新”三大發(fā)展策略，企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)高增長，2010及2011年萬科企業(yè)銷售其業(yè)績均超千億元，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。2004 年左右，萬科舍棄源自新鴻基的多元化模式， 走向?qū)I(yè)化及規(guī)?；?， 最終確立以美國最大的住宅公司帕爾迪 （pu

3、lte homes）為學(xué)習(xí)對象，完成了從“綜合商社”到客戶導(dǎo)向型企業(yè)的蛻變。在未來10年，萬科將自己定位于精細化，也就是在專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。二、 萬科的戰(zhàn)略路線萬科的企業(yè)戰(zhàn)略決定了集團公司的組織架構(gòu)、運作模式、管理手段和控制方法。萬科的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個階段。第一階段：加法多元化。萬科從 80 年代到 90 年代初一直以新鴻基地產(chǎn)為標桿企業(yè)，確定了工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)、文化傳播、股權(quán)投資的多項業(yè)務(wù)支撐的“綜合商社”發(fā)展模式。主要原因在于公司看重新鴻基通過多元化組合達到控制風(fēng)險的卓越能力。 萬科希望通過學(xué)習(xí)新鴻基，避免受到房地產(chǎn)周期性傷害。第二階

4、段：減法專業(yè)化。新鴻基地產(chǎn)作為香港房企的代表，維持較高的現(xiàn)金流和較低的負債率，投資較為謹慎。而中國大陸地區(qū)幅員遼闊，萬科需要跨區(qū)域擴張，顯然無法像新鴻基那樣控制風(fēng)險和成本。因此2004年左右，萬科轉(zhuǎn)而以美國帕爾迪為標桿企業(yè)，主要看重其高周轉(zhuǎn)模式（帕爾迪資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持在1.2），以最大限度的提升資金流動性和使用效率。公司從此開始做減法，走專業(yè)化道路，集中于住宅業(yè)務(wù)，并實現(xiàn)了跨區(qū)域拓展。第三階段：乘法精細化。2004 年開始，萬科的發(fā)展步入第三個十年，在完成專業(yè)化調(diào)整之后，公司更深層次的學(xué)習(xí)帕爾迪模式，進入了精細化發(fā)展階段，形成了客戶細分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新三大戰(zhàn)略。區(qū)域方面形成了珠三角、環(huán)渤海

5、、長三角及中西部重點城市的“3+x”區(qū)域戰(zhàn)略布局，將戰(zhàn)略縱深優(yōu)勢發(fā)揮到極致；而在產(chǎn)品方面，根據(jù)家庭生命周期和支付能力對客戶進行五大類細分，形成了客戶導(dǎo)向型的四大產(chǎn)品系列。正是有了準確的客戶定位，即使是項目區(qū)位不具備先天優(yōu)勢也能取得良好的銷售業(yè)績，公司客戶覆蓋率達到 74%，同時通過客戶細分最終達到客戶的終身鎖定的目標。 萬科的五大客戶細分及占比 萬科未來目標是要成為“系統(tǒng)集成商”，設(shè)計、建造、銷售由其他專業(yè)廠商來完成。通過住宅產(chǎn)業(yè)化，公司可以有效得整合產(chǎn)業(yè)鏈，提高公司產(chǎn)品的附加值，住宅產(chǎn)業(yè)化可將公司的勞動效率提高四至五倍，從而降低勞動力成本，而且更能滿足人們對建筑品質(zhì)的要求。因此住宅產(chǎn)業(yè)化對購

6、房者的綜合效益將趨于明顯，同時住宅產(chǎn)業(yè)化也符合節(jié)能減排和行業(yè)持續(xù)增長的要求。萬科一直持續(xù)推進其住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，目前的發(fā)展水平已經(jīng)達到可以規(guī)模化地實施外立面的外掛操作。萬科的產(chǎn)業(yè)化基地已經(jīng)初具規(guī)模，在構(gòu)件制作上已經(jīng)具有一定能力。在產(chǎn)業(yè)化過程中，萬科主要控制構(gòu)件的設(shè)計規(guī)劃與實驗，委托建筑構(gòu)件廠來進行大規(guī)模加工生產(chǎn)。這部分成本占總建筑成本的 20%-30%左右。萬科標準化的實踐工作還體現(xiàn)在對于精裝修的設(shè)計施工和采購方面。據(jù)萬科2009年年報披露， 09 年完成萬科 c 級裝修房部品的全國招標后，公司進行了 a、 b 級裝修房標準化的首次集中采購，進一步拓展了標準化產(chǎn)品體系范圍。三、 萬科的組織結(jié)構(gòu)萬

7、科組織構(gòu)架相對龐大。 截至 2010 年報披露萬科通過設(shè)立或投資等方式取得的子公司的從事房地產(chǎn)開發(fā)的主要公司有 84 家，物業(yè)公司有 10 家。這么多的公司、項目，無論有否考核安排，各公司間都存在非常明確的競賽機制。無論是利潤還是規(guī)模，從項目公司、到城市公司，再到區(qū)域公司，同一級別的子公司之間的比較壓力都非常之大，而最容易被衡量的就是銷售收入和土地儲備數(shù)量，子公司間在這些指標上實施隱性的競賽，這種隱性競賽機制加大了管理難度。 為應(yīng)對如此龐大的組織構(gòu)架，萬科集團總部直接控制各項目公司的組織結(jié)構(gòu)形成了“戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域執(zhí)行一線”為主線的三級架構(gòu)，將過去總部負責(zé)的設(shè)計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下

8、放到區(qū)域中心（目前有深圳、北京、上海和成都四個區(qū)域公司），以打造更為高效的組織平臺，從而突破跨區(qū)域發(fā)展的管理瓶頸。萬科在三級架構(gòu)體系下，總部對區(qū)域本部和子公司的授權(quán)和職責(zé)劃分堅持不相容職責(zé)相分離的原則?？偛康穆毮茉谟凇皩I(yè)部門統(tǒng)一制訂制度， 對一線公司進行專業(yè)指導(dǎo)； 并通過內(nèi)部審計、專業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級職責(zé)的有效履行。”萬科總部的權(quán)限相對較小，向下級公司授權(quán)的力度較大。相對于總部，區(qū)域?qū)τ谝痪€公司的指導(dǎo)則相對較大，但對于實際業(yè)務(wù)的干預(yù)程度也非常之有限。萬科目前總部的全部員工不超過 200 人，以現(xiàn)有萬科 180 多個項目算，全部員工幾乎每人對應(yīng)一個項目；而至萬科區(qū)域中

9、心的員工也非常之少，作為項目規(guī)模不小的華東區(qū)域公司，員工總數(shù)不超過 30 人。這種權(quán)力分配方式有助于萬科規(guī)避大企業(yè)反應(yīng)速度過慢的弊端，有助于提升執(zhí)行能力。從萬科目前的組織結(jié)構(gòu)中可以看出，集團總部管理土地儲備戰(zhàn)略、財務(wù)、融資和高層人員變動等重大事項，相當(dāng)于球場“裁判員”；4 個區(qū)域總部承擔(dān)了部分集團總部擔(dān)任的職能，被賦予了一定的獨立性，例如如何取得土地，在哪些城市發(fā)展，區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當(dāng)于“教練員”；剩下的一線“運動員”則負責(zé)具體項目的開發(fā)。萬科總部的管控結(jié)構(gòu) 萬科集團總部組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它是m性結(jié)構(gòu)的變種，也就是在總決策者與各事業(yè)部、項目部間

10、增加一個管理層次，之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因為現(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門。由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級機構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌校瑢τ嘘P(guān)的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象。盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統(tǒng)一財務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，這樣肯定會增加管理溝通成本，降低決

11、策效率。但是萬科的組織管理模式不但沒有成為它進一步成長的摯肘，反而成為了其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競爭力，這說明萬科的企業(yè)戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬科采用目前的企業(yè)結(jié)構(gòu)主要是因為標準化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因為單一也容易構(gòu)建、培育總部的管理能力，因為一致性，集團總部和區(qū)域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標客戶群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常成熟；目標人群是中產(chǎn)階級，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代，

12、內(nèi)部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場化。其實萬科企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標準化，有了標準就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴張，也就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場競爭力。四、 萬科的產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品是企業(yè)成功的基石，沒有高品質(zhì)的產(chǎn)品，企業(yè)在市場上就站不穩(wěn)腳跟。開發(fā)商不能僅僅滿足為客戶提供產(chǎn)品價值，更應(yīng)為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品的“附加價值”。萬科對全國地產(chǎn)行業(yè)的影響，最為突出的是營銷文化。萬科的營銷是建立在它的產(chǎn)品與服務(wù)上才有效果的，對于任何一個企業(yè)來說，如果只關(guān)注短期的營銷效果，是并

13、不可取的。(一) 產(chǎn)品作為全國性的知名地產(chǎn)商，萬科在品牌管理、規(guī)劃設(shè)計、物業(yè)管理、銷售策劃等方面具有良好的社會形象，而對于優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量的追求同樣是萬科始終注重的。1、 產(chǎn)品開發(fā)策略隨著消費者對住宅的消費意識和消費經(jīng)驗都有了顯著的提高，對房地產(chǎn)產(chǎn)品功能之上的附加價值形成了新的追求。買房子不僅是買一個建筑物，而且是買一種環(huán)境和服務(wù)。萬科在產(chǎn)品生產(chǎn)上走的是一條“先外”（重小區(qū)規(guī)劃、外部包裝），后內(nèi)（重內(nèi)部構(gòu)造、戶型設(shè)計）的生產(chǎn)路線，從而走上了“內(nèi)外并駕齊驅(qū)”的發(fā)展道路。萬科的產(chǎn)品理念旨在推銷一種新的生活方式，不以盈利為唯一目的，也不只是單純?yōu)榭蛻籼峁┚铀?，而是從滿足現(xiàn)代人追求舒適、便利、完善的生活

14、方式出發(fā)，自始至終為客戶的各種合理要求提供盡善盡美的服務(wù)，即便暫時犧牲部分經(jīng)營利潤也在所不惜，堅持要有創(chuàng)造城市文化的責(zé)任感，對城市負責(zé)，對后代負責(zé)。簡單地說萬科的產(chǎn)品開發(fā)策略是先研究客戶特征，包括文化背景、經(jīng)濟收入、從事職業(yè)、業(yè)余愛好；再尋找合適地塊，包括價位、位置、環(huán)境、交通、人口密度。2、 產(chǎn)品設(shè)計萬科的設(shè)計人員與傳統(tǒng)設(shè)計院的設(shè)計師最大的不同之處是市場意識強。萬科的成功設(shè)計標準是設(shè)計概念、經(jīng)營意識、專業(yè)知識、創(chuàng)造力四個方面因素做到最佳配合。在萬科的設(shè)計策劃中，營銷就是靈魂，市場、客戶的需要是圓心，從前期策劃、建筑設(shè)計、示范單位及銷售環(huán)境布置，到樓盤銷售策劃，每一項工作都圍繞著這個圓心展開，

15、面對不斷變化的市場，尋找賣點、亮點。正因為如此，萬科在運作上與市場的銜接顯得非常有活力。3、 產(chǎn)品開發(fā)精細制造作為萬科未來10年的一個總體理念，“像造汽車一樣造房子”，更加強調(diào)產(chǎn)品的精和專，而“精細制造”滲透到萬科設(shè)計、施工、營銷的各個環(huán)節(jié)。確切的說，精細包括“像造汽車一樣造房子”，是“像造汽車一樣造房子”的擴展和升華，更是萬科發(fā)展20年之后對于房產(chǎn)認識的結(jié)晶以及對自身發(fā)展的重新思考。萬科希望通過標準化的途徑，建立相關(guān)標準和體系，并逐步實現(xiàn)構(gòu)配件生產(chǎn)的工業(yè)化。通過住宅工業(yè)化帶動效益規(guī)?；?，從而帶動行業(yè)發(fā)展，推動產(chǎn)業(yè)化進程。4、 質(zhì)量觀念質(zhì)量管理要求人們放棄錯誤的觀念，將簡單而有效的觀念堅決執(zhí)行

16、下去。萬科“磐石行動”倡導(dǎo)在住宅建造的每一個環(huán)節(jié)都要在“第一次就把事情做對”，致力于使關(guān)心質(zhì)量成為工作的習(xí)慣，提供令客戶滿意的精品質(zhì)量。隨著消費者維權(quán)意識的增強和關(guān)于住宅質(zhì)量問題的投訴日漸增加，質(zhì)量投訴的發(fā)生，相當(dāng)程度上決定了消費者的購房取向。質(zhì)量已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)品牌的重要支撐點，成為消費者忠誠度的基礎(chǔ)，成為企業(yè)獲得長期增長和更高利潤的保證。5、 質(zhì)量措施（1）客戶需求尊重客戶、理解客戶、持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式，是萬科一直堅持和倡導(dǎo)的理念。這種理念來源于對房地產(chǎn)市場的全面剖析，已構(gòu)成萬科品牌的一部分。關(guān)注客戶需求，萬科對此制訂了可行性的策略和計劃：第一

17、，打造基于客戶需求的質(zhì)量管理平臺?；趯蛻粜枨蟮姆治霭盐?，萬科編制了萬科材料部產(chǎn)品性能標準、工藝驗收標準。國家規(guī)范及標準是質(zhì)量要求的底限，萬科在此基礎(chǔ)之上提出了更詳細、更人性化的要求，理解客戶需求、加強過程控制、關(guān)注細部質(zhì)量是萬科工程質(zhì)量的標準內(nèi)涵。第二，傾聽客戶需求，讓萬科在投訴中完美。萬科已經(jīng)建立投訴網(wǎng)站，并形成了完善的客戶投訴跟蹤處理及反饋機制。客戶提出的每一份投訴，均將由專業(yè)人員跟蹤解決。第三，以客戶滿意度作為衡量工作質(zhì)量的標準，萬科每年均進行客戶滿意度調(diào)查?？蛻魧こ藤|(zhì)量的滿意度已經(jīng)作為萬科工程系統(tǒng)業(yè)績考核的重要指標。同時，萬科已經(jīng)形成月度質(zhì)量投訴及返修統(tǒng)計分析制度。該統(tǒng)計指標是萬

18、科對供應(yīng)商、施工單位等合作伙伴進行履約評估的重要依據(jù)。（2）合作伙伴為保證與合作伙伴的良好合作關(guān)系，萬科在以下方面進行了重點研究并制定了具體措施：第一，積極推進戰(zhàn)略合作。萬科已于2002年開始實施材料設(shè)備戰(zhàn)略采購；2003年又根據(jù)監(jiān)理資源相對較缺乏，行業(yè)自律率不高的現(xiàn)狀，著眼于培育資源，提出了與監(jiān)理單位建立戰(zhàn)略合作，通過資源共享、管理輸出、互動管理的合作方式提高監(jiān)理工作標準及工作質(zhì)量。萬科還計劃在其他合作伙伴中積極發(fā)展戰(zhàn)略合作，通過聯(lián)盟體系推動產(chǎn)品質(zhì)量改善。 第二，建立合作伙伴雙向評估制度。對于所有合作伙伴，實施萬科與合作伙伴的雙向評估，發(fā)現(xiàn)各自在服務(wù)、技術(shù)管理、過程管理等方面的不足，并有針對

19、性地予以改進。第三，嚴格過程管理制度。對于采購、施工的所有過程，根據(jù)客戶反饋的質(zhì)量缺陷發(fā)生頻度進行工序分解，設(shè)定質(zhì)量控制關(guān)鍵節(jié)點，對應(yīng)萬科材料設(shè)備選用標準、工序驗收標準進行嚴格管理，從而實現(xiàn)過程建造精品的目標。目前過程管理制度已在萬科在建項目中全面實施。(二) 服務(wù)1、 服務(wù)意識萬科至今仍然深受索尼一些企業(yè)文化的影響，其中影響最深的一點就是索尼的服務(wù)意識。一提萬科的房地產(chǎn)，就說萬科的物業(yè)管理好，實際上萬科的管理觀念就來源于索尼的售后服務(wù)。尊重客戶、善待客戶、持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康向上的現(xiàn)代生活方式，這是萬科一直堅持和倡導(dǎo)的理念。（1）客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全

20、部理由。（2）尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式，這是萬科一直堅持和倡導(dǎo)的理念。（3）在客戶眼中，每一位員工都代表萬科。（4）1的失誤，對于客戶而言，就是100的損失。（5）衡量成功與否的最重要的標準，是萬科讓客戶滿意的程度。（6）與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。2、 物業(yè)管理物業(yè)管理是萬科的一大競爭力，物業(yè)管理先行一直是萬科地產(chǎn)操作中的有效經(jīng)驗，也是萬科成功的重要因素和萬科品牌的重要組成部分。注重以物業(yè)管理的優(yōu)質(zhì)服務(wù)來提升住宅產(chǎn)品的價值，不從物業(yè)賺錢、貼錢搞物業(yè)一直是萬科為客戶提供售后服務(wù)區(qū)別于其他物業(yè)公司的一大特點，反過來也促進了地產(chǎn)的營

21、銷。萬科物業(yè)管理的模式至今業(yè)務(wù)范圍已涵蓋小區(qū)設(shè)計、規(guī)劃、建設(shè)評估、交通規(guī)劃評估、樓宇接收服務(wù)、物業(yè)保險服務(wù)，保安、清潔、綠化規(guī)劃服務(wù)，設(shè)施維護服務(wù)，財務(wù)及租戶管理，園藝保養(yǎng)及節(jié)日裝飾，管理運作進程跟進服務(wù)，小區(qū)智能化規(guī)劃和施工、新建筑和原建筑的改造更新等諸多方面。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，萬科已在天津、北京、上海、鞍山、沈陽、大連、成都、武漢、長春等九個城市成立了專業(yè)的物業(yè)管理公司，管理項目40多個，管理面積近600萬平方米，管理類型包括高層大廈、多層住宅、別墅、寫字樓、工業(yè)區(qū)、學(xué)校及政府公共物業(yè)等，“萬科物業(yè)管理”已成為國內(nèi)物業(yè)管理行業(yè)的知名品牌。3、 客戶服務(wù)中心（1）規(guī)范化打造服務(wù)品質(zhì)萬科將規(guī)范

22、化服務(wù)納入質(zhì)量體系文件，用以指導(dǎo)日常工作。所謂規(guī)范化管理也就是要求管理的每一項工作乃至工作中的每一個環(huán)節(jié)都有章可循，有法可依，避免因人為因素造成的工作操作的隨意性。實踐證明，規(guī)范化服務(wù)在保證萬科的整體工作質(zhì)量、樹立企業(yè)形象方面發(fā)揮了積極作用，為萬科獲得社會的廣泛承認奠定了良好的基礎(chǔ)。總之，萬科一旦提供一項服務(wù)，就會按照統(tǒng)一的標準去做。規(guī)范化服務(wù)是保證萬科品牌優(yōu)勢的重要手段。（2）“對客戶的承諾”是萬科第二個把控的重點萬科不僅聘請蓋洛普公司為其進行客戶滿意度調(diào)查，還從細節(jié)入手，如：售樓書的說明要寫準確，沙盤的模型要做精確等。與此同時，萬科還對小區(qū)紅線外的任何不利因素予以披露。萬科通過客戶滿意度調(diào)

23、查和投訴萬科論壇兩個重要的途徑了解客戶的反饋。分公司需要及時匯報亟待改進之處，并要加以落實，這些直接與獎金掛鉤。（3）萬科集團首創(chuàng)行業(yè)客戶關(guān)系中心萬科集團客戶關(guān)系中心作為集團各地分公司的投訴監(jiān)督和客戶關(guān)系管理研究部門，主要職責(zé)在于為一線公司投訴處理提供支持，促進客戶系統(tǒng)內(nèi)部知識共享，并引導(dǎo)一線公司創(chuàng)建持續(xù)改進的客戶關(guān)系管理模式，推動客戶關(guān)系管理的專業(yè)化進程。在客戶關(guān)系方面，萬科在1998年率先在全國房地產(chǎn)行業(yè)成立第一家以維護客戶關(guān)系、提供增值服務(wù)為功能的客戶俱樂部“萬客會”。目前已在多個城市扎根，會員總數(shù)達100000多名。萬科首創(chuàng)“客戶大使”制度，做到客戶任何時間有任何問題，都可以找到指定的

24、客戶大使，由其協(xié)調(diào)以最快的速度提供個性化的解決方案。通過處理客戶投訴，提高客戶服務(wù)質(zhì)量，可以讓發(fā)展商更直接地了解客戶需要什么樣的房子設(shè)計，喜歡什么樣的戶型結(jié)構(gòu)，從而獲取產(chǎn)品創(chuàng)新的不竭源泉，做出更精、更美、更好的房子。五、 萬科的營銷1、 經(jīng)營特點萬科地產(chǎn)旨在推銷一種新的生活方式，這是萬科地產(chǎn)與其他房地產(chǎn)公司迥然不同的經(jīng)營特點。萬科開發(fā)房地產(chǎn)，不以盈利為惟一目標，也不只是單純?yōu)榭蛻籼峁┚铀?，而是從滿足人們追求舒適、便利、完美的生活方式出發(fā)，自始至終為客戶各種合理需求提供盡善盡美的服務(wù)。萬科地產(chǎn)還在發(fā)展中形成了自己的經(jīng)營理念，稱之為“理想主義加實際的操作技巧”。2、 營銷策略萬科因為一直不能從政府

25、手中拿到廉價的協(xié)議出讓土地，只能從市場公開拍賣或從別人手中拿到二、三手的高價地。巨大的成本壓力，使得萬科只得去關(guān)注和開發(fā)普通人住得起的市場，只得把眼光投到別人“看不上眼”的廉價土地“城鄉(xiāng)結(jié)合部”的郊區(qū)。在北京，萬科為了了解這些“目標客戶”的消費需求，連續(xù)調(diào)研三年，最后將目光鎖定在北京郊區(qū)建造“萬科城市花園”。1999年深圳“四季花城”營銷大獲成功，使萬科從此進入了一片沒有人競爭的新市場，成了這一區(qū)域大盤開發(fā)的“行業(yè)領(lǐng)跑者”。如果說萬科當(dāng)年選擇郊區(qū)開發(fā)是無可奈何的話，那么萬科后來將自己的開發(fā)重點放在郊區(qū)就是一種自覺地“戰(zhàn)略選擇”。他們堅信“先找市場，才是硬道理”。3、 服務(wù)營銷萬科至今仍然深受索

26、尼一些企業(yè)文化的影響，其中影響最深的一點就是索尼的服務(wù)意識。尊重客戶、善待客戶、持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康向上的現(xiàn)代生活方式，這是萬科一直堅持和倡導(dǎo)的理念。在萬科的核心價值觀當(dāng)中，“客戶是我們永遠的伙伴”被擺在了首要位置。相同的地段，萬科的樓盤每平方米之所以能比別的樓盤貴一千元以上，可以說萬科的服務(wù)營銷功勞不小。4、 營銷方式由于萬科是先找市場，再找地塊，所以面對新的市場，萬科采用的是概念營銷。在建樓之前，萬科總是先尋找一種靈感，構(gòu)思一個新的概念，讓目標客戶先接受自己提出的產(chǎn)品概念，再接受他們“量身定造”的產(chǎn)品。因此，萬科在營銷中特別擅長把一些社會上提倡的最新生活理念與自

27、己的產(chǎn)品中某一點聯(lián)系起來，引起相關(guān)社會話題的討論。在宣傳中注重從“面“上展開，制造有利于自己的“話語權(quán)”，吸引全社會的關(guān)注，即讓自己“跳出產(chǎn)品說產(chǎn)品”，又讓別人在接受新理念的同時，自然而然地接受自己的產(chǎn)品，達到了把自己的事情讓社會來做的目的。5、 銷售特點萬科深諳21世紀品牌概念從“承諾”到“體驗”之道，通過獨創(chuàng)的“萬客會”形式，把公司的“承諾”轉(zhuǎn)化為業(yè)主的“體驗”，再通過各種激勵方式把客戶的“無意識”體驗分享，轉(zhuǎn)化為一種“有意識”的傳播，讓業(yè)主自愿地把自己的親身“體驗”傳遞給親朋好友和社會大眾。因為“親歷是最真實的體驗”，“口碑是最好的廣告”，所以取得了非常好的效果。在同質(zhì)化競爭日趨激烈的地

28、產(chǎn)市場浪潮中，品牌打造對于提升企業(yè)的知名度，快速占領(lǐng)市場無疑是非常重要的，而“文化”的運用又無疑是提升企業(yè)品牌的一大利器。6、 營銷工具萬科公司的客戶服務(wù)中心是萬科公司的一種獨特的營銷工具。住宅產(chǎn)品銷售前，客戶服務(wù)中心積極就參與售樓書、廣告、雜志、產(chǎn)品信息等對外公布前的公司的內(nèi)部審核，確保公司向消費者提供準確的信息。項目竣工驗收后，在正式向業(yè)主交付使用前，客戶服務(wù)中心主導(dǎo)項目的模擬驗收工作，站在業(yè)主的角度去發(fā)現(xiàn)問題、安排與督促整改、檢驗整改效果等，努力交付給業(yè)主令人滿意的住宅產(chǎn)品。客戶買房后、入住后，客戶服務(wù)中心主動聯(lián)系客戶，了解其在購房、簽約、入住等環(huán)節(jié)接受服務(wù)過程的感受和意見，以此改進不足

29、、不斷發(fā)展?？蛻舴?wù)中心還在原來主要關(guān)注工程維修和投訴處理的基礎(chǔ)上，進一步轉(zhuǎn)移到加強風(fēng)險防范、服務(wù)品質(zhì)監(jiān)控以及客戶服務(wù)專業(yè)化建設(shè)等方面。不管是客戶前置服務(wù)，還是客戶售后服務(wù)，都成為萬科公司一種獨特的營銷能力。萬客會也是萬科公司獨到的營銷工具。成立于98年的萬客會是國內(nèi)最早的房地產(chǎn)客戶組織。萬客會建立了三個網(wǎng):會員網(wǎng)、商家、互聯(lián)網(wǎng)，成為萬科公司自己的傳播渠道。萬科公司項目開發(fā)中的許多問題都是通過萬客會發(fā)現(xiàn)、解決和落實的。萬科公司從萬客會中獲得大量有用的信息，同時又通過萬客會把公司的信息傳遞給買家和潛在的買家，萬客會發(fā)揮了“發(fā)現(xiàn)問題”、“有效溝通”、“解決問題”的作用。萬客會還實施推薦、重復(fù)購房積

30、分計劃，這些都有力促進了萬科公司產(chǎn)品的銷售。 萬科周刊是萬科公司的另一把營銷利器。成立于1992年的萬科周刊本來是萬科公司的一份內(nèi)部刊物，負責(zé)企業(yè)內(nèi)部的溝通功能。此后迅速發(fā)展成為萬科公司企業(yè)文化的重要載體。無形中有力的對外傳播了萬科公司的形象，為萬科公司帶來大量有購買力的客戶。7、 銷售手法萬科公司營銷手法的形式，大體包括廣告?zhèn)鞑?、新聞炒作、銷售現(xiàn)場營造和活動組織。在廣告上，尊重每個城市的生活習(xí)慣，并延續(xù)萬科公司提倡的“生活氣息”。比如在項目沒有開發(fā)前，在市中心或者是高速入口樹立大型戶外廣告牌，使大家始終在城市核心的位置看到萬科的形象廣告。在項目銷售進入銷售階段后，會頻繁投放項目廣告信息。在銷

31、售階段，以務(wù)實的實景描述，在項目現(xiàn)場拍攝很多很精美的畫面，吸引消費者到現(xiàn)場。 在新聞炒作上，萬科公司充分挖掘媒體的力量。銷售前一年，萬科的廣告就開始與市場接觸:招聘、招標、新聞發(fā)布會、戰(zhàn)略聯(lián)盟會等等，軟性報道也隨之跟上，展示萬科在全國的歷史。在銷售現(xiàn)場營造上，萬科公司的銷售中心建造一般要遠遠大于工程進度，有一定的形象，簡潔但不失為現(xiàn)代。同時在現(xiàn)場環(huán)境展現(xiàn)未來的生活配套，盡量提前把這里的生活氛圍給營造出來。在活動組織上，萬科公司開通看樓直通車，讓任何消費者任何時候都可以順利到達項目現(xiàn)場，并得到良好的接待。而且銷售中心的信息齊全，消費者需要了解的信息基本都非常齊備，包括對一些可能會影響到客戶今后生

32、活的不利因素詳細列出并在銷售現(xiàn)場進行公示，讓客戶對項目周邊的情況有更詳細的了解，在買房時能有更準確的判斷。8、 營銷效果營銷的關(guān)鍵是企業(yè)產(chǎn)品在消費者心目中建立了一個地位，其中包括了價格、質(zhì)量、功效等通常的考慮，也建立了像生活品味、社會地位等方面的社會心理感受，其活動可能起于促銷的短期目的，而有遠見的企業(yè)則把這些活動最后積累到以品牌為代表的企業(yè)價值上。萬科公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，無論是強調(diào)其物業(yè)管理、售前(售后)服務(wù)、社區(qū)規(guī)劃、環(huán)境景觀的特色，還是突出其文化品味、人文關(guān)懷、企業(yè)公民等理念。都集中資源緊緊圍繞著一個主題:萬科企業(yè)品牌的營銷。目前，在制度規(guī)范、企業(yè)信譽、產(chǎn)品、服務(wù)等方面，萬科在業(yè)內(nèi)和消

33、費者心目中都確立了良好的口碑。萬科公司己經(jīng)成為全國性的知名品牌。六、萬科的創(chuàng)新1、產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新1992年開始，萬科公司嘗試在城市中心區(qū)外圍進行大規(guī)模住宅開發(fā)，北京萬科城市花園采用德國式低層高密度設(shè)計，上海萬科城市花園采用新加坡式設(shè)計，獲得消費者的認可。1994年，深圳荔景大廈的全復(fù)式住宅設(shè)計，首創(chuàng)酒店式服務(wù)。1996年，萬科公司首次與外國規(guī)劃設(shè)計機構(gòu)全面合作，在深圳萬科城市花園中引入圍合、人車分流的設(shè)計概念，采用歐式建筑設(shè)計的同時，著重進行景觀環(huán)境設(shè)計。1999年，萬科為提高地產(chǎn)開發(fā)水平，增加項目開發(fā)科技含量，在業(yè)內(nèi)率先成立萬科建筑研究中心，將萬科公司全國的分公司的核心資源納入總部，集中人才

34、與資源進行統(tǒng)一研發(fā)，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課題。開始集中關(guān)注消費者的細節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。2002年，深圳萬科四季花城的新市鎮(zhèn)開發(fā)模式，是萬科公司進一步探索住宅規(guī)劃設(shè)計與人的日常生活之間的關(guān)系的優(yōu)秀創(chuàng)新作品。2006年，萬科的第一棟“新式土樓”在廣州佛山交界處正式動工，成為萬科開拓中低收入家庭住宅產(chǎn)品系列的新嘗試。萬科公司在新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新上一直是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者。2、客戶服務(wù)的創(chuàng)新萬科公司的客戶服務(wù)是萬科產(chǎn)品的重要組成部分。萬科公司所屬的物業(yè)管理公司是萬科客戶服務(wù)的主要執(zhí)行者。萬科公司的物業(yè)管理成為客戶最終選擇萬科產(chǎn)品的一個重要祛碼，萬科公司的客戶服務(wù)一直是充滿著創(chuàng)新意識

35、:1991年，萬科公司率先推出“業(yè)主自治共管”式管理，并在深圳天景花園成立了全國第一個業(yè)主委員會，明確了“業(yè)主是主人，管理處是仆人”的新型關(guān)系。1994年，萬科公司又為高檔精品住宅提出嶄新的管理模式，在深圳荔景大廈導(dǎo)入“酒店式服務(wù)”。1996年，萬科物業(yè)管理公司成為國內(nèi)第一家通過1509002國際質(zhì)量認證的物業(yè)管理企業(yè)。1997年，萬科公司在深圳萬科城市花園開創(chuàng)“無人化服務(wù)”，利用先進的保安監(jiān)控系統(tǒng)，為住戶提供一個既安全又寬松的居住環(huán)境，以滿足業(yè)主對個人空間的需求。1998年，在全國導(dǎo)入企業(yè)形象識別系統(tǒng)，形成鮮明的萬科物業(yè)品牌形象。1999年，萬科公司進一步提升物業(yè)管理服務(wù)的層次，在深圳萬科俊

36、園推行“個性化”服務(wù)方式。一直以來，萬科物業(yè)都在倡導(dǎo)“大社區(qū)文化”，專心致力于社區(qū)文化的建設(shè)，在所管項目中己經(jīng)形成了固定的社區(qū)文化模式和一系列傳統(tǒng)文化節(jié)，如元宵節(jié)、植樹節(jié)、藝術(shù)節(jié)、敬老節(jié)、音樂節(jié)等。同時，萬科人經(jīng)常還會舉辦一些專題或主體社區(qū)活動。為了表明萬科切實為用戶著想，萬科公司設(shè)立了投訴網(wǎng)站，用這樣的方式將自己的弱點暴露在所有人面前，包括對手，以利于萬科公司第一時間去解決問題。萬科公司提出“客戶是我們永遠的伙伴”的理念， 這些提法，都促進了萬科的服務(wù)。萬科公司試圖通過服務(wù)創(chuàng)新以追求對客戶的終身鎖定，換一句話而言就是客戶的生命周期最大化。從客戶開始工作時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再

37、到他事業(yè)有成的獨立別墅，最后一直到他退休遷入的老年住宅，萬科公司都要提供相應(yīng)的產(chǎn)品。3、技術(shù)的創(chuàng)新多年來，萬科己經(jīng)形成了學(xué)習(xí)、研究、引進、發(fā)展國內(nèi)外先進技術(shù)的傳統(tǒng)。萬科公司意識到技術(shù)對于一個公司長遠發(fā)展的重要性?！皟H僅專業(yè)化是不夠的，還要進行技術(shù)創(chuàng)新。三星多元化的成功，靠的就是技術(shù)。萬科沒有技術(shù)，第三個十年萬科必須進行技術(shù)創(chuàng)新。”萬科公司于1998年成立萬科建筑研究中心，配合當(dāng)時提出的新住宅運動，推出高于國家標準的萬科住宅標準。2002年1月，投資4000萬元的萬科建筑研究中心大樓落成，成為萬科對建筑研究、新材料新技術(shù)應(yīng)用研究的基地。萬科建筑研究中心的任務(wù)，是以市場需求為導(dǎo)向，深刻了解客戶的需

38、求，追蹤行業(yè)發(fā)展的新亮點，關(guān)注住宅科技成果的轉(zhuǎn)化和應(yīng)用，力求增加項目開發(fā)的科技含量，確保萬科在住宅開發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先地位。在境內(nèi)，萬科建筑研究中心依托有關(guān)政府主管部門、中國建筑設(shè)計研究院、中國建筑科學(xué)研究院以及各大高校建筑系和科研所，建立了專家?guī)?。在境外，中心與日本建筑中心、加拿大房屋署、香港理工大學(xué)、香港城市大學(xué)等科研機構(gòu)建立了密切聯(lián)系。至今，萬科建筑研究中心己經(jīng)就復(fù)合式廚房、住宅衛(wèi)生間設(shè)計、滲水地磚研究、室內(nèi)空氣質(zhì)量標準等課題進行了詳細的探討，部分研究成果已經(jīng)應(yīng)用于深圳大梅沙項目、武漢四季花城、沈陽四季花城、南京金色家園等項目。2001年，萬科公司開始申請專利，剛開始時每年申請3一5件，到

39、了2004年申請的專利已經(jīng)超過90項，2005年到達150項，2006年的目標是200項。萬科申請的專利包括兩類，一類是產(chǎn)品專利，例如在2003年獲得的由國家知識產(chǎn)權(quán)局頒發(fā)的情景花園設(shè)計專利等。另一類是標準化模塊技術(shù)專利。后者可能將是房地產(chǎn)行業(yè)最具競爭力和贏利能力的地方。同時，萬科公司爭取以較低的成本，把外國的成熟技術(shù)引進到中國的房地產(chǎn)開發(fā)項目中來，例如，請美國麻省理工大學(xué)為深圳萬科四季花城的進行節(jié)能設(shè)計，引進瑞士聯(lián)邦高等工科大學(xué)的低能耗住宅概念。萬科公司又邀請日中建筑住宅產(chǎn)業(yè)協(xié)議會向萬科介紹了日本建材生產(chǎn)廠商情況和住宅產(chǎn)業(yè)化研究成果;學(xué)習(xí)東京筑波技術(shù)短期大學(xué)對老年住宅的研究成果:專門向香港建

40、筑署請教對濕地環(huán)境設(shè)計的見解。住宅產(chǎn)業(yè)化是中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向。2003年，萬科公司發(fā)動“福特戰(zhàn)略”，希望把工廠的生產(chǎn)方式引入房地產(chǎn)，像造汽車一樣造房子，意圖讓萬科跨區(qū)域規(guī)?；膬?yōu)勢得到一次解放，在成本大大降低的同時，也徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。萬科公司現(xiàn)正實施如下的“工廠化住宅”戰(zhàn)略:第一階段完成標準化編制;第二階段為標準化實驗工作;第三階段為部品定制生產(chǎn);第四階段實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。而貫穿于上述各階段戰(zhàn)略的就是技術(shù)創(chuàng)新。萬科的財務(wù)、戰(zhàn)略、人力資本、管理、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、品牌建設(shè)等幾個方面的內(nèi)容實際上都是相互滲透的，是存在著潛在的因果聯(lián)系的，是互相支撐的，所以不能孤立地來看待它們。萬科給自己的定位是

41、，做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長，是萬科實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑。萬科模式業(yè)內(nèi)領(lǐng)先其獨特的價值觀開發(fā)模式戰(zhàn)略思維與治理結(jié)構(gòu)值得關(guān)注。 莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅

42、螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈

43、蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿

44、蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃

45、螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄

46、蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅

47、螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿

48、螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀

49、蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅螞羅肅蒄螞蚄芁蒀蟻袆膄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁羅蕆蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羈薃螄羀芇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螁襖肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈節(jié)羋蒅羈肅芄蒄肅莀薂蒄螂膃蒈蒃裊莈莄蒂羇膁芀蒁