全面預(yù)算管理—運籌帷幄,決勝未來

1、全 面 預(yù) 算 管 理 運籌帷幄，決勝未來高 級 培 訓(xùn) 班 主講：吳曉青目 錄一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量二、全面預(yù)算管理理念介紹 三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 四、全面預(yù)算編制實務(wù) 五、預(yù)算執(zhí)行與控制六、預(yù)算考評與激勵一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量為什么預(yù)算？“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”預(yù)算管理是信息社會對財務(wù)管理的客觀要求。市場風(fēng)云變幻，能否及時把握信息，抓住機(jī)遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量為什么預(yù)算？（1）提升戰(zhàn)略管理能力 （2）有效的監(jiān)控與考核 （3）高效使用企業(yè)資源 （4）有效管理經(jīng)營風(fēng)險 （5）收入提升及成本節(jié)約 一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該

2、存在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標(biāo)。”杰克韋爾奇“以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排定的計劃、制定的預(yù)算，跟實際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意義?！蔽覈彻镜腸eo在北京大學(xué)的演講 企業(yè)中存在的反預(yù)算觀點一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化多，難以預(yù)測預(yù)算只是編給上級或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實際工作沒什么關(guān)聯(lián)。預(yù)算費時費力，效果不大，還耗費成本。預(yù)算束縛管理，抑制管理靈活性。預(yù)算是用頭腦拍出來的，只是數(shù)字游戲。企業(yè)中存在的反預(yù)算觀

3、點一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量使命感：盈利增長，股東價值最大化我們?nèi)绾乌A得自己的業(yè)務(wù)？有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，又要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)所有的決策或項目都同使命感掛鉤一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量如果沒有使命感（應(yīng)付差事、個人利益、部門利益）不夸張地說，在許多公司里，制訂預(yù)算的程序乃是經(jīng)營中最缺乏效率的環(huán)節(jié)。它吞噬了人們的精力、時間、樂趣和組織的夢想，遮蔽了機(jī)遇，阻礙了增長，產(chǎn)生了企業(yè)組織中最沒有生產(chǎn)效率的行為，人們相互敲詐，或者滿足于中庸。預(yù)算一出臺

4、，就成了眾矢之的，大家的目標(biāo)就是怎么搞垮預(yù)算。一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量企業(yè)價值最大化，應(yīng)當(dāng)是所有企業(yè)，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)的追求目標(biāo)。企業(yè)對資源所有者責(zé)任的基礎(chǔ)-受托契約責(zé)任： 1、管理者利益不得與公司利益沖突 2、最大善意地謀求股東利益 3、不得以受托關(guān)系謀取私利企業(yè)對資源的責(zé)任： 1、對資源的最佳配置 2、實現(xiàn)資源所有者利益最大化一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量價值觀：行動綱領(lǐng)，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的規(guī)定，全體成員必須象執(zhí)行行軍命令那樣運用它們，是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標(biāo)的手段。關(guān)系到預(yù)算的貫徹與執(zhí)行沒有行動綱領(lǐng)，企業(yè)的預(yù)算將徒有虛名一、預(yù)算理想與現(xiàn)

5、實的度量如果不能為企業(yè)確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大安達(dá)信安然因此，預(yù)算也將失去任何意義一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量預(yù)算與公司戰(zhàn)略：在真實的生活中，戰(zhàn)略其實是非常直截了當(dāng)?shù)?。你選準(zhǔn)一個努力的方向，然后不顧一切地實現(xiàn)它。戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題作出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。如果大方向正確，又有一定的寬度，則戰(zhàn)略并不需要經(jīng)常改變。戰(zhàn)略是ceo、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及其直接管轄的下屬應(yīng)該承擔(dān)的事情。一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量今天的競技場是什么樣的？最近的競爭形勢如何？你的近況如何？有哪些潛伏的變量？你有什么勝著？一、預(yù)算理想與現(xiàn)

6、實的度量公司戰(zhàn)略與預(yù)算密切相關(guān)。戰(zhàn)略關(guān)注：如何超越去年的業(yè)績？競爭對手在做什么，如何戰(zhàn)勝他們？預(yù)算應(yīng)當(dāng)把注意力放在這兩個問題上業(yè)務(wù)部門與總部共同關(guān)心現(xiàn)實世界的機(jī)遇與困難共同確立增長目標(biāo)，而不是談判反映“最大努力”的數(shù)字隨著商業(yè)挑戰(zhàn)的現(xiàn)實情況來調(diào)整基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的預(yù)算閉門造車做出來的目標(biāo)有什么意思呢？一、預(yù)算理想與現(xiàn)實的度量回顧：一、為什么預(yù)算？二、預(yù)算的使命感三、預(yù)算的價值觀四、預(yù)算與公司戰(zhàn)略二、全面預(yù)算管理理念介紹 彼得德魯克“預(yù)算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個過程。” 預(yù)算定義及產(chǎn)生原因 二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算定義預(yù)算是企業(yè)一定期間的正式計劃。它通常用于指導(dǎo)

7、機(jī)構(gòu)達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)，以此它是企業(yè)整體計劃與控制的重要部分。它確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進(jìn)行的活動。二、全面預(yù)算管理理念介紹 產(chǎn)生原因公司可獲得的資源限制，是公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理的根本原因。二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算與財務(wù)計劃的區(qū)別預(yù)算與預(yù)測的區(qū)別二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算的作用（達(dá)到的目標(biāo)）： 1、有利于明確經(jīng)營目標(biāo)計劃； 2、有利于各部門間的工作協(xié)調(diào)； 3、有利于控制經(jīng)營活動； 4、有利于經(jīng)營活動的評價； 5、有利于激勵、教育和溝通。二、全面預(yù)算管理理念介紹 什么是全面預(yù)算？預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)

8、控、預(yù)算考評等多個方面。二、全面預(yù)算管理理念介紹 全面預(yù)算的內(nèi)容：1、全面預(yù)算的編制：2、全面預(yù)算的執(zhí)行和控制：3、全面預(yù)算的考評和激勵：總預(yù)算的構(gòu)成圖戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和長期計劃資本預(yù)算間接費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算直接人工預(yù)算短期目標(biāo)直接材料預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售和管理預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算區(qū)別 傳統(tǒng)預(yù)算管理全面預(yù)算管理1、 鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算系統(tǒng)，處于預(yù)算上游2、 計劃指標(biāo)的確定主要采取自上而下的方式3、 傳統(tǒng)計劃指標(biāo)單一，不能覆蓋整體經(jīng)營活動4、 以定性預(yù)測為主，兼顧定量分析5、主要為文字描述，沒有嚴(yán)格統(tǒng)一的格式界定6、 業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財

9、務(wù)預(yù)算分離7、 經(jīng)營計劃、投資計劃、財務(wù)計劃三項計劃的編制相互獨立，關(guān)聯(lián)不夠8、 只有部分管理人員參與計劃的編制的工作9、 預(yù)算主要、甚至全部依靠財務(wù)人員編寫1、鏈接計劃和績效系統(tǒng)，處于計劃下游2、 預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)采取上下結(jié)合的方式，充分反映企業(yè)的實際情況和多層面的意見和建議3、 預(yù)算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經(jīng)營活動4、 基于計劃全面以定量形式反映，以數(shù)字為主，有標(biāo)準(zhǔn)、精確的方案，存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓椿P(guān)系5、 在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算之間實現(xiàn)無縫連接6、 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算有機(jī)的集成在一起7、 財務(wù)人員和企業(yè)各級經(jīng)營管理人員共同參與預(yù)算的制定、執(zhí)行、分析和考核等全過程二、全面預(yù)算管

10、理理念介紹 二、全面預(yù)算管理理念介紹 全面預(yù)算體系：全面預(yù)算是企業(yè)全部經(jīng)營業(yè)務(wù)活動計劃的數(shù)量表現(xiàn)，它既是規(guī)劃和決策的進(jìn)一步綜合，又是執(zhí)行和控制的重要開端，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四類，形成一個完整的體系，稱全面預(yù)算體系。二、全面預(yù)算管理理念介紹 深化全面預(yù)算管理的優(yōu)點（1）可以向組織傳達(dá)管理層的計劃；（2）作為分配資源的一種工具，使其得到最有效的利用；（3）可以提示企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)及瓶頸；（4）可以協(xié)調(diào)整個組織的管理活動；（5）提供考核經(jīng)營者業(yè)績的依據(jù)。預(yù)算管理預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理工作，對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會設(shè)主任、副主任

11、，成員包括規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門的負(fù)責(zé)人。預(yù)算管理組織體系財務(wù)部門審計監(jiān)察部門基本建設(shè)部門預(yù)算管理委員會董事會子公司預(yù)算組織體系分預(yù)算管理委員會財務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門子公司董事會調(diào)度部門生產(chǎn)技術(shù)部門人力資源部門規(guī)劃發(fā)展部門預(yù)算管理委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)公司財務(wù)部門，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作；規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門負(fù)責(zé)與本部門職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析；子公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)參照母公司設(shè)立。公司預(yù)算管理委員會制定公司預(yù)算管理的原則、目標(biāo)、政策和程序?qū)徸h公司預(yù)算

12、目標(biāo)和指標(biāo)體系審議公司預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案審查和監(jiān)控公司及各子公司預(yù)算執(zhí)行情況組織開展公司經(jīng)濟(jì)活動分析審議公司預(yù)算考核辦法和獎懲方案組織公司預(yù)算考評協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的重大問題其他事項關(guān)鍵組織職責(zé)預(yù)算管理預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置公司財務(wù)部門擬定公司預(yù)算管理制度擬定和下達(dá)公司預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)體系組織公司預(yù)算編制和調(diào)整工作協(xié)助預(yù)算管理委員會監(jiān)督檢查子公司預(yù)算執(zhí)行情況審核子公司預(yù)算完成情況，編制公司預(yù)算完成情況報告擬定公司預(yù)算考核辦法其他工作公司董事會是預(yù)算總決策機(jī)構(gòu)，公司預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的總協(xié)調(diào)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理預(yù)算管理責(zé)任制子公司1部門1廠（礦）公 司子公司2車間1車間2部門2一

13、級責(zé)任中心二級責(zé)任中心三級責(zé)任中心逐級分解預(yù)算指標(biāo)分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書：公司與子公司負(fù)責(zé)人、子公司與下屬獨立核算的責(zé)任中心負(fù)責(zé)人根據(jù)預(yù)算目標(biāo)逐級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。逐級分解預(yù)算指標(biāo)：將預(yù)算指標(biāo)層層細(xì)化、逐級分解、落實到各級責(zé)任中心和責(zé)任人。設(shè)立經(jīng)濟(jì)核算員預(yù)算責(zé)任考核：各責(zé)任中心應(yīng)定期對下屬責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算責(zé)任考核，預(yù)算指標(biāo)的完成情況要與責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和全體職工的薪酬掛鉤。預(yù)算指標(biāo)體系作為公司預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)體系考核指標(biāo)輔助指標(biāo)用于對責(zé)任中心的考核預(yù)算管理預(yù)算指標(biāo)體系主營業(yè)務(wù)收入成本費用利潤總額還本付息額經(jīng)營現(xiàn)金凈流量資本保值增值率

14、凈資產(chǎn)收益率財務(wù)效益狀況資產(chǎn)營運狀況 償債能力狀況 發(fā)展能力狀況 基建 狀況總資產(chǎn)報酬率主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費用利潤率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)負(fù)債率現(xiàn)金流動負(fù)債比率速動比率銷售（營業(yè)）增長率三年資本平均增長率三年收入平均增長率固定資產(chǎn)投資完成額固定資產(chǎn)投資成本降低率固定資產(chǎn)投資完工率公司預(yù)算指標(biāo)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后逐級分解、下達(dá)到各責(zé)任中心預(yù)算管理預(yù)算管理流程第三階段第二階段第一階段預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算考評執(zhí)行與控制調(diào)整反饋與分析預(yù)算的反饋與分析預(yù)算編制預(yù)算編制發(fā)展戰(zhàn)略長期經(jīng)營、資本計劃預(yù)算管理是一個連續(xù)和循環(huán)的過程，預(yù)算的基本程序進(jìn)一步細(xì)化形成預(yù)算操作手冊。

15、公司年度預(yù)算管理流程分為三個階段：預(yù)算編制階段；預(yù)算執(zhí)行、反饋分析和調(diào)整階段；預(yù)算考評階段。 全面預(yù)算管理的主要目標(biāo) 收入提升成本節(jié)約戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制全面預(yù)算績效考核資源分配量化落實公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)增進(jìn)各級部門的溝通協(xié)作及對公司戰(zhàn)略的理解強(qiáng)化公司分配資源的合理性提高公司應(yīng)對市場變化的能力提供部門及個人績效考核的有力依據(jù)促進(jìn)公司成本管理、盈利分析的水平加強(qiáng)事前、事中、事后的風(fēng)險控制二、全面預(yù)算管理理念介紹 全面預(yù)算管理的主要功能：一、規(guī)劃功能二、控制功能三、溝通功能四、協(xié)調(diào)功能五、激勵功能二、全面預(yù)算管理理念介紹 正確的預(yù)算觀點：1、企業(yè)經(jīng)營管理中的決定性因素是可預(yù)測的。預(yù)算正是集中在這些因素

16、上，對于多變的企業(yè)外部環(huán)境要通過預(yù)測手段盡可能及早地、充分地預(yù)見到。2、全面預(yù)算必須隨著環(huán)境變化不斷進(jìn)行修改。全面預(yù)算無法一蹴而就并且十全十美。全面預(yù)算必須是動態(tài)的。3、預(yù)算是企業(yè)整個管理體系中的重要工具，而不是管理的替代品。預(yù)算不是主人，而是仆人。企業(yè)的成功要依靠包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個管理體系和運行機(jī)制的共同作用。預(yù)算管理中存在的典型問題討論：您所在企業(yè)的全面預(yù)算管理存在哪些問題？在實施全面預(yù)算管理中，您覺得最大的障礙或難度在哪里？二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算管理中存在的典型問題：1、缺乏專門的預(yù)算管理組織，或職責(zé)界定不清，財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)、職能等部門的參與配合較少，

17、將財務(wù)部門看成“交通警”，而非戰(zhàn)略伙伴；2、沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度規(guī)范，預(yù)算操作無章可循；3、預(yù)算目標(biāo)的制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協(xié)調(diào)；二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算管理中存在的典型問題：4、不能在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)完成預(yù)算編制工作，且各級審批耗時過長，無法按時下達(dá)預(yù)算方案；5、預(yù)算編制缺乏經(jīng)營損益、資本支出與現(xiàn)金流量預(yù)算的整合；6、預(yù)算編制以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計劃的支持和鏈接，導(dǎo)致預(yù)算審批部門在審核預(yù)算時缺乏有效的依據(jù)；7、預(yù)算編制時，缺乏數(shù)據(jù)定義標(biāo)準(zhǔn)化；二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算管理中存在的典型問題:8、缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行

18、流程及有效的監(jiān)控措施，沒有建立預(yù)警機(jī)制，缺乏事前、事中控制，預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”；9、職能部門與業(yè)務(wù)單位間、預(yù)算與計劃間不能協(xié)調(diào)一致； 10、會計核算對預(yù)算的支持力度不夠，難以實現(xiàn)時時在線分析；二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算管理中存在的典型問題:11、預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等；12、薪酬激勵與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配，預(yù)算編制與考核“兩張皮”； 13、過于強(qiáng)調(diào)短期結(jié)果,長短期平衡能力較弱；二、全面預(yù)算管理理念介紹 回顧：一、預(yù)算定義及產(chǎn)生原因二、什么是全面預(yù)算管理？ 三、全面預(yù)算管理的管理、體系、組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、功能等；二、全面預(yù)算

19、管理理念介紹 小結(jié)：如果說市場經(jīng)濟(jì)是危機(jī)四伏的大海，企業(yè)是航行在大海上的輪船，那么全面預(yù)算管理就是航船上的羅盤，他引導(dǎo)著企業(yè)這艘航船避開險灘和暗礁，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)！ 有效實施預(yù)算的關(guān)鍵要素控制溝通支撐體系激勵 三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 支撐體系概述制度保障人員保障組織保障信息系統(tǒng) 三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 支撐體系之組織保障1高層管理人員的全力支持2組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任的明確區(qū)分3預(yù)算組織的建立 相信這一工具有助于改善公司情況 投入最大的關(guān)注和熱情 全力支持相關(guān)工作 組織結(jié)構(gòu)健全 組織結(jié)構(gòu)清晰，責(zé)權(quán)明確 推進(jìn)預(yù)算管理工作 綜合平衡各方利益，加強(qiáng)協(xié)作溝通，削弱本位主義 加強(qiáng)專業(yè)化管理，

20、推進(jìn)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程實例：某公司組織結(jié)構(gòu)費用中心車間1運營管理部集團(tuán)分公司銷售部市場部財務(wù)部人事部車間2車間3成本中心收入中心利潤中心投資中心利潤中心投資發(fā)展部 實例：某公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會董事會總經(jīng)理各位副總計財部部長人力 資源部長市經(jīng)部經(jīng)理運維部經(jīng)理工建部經(jīng)理各區(qū)局主管預(yù)算管理辦公室預(yù)算考核機(jī)構(gòu)人力資源部預(yù)算考核計財部人力 資源部研發(fā)部市經(jīng)部工程建設(shè)部網(wǎng)管中心各區(qū)局運維部其他部門預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)(各個責(zé)任中心)預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員網(wǎng)管中心主管專業(yè)局主管服務(wù)質(zhì)量主管營業(yè)局主管信息部經(jīng)理互聯(lián)網(wǎng)部經(jīng)理信息部其他部門主管互聯(lián)網(wǎng)部營

21、業(yè)局專業(yè)局 支撐體系之制度保障全面預(yù)算管理主要文檔文件格式說明預(yù)算管理制度、實施細(xì)則預(yù)算管理手冊word主要配合預(yù)算管理流程各環(huán)節(jié)操作中明確的規(guī)定，以預(yù)算管理制度的形式保證其運行暢通預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)word明確預(yù)算管理各個參與機(jī)構(gòu)的主要責(zé)、權(quán)義務(wù)及機(jī)構(gòu)設(shè)置業(yè)務(wù)流程圖visio主要規(guī)范預(yù)算管理流程中各環(huán)節(jié)涉及的主要工作流程預(yù)算編制表樣預(yù)算編制說明excel主要規(guī)范預(yù)算編制的項目及格式、預(yù)算編制的主要依據(jù)及預(yù)算項目說明預(yù)算管理任務(wù)一覽表excel明確各責(zé)任中心在預(yù)算管理中的主要任務(wù)及時間要求三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 案例：某公司預(yù)算手冊：預(yù)算目標(biāo)、目的、程序、指導(dǎo)原則和政策；期望的成果；數(shù)

22、據(jù)描述；人員責(zé)任（誰編制、誰審核、誰批準(zhǔn)、誰修訂）；誰擁有對預(yù)算項目的權(quán)限和責(zé)任（指定該作業(yè)的管理或下屬）；批準(zhǔn)要求；誰負(fù)責(zé)評價預(yù)算與實際數(shù)字的差異，誰負(fù)責(zé)采取糾正措施，什么時候采??；預(yù)算時間表；三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 案例：某公司預(yù)算手冊：用作說明的表格、列表和報告；術(shù)語表；完成預(yù)算活動的指令；預(yù)算信息的使用；預(yù)算變更的政策和更新日程表；高層管理者與下屬的溝通；預(yù)算部門之間的協(xié)調(diào)；解釋性的補(bǔ)充說明 。三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 支撐體系之信息系統(tǒng)：案例：某公司信息系統(tǒng)混亂導(dǎo)致預(yù)算管理 失效 數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確：對于銷售數(shù)據(jù)，不同部門取數(shù)不一致，導(dǎo)致老板不知道該相信誰的數(shù)據(jù)。費用無法準(zhǔn)確按

23、部門歸集：40%左右的費用被歸集到了“其他部門”，預(yù)提的大額費用均未按部門進(jìn)行歸集。三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 支撐體系之信息系統(tǒng)：科目使用不規(guī)范：同一費用項目，不同核算人員有不同理解，導(dǎo)致同一項目在系統(tǒng)中體現(xiàn)為不同的會計科目。 費用明細(xì)科目設(shè)置不健全：約有300多萬的費用由于沒有相對應(yīng)的明細(xì)科目，統(tǒng)統(tǒng)在“其他費用”中歸集。三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 重視預(yù)算培訓(xùn)營造積極的內(nèi)部環(huán)境管理人員全面參與預(yù)算編制 支撐體系之人員保障三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 提升管理澄清任務(wù)部門協(xié)調(diào) 有效溝通概述澄清任務(wù)結(jié)論：單向溝通的效率是很低的，溝通的關(guān)鍵在于形成雙向環(huán)路全面預(yù)算管理要求結(jié)合自下而下，

24、及自下而上的方式，充分雙向溝通，這樣才能將公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)清晰地傳達(dá)到每一層級 三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 三、成功實施預(yù)算管理的前提條件 部門協(xié)調(diào)：全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，預(yù)算管理為各部門提供了溝通、協(xié)調(diào)的機(jī)會，同時也對協(xié)調(diào)提出了更高的要求。預(yù)算的編制過程：就是各部門充分溝通、相互協(xié)調(diào)的過程；預(yù)算的定稿過程：就是自上而下、自下而上的溝通、協(xié)調(diào)過程。往往要通過多次預(yù)算協(xié)調(diào)會議，合理分配公司資源，最終確定各部門預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行過程：各部門的有效溝通協(xié)調(diào)，有利于及時發(fā)現(xiàn)、糾正存在的問題，確保公司在正常的軌道上運行。三、成功實施預(yù)算管理的前提條件提升管理三、成功實施預(yù)算管理的前提條件

25、推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題：1、預(yù)算目標(biāo)的制定要符合實際。2、預(yù)算管理要始終堅持貫穿“一條線”原則。3、預(yù)算的編制要明細(xì)化，以提高預(yù)算管理的可操作性。三、成功實施預(yù)算管理的前提條件回顧：有效實施預(yù)算的關(guān)鍵要素支撐體系部門之間的溝通與協(xié)調(diào)推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題四、全面預(yù)算編制實務(wù)主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、人工成本預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算；經(jīng)營預(yù)算投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算； 資本預(yù)算長短期借款預(yù)算、債券籌資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算； 資金預(yù)算利潤預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。 財務(wù)

26、預(yù)算依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四個部分。主要內(nèi)容預(yù)算種類四、全面預(yù)算編制實務(wù) 預(yù)算期預(yù)算通常為一定時期而編制的，大多一年為一個預(yù)算期。四、全面預(yù)算編制實務(wù) 全面預(yù)算編制程序“自上而下”式預(yù)算“自下而上”式預(yù)算“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的模式銷售預(yù)算銷售預(yù)測銷售和管理費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算直接材料預(yù)算預(yù)算編制程序圖四、全面預(yù)算編制實務(wù) 全面預(yù)算的編制方法：變動預(yù)算零基預(yù)算滾動預(yù)算作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算四、全面預(yù)算編制實務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3-5

27、年將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定戰(zhàn)略方向和所需要的資源配置財務(wù)和其它相關(guān)資源年度預(yù)算經(jīng)營預(yù)算投資預(yù)算財務(wù)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)每個指標(biāo)在特定時期內(nèi)需要達(dá)到的目標(biāo)將資源投入與產(chǎn)出轉(zhuǎn)換成年度預(yù)算設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)自上向下的方法(23年)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)下屬公司經(jīng)營目標(biāo)下屬公司經(jīng)營計劃形成全面預(yù)算方案的步驟董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會公司各部門各子公司預(yù)算管理委員會公司各部門、各子公司年度預(yù)算指標(biāo)初步確定與下達(dá)1編制年度預(yù)算初稿2合并預(yù)算第一次預(yù)算平衡會3修訂預(yù)算指標(biāo)并下達(dá)4編制年度預(yù)算第二稿5預(yù)算管理委員會合并預(yù)算第二次預(yù)算平衡會6編制年度預(yù)算終稿7董事會預(yù)算管理委員會下達(dá)集團(tuán)公司年度預(yù)算終稿8預(yù)算管理委

28、員會財務(wù)部門編制流程采用兩上兩下模式公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的程序編制年度預(yù)算。預(yù)算管理委員會與子公司領(lǐng)導(dǎo)都要參加平衡會四、全面預(yù)算編制實務(wù) 經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算資金預(yù)算資本預(yù)算1經(jīng)營預(yù)算 分行業(yè)經(jīng)營情況 其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算 銷售費用預(yù)算 234業(yè)務(wù)部門職能部門負(fù)責(zé)投資與資產(chǎn)的部門財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部門資本預(yù)算 投資及收益預(yù)算 固定資產(chǎn)及折舊預(yù)算 在建工程預(yù)算資金預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 籌資及財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)預(yù)算? 利潤預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算子公司預(yù)算編制流程經(jīng)營預(yù)算1費用預(yù)算管理費用預(yù)算表資本預(yù)算2資金預(yù)算3財務(wù)預(yù)算4各職能部門規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部門財務(wù)部門資本預(yù)算?投資及收益預(yù)算

29、固定資產(chǎn)及折舊預(yù)算在建工程預(yù)算資金預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算籌資及財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)預(yù)算?利潤預(yù)算?資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算公司本部預(yù)算編制流程四、全面預(yù)算編制實務(wù) 四、全面預(yù)算編制實務(wù) 預(yù)算編制時間表（案例）四、全面預(yù)算編制實務(wù) 預(yù)算編制時間表（案例）建立預(yù)算報表體系提高工作效率降低工作難度減少錯誤報表體系設(shè)計得好，往往可以起到事半功倍的作用！四、全面預(yù)算編制實務(wù) 預(yù)算啟動大會確定預(yù)算主體及責(zé)任人統(tǒng)一認(rèn)識，消除分歧明確預(yù)算編制的時間要求四、全面預(yù)算編制實務(wù) 四、全面預(yù)算編制實務(wù) 如何編制預(yù)算？四、全面預(yù)算編制實務(wù)行業(yè)不同預(yù)算的編制：上市公司與集團(tuán)公司私營企業(yè)與民營企業(yè)商貿(mào)企業(yè)與連鎖店生產(chǎn)型制造業(yè)四、全面預(yù)算編制實務(wù)

30、 1、銷售預(yù)算2、生產(chǎn)預(yù)算3、直接材料采購預(yù)算4、直接人工預(yù)算5、制造費用預(yù)算6、單位生產(chǎn)成本預(yù)算7、攤銷與管理費用預(yù)算8、資本支出預(yù)算9、一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算10、現(xiàn)金預(yù)算11、預(yù)計收益表12、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表四、全面預(yù)算編制實務(wù) 舉例說明：1、銷售預(yù)算（以銷定產(chǎn)）銷售預(yù)算編制的根據(jù)，主要是：（1）科學(xué)的銷售預(yù)測（2）產(chǎn)品的銷售單價（3）產(chǎn)品的銷售的收款條件四、全面預(yù)算編制實務(wù) 例：假定海寧公司在計劃年度（20x8年）只生產(chǎn)和銷售的一種產(chǎn)品，銷售單價為75元，每季的商品銷售在當(dāng)季收到貨款的占40%，其余部分在下季收訖。基期（20x7年）末的應(yīng)收賬款余額為24000元。該公司計劃年度的分季銷售預(yù)算

31、，如下表所示：四、全面預(yù)算編制實務(wù)海寧公司銷售預(yù)算表120x8年度單位：元摘 要第一季度第二季度第三季度第四季度全 年預(yù)計銷售數(shù)量（件）1,000 1,500 2,000 1,500 6,000 銷售單價（元）75.00 75.00 75.00 75.00 75.00 預(yù)計銷售金額75,000.00 112,500.00 150,000.00 112,500.00 450,000.00 預(yù)計現(xiàn)金收入計算表期初應(yīng)收賬款24,000.00 24,000.00 （20x7年12月31日）第一季度銷售收入30,000.00 45,000.00 75,000.00 第二季度銷售收入45,000.00 6

32、7,500.00 112,500.00 第三季度銷售收入60,000.00 90,000.00 150,000.00 第四季度銷售收入45,000.00 45,000.00 現(xiàn)金收入合計54,000.00 90,000.00 127,500.00 135,000.00 406,500.00 四、全面預(yù)算編制實務(wù) 2、生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算編制的根據(jù)，主要是：（1）銷售預(yù)算的每季預(yù)計銷售量；（2）計劃期間每季的期初、期末存貨量。預(yù)計生產(chǎn)量=計劃銷售量+計劃期末預(yù)計存貨量-計劃期初存貨量四、全面預(yù)算編制實務(wù) 例：依前例，假定海寧公司各季度的期末存貨按下一季度銷售量的10%計算，各季期初存貨與上季期末存貨

33、相等。現(xiàn)根據(jù)銷售預(yù)算中的資料，結(jié)合期初、期末的存貨水平，編制計劃年度的分季生產(chǎn)預(yù)算，如下圖：四、全面預(yù)算編制實務(wù) 海寧公司生產(chǎn)預(yù)算 表220x8年度單位：件摘 要第一季度第二季度第三季度第四季度全 年預(yù)計銷售需要量（銷售預(yù)算）1,000 1,500 2,000 1,500 6,000 加：預(yù)計期末存貨量150 200 150 110110預(yù)計需要量合計1,150 1,700 2,150 1,610 6,110 減：期初庫存量100 150 200 150 100 預(yù)計生產(chǎn)量1,050 1,550 1,950 1,460 6,010 估計數(shù)四、全面預(yù)算編制實務(wù)3、直接材料采購預(yù)算確定生產(chǎn)預(yù)算并安

34、排生產(chǎn)進(jìn)度后，就應(yīng)據(jù)以編制直接材料采購預(yù)算。直接材料采購預(yù)算編制的根據(jù)，主要是：（1）生產(chǎn)預(yù)算的每季預(yù)計生產(chǎn)量；（2）單位產(chǎn)品的材料消耗定額；（3）計劃期間的期初、期末存料量；（4）材料的計劃單價；（5）采購材料的付款條件；等等。預(yù)計購料量=生產(chǎn)需要量+計劃期末預(yù)計存料量-計劃期初存料量四、全面預(yù)算編制實務(wù) 例：依前例，假定海寧公司單位產(chǎn)品的材料消耗定額為2千克，計劃單價為5元/千克。每季度的購料款當(dāng)季付50%，其余在下季度付訖。各季度的期末存料按下一季生產(chǎn)需要量的20%計算，各季期初存料與上季期末存料相等，期初應(yīng)付購料款為6000元?，F(xiàn)根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算中的預(yù)計生浚岷掀誄酢諛?gòu)嬂w劍約暗徊返牟牧舷畝

35、詈筒牧霞蘋鄣仁藎嘀萍蘋甓鵲姆旨局苯硬牧喜曬涸?？z鹵恚?四、全面預(yù)算編制實務(wù) 海寧公司采購預(yù)算 表320x8年度摘 要第一季度第二季度第三季度第四季度全 年預(yù)計生產(chǎn)量（生產(chǎn)預(yù)算）1050件1550件1950件1460件6010件單位產(chǎn)品材料消耗定額2千克2千克2千克2千克2千克預(yù)計生產(chǎn)需要量2100千克3100千克3900千克2920千克12020千克 加：期末存料量620 780 584 460460預(yù)計需要量合計2720千克3880千克4484千克3380千克12480千克 減：期初存料量420 620 780 584 420 預(yù)計購料量2300千克3260千克3704千克2796千克120

36、60千克材料計劃單價5元5元5元5元5元預(yù)計購料金額11500元16300元18520元13980元60300元預(yù)計現(xiàn)金支出計算表期初應(yīng)付賬款6000元6000元（20x7年12月31日）第一季度購料5750元5750元11500元第二季度購料8150元8150元16300元第三季度購料9260元9260元18520元第四季度購料6990元6990元現(xiàn)金支出合計11750元13900元17410元16250元59310元估計數(shù)四、全面預(yù)算編制實務(wù) 4、直接人工預(yù)算以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制直接人工預(yù)算編制的根據(jù)，主要是：（1）生產(chǎn)預(yù)算中的每季預(yù)計生產(chǎn)量；（2）單位產(chǎn)品的工時定額；（3）單位工時的

37、工資率（包括基本工資、各種津貼及社會保險費等）預(yù)計直接人工成本總額=預(yù)計生產(chǎn)量（單位工時工資率單位產(chǎn)品工時定額）四、全面預(yù)算編制實務(wù) 依前例，假定海寧公司在計劃期間內(nèi)所需直接人工只有一個工種，單位產(chǎn)品的工時定額為5工時，單位工時的工資率為4元，現(xiàn)根據(jù)計劃期生產(chǎn)預(yù)算的預(yù)計產(chǎn)量，編制直接人工預(yù)算，如下圖四、全面預(yù)算編制實務(wù) 海寧公司直接人工預(yù)算 表420x8年度摘 要第一季度第二季度第三季度第四季度全 年預(yù)計生產(chǎn)量（生產(chǎn)預(yù)算）1050件1550件1950件1460件6010件單位產(chǎn)品工時定額5工時5工時5工時5工時5工時直接人工小時總數(shù)5250工時7750工時9750工時7300工時30050工時

38、單位工時的工資率4元4元4元4元4元預(yù)計直接人工成本總額21000元31000元39000元29200元120200元四、全面預(yù)算編制實務(wù) 5、制造費用預(yù)算亦稱“工廠間接費預(yù)算”，包括生產(chǎn)成本中除直接材料和直接人工以外的一切費用明細(xì)項目。制造費用預(yù)算編制的根據(jù)，主要是：（1）計劃期的一定業(yè)務(wù)量（譬如全年產(chǎn)量所需工時總數(shù)）（2）上級管理部門下達(dá)的成本降低率；（3）計劃期間各費用明細(xì)項目的具體情況；等等四、全面預(yù)算編制實務(wù)例，依前例。假定海寧公司制造費用的變動部分，按計劃年度所需直接人工小時總數(shù)進(jìn)行規(guī)劃；固定部分則根據(jù)基期的實際開支數(shù)，按上級下達(dá)的成本降低率3%進(jìn)行計算，并編制如下的四季支出相等的

39、制造費用預(yù)算。四、全面預(yù)算編制實務(wù) 海寧公司制造費用預(yù)算表5 20x8年度 單位：元成本明細(xì)項目金額費用分配率計算變動費用間接人工12,000 間接材料18,000 變動費用分配率 =變動費用預(yù)算合計維護(hù)費8,000 預(yù)計產(chǎn)量工時總額水電費15,000 =60100潤滑劑7,100 30050合計60,100 =2元/工時固定費用維護(hù)費14,000 折舊費15,000 固定費用分配率 =固定費用預(yù)算合計管理費25,000 預(yù)計產(chǎn)量工時總額保險費4,000 =60000財產(chǎn)稅2,000 30050合計60,000 =1.99667元/工時預(yù)計現(xiàn)金支出計算表變動費用支出總額60,100 固定費用合

40、計60,000 減：折舊費15,000 45,000 制造費用全年現(xiàn)金支出總額105,100 制造費用每季現(xiàn)金支出總額 1051004=26275 四、全面預(yù)算編制實務(wù) 6、單位生產(chǎn)成本預(yù)算編好以上五種業(yè)務(wù)預(yù)算以后，單位產(chǎn)品的預(yù)期生產(chǎn)成本就可以算出。制訂標(biāo)準(zhǔn)成本的目的主要是：（1）事先可用來規(guī)劃未來的經(jīng)濟(jì)活動，并可作為決策分析的主要依據(jù)；（2）日?？衫盟鼇砜刂坪驼{(diào)節(jié)實際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，如發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)立即反饋給有關(guān)業(yè)務(wù)部門迅速采取有效措施，及時加以糾正，以保證企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)；（3）事后通過成本差異進(jìn)行分析研究，用來評定和考核企業(yè)有關(guān)部門和工作人員的業(yè)績，分清他們的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，確定他們的工

41、作質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)活動的效果。四、全面預(yù)算編制實務(wù) 單位生產(chǎn)成本預(yù)算（或標(biāo)準(zhǔn)成本單）編制的根據(jù)，主要是：（1）直接材料的價格標(biāo)準(zhǔn)與用量標(biāo)準(zhǔn)；（2）直接人工的價格標(biāo)準(zhǔn)與用量標(biāo)準(zhǔn)；（3）制造費用的價格標(biāo)準(zhǔn)與用量標(biāo)準(zhǔn)；（4）計劃期的期末存貨量；等等四、全面預(yù)算編制實務(wù) 例：依前例，假定海寧公司計算單位生產(chǎn)成本采用變動成本法，即單位產(chǎn)品成本只包括直接材料，直接人工和變動制造費用；至于固定制造費用則納入收益表內(nèi)列為“期間成本”，由當(dāng)期的凈利來負(fù)擔(dān)，現(xiàn)根據(jù)前面幾種預(yù)算表中有關(guān)料、工、費三大項目的價格標(biāo)準(zhǔn)和用量標(biāo)準(zhǔn)，以及計劃期末存貨量等資料，編制單位生產(chǎn)成本預(yù)算（或標(biāo)準(zhǔn)成本單），如下表：四、全面預(yù)算編制實務(wù) 海寧

42、公司單位生產(chǎn)成本預(yù)算 表6 20x8年度成本項目價格標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn)合計直接材料5元千克2千克10元直接人工4元工時5工時20變動制造費用2元工時5工時10單位變動生產(chǎn)成本40元（或標(biāo)準(zhǔn)成本）期末存貨預(yù)算期末存貨數(shù)量（生產(chǎn)預(yù)算）110件單位變動生產(chǎn)成本（或標(biāo)準(zhǔn)成本）40元期末存貨金額4400元若海寧公司采用全部成本法，則其單位生產(chǎn)成本（或標(biāo)準(zhǔn)成本）應(yīng)增加固定制造費用1.996675=9.98元，合計為49.98元四、全面預(yù)算編制實務(wù) 7、推銷與管理費用預(yù)算推銷及管理費用預(yù)算編制的根據(jù)，主要是：（1）計劃期的一定業(yè)務(wù)量（適用于變動費用明細(xì)項目）；（2）上級管理部門下達(dá)的成本降低率（適用于固定費用明細(xì)

43、項目）；（3）計劃期間各費用明細(xì)項目的具體情況；等等四、全面預(yù)算編制實務(wù) 例：依前例，假定海寧公司負(fù)責(zé)推銷及管理費用的部門根據(jù)計劃期間的具體情況，合并編制“推銷及管理費用預(yù)算”，如下圖四、全面預(yù)算編制實務(wù) 海寧公司推銷及管理費用預(yù)算 表7 20x8年度費 用 項 目金 額變 動 費 用銷貨傭金12000元辦公費 2500元運輸費15500元合計30000元固 定 費 用廣告費 9000元管理人員薪金25000元保險費 6000元財產(chǎn)稅 2000元合計42000元預(yù)計現(xiàn)金支出計算表推銷及管理費用全年現(xiàn)金支出總額 30000+42000=72000元推銷及管理費用每季現(xiàn)金支出總額 720004=1

44、8000元四、全面預(yù)算編制實務(wù) 8、資本支出預(yù)算例：依前例，假定海寧公司董事會批準(zhǔn)在計劃期間的第二季度以自有資金購置固定設(shè)備一臺的投資項目，需支付16,000元，預(yù)計可使用五年，期滿殘值為500元。購入后每年可為公司增加凈利2,300元，該設(shè)備按直接法計提折舊。現(xiàn)編制預(yù)算如下：四、全面預(yù)算編制實務(wù) 海寧公司專門決策預(yù)算（資本支出預(yù)算） 表8 20x8年度資本支出項目購置期間原投資額估計使用年限期滿殘值資金來源資金成本購入后每年ncf回收期（pp）購置固定設(shè)備一臺第二季度16000元五年500元自有16%5400元三年ncf=2300+（16000-500）5=5400元pp=16000/540

45、0=3年四、全面預(yù)算編制實務(wù) 9、一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算例：依前例，假定海寧公司財務(wù)部門根據(jù)計劃期間現(xiàn)金收支情況，預(yù)計第一季度季初需向銀行借款28,000元，第二季度季初借21,000元，第三季度季末可歸還借款20,000元及其利息，第四季度季末可歸還29,000元及其利息（年利息10%）。另外，根據(jù)稅法規(guī)定，計劃期間每季末預(yù)付所得稅4,000元，全年16,000元。又根據(jù)董事會決定計劃期間每季末支付股利,2000元，全年共8,000元。現(xiàn)根據(jù)以上有關(guān)資料編制專門決策預(yù)算，如下表：四、全面預(yù)算編制實務(wù) 海寧公司專門決策預(yù)算（一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算）表9 20x8年度 單位：元專門業(yè)務(wù)名稱資 金日 期本

46、 金利 率利 息來源去向1月初4月初9月底12月底籌措資金銀行28,00021,00049,00010%歸還借款銀行20,00029,00049,00010%1,5002,375四、全面預(yù)算編制實務(wù) 海寧公司專門決策預(yù)算（一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算） 表10 20x8年度 單位：元專門業(yè)務(wù)名稱支付對象支 付 日 期合 計第一季末第二季末第三季末第四季末預(yù)付所得稅稅局4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 16,000.00 預(yù)付股利股東2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 8,000.00 四、全面預(yù)算編制實務(wù) 10、現(xiàn)金預(yù)算例：依前例，假定海寧公司是按年度分季編制現(xiàn)金預(yù)算的，該公司規(guī)定計劃期間現(xiàn)金的最低庫存余額為10,000元，現(xiàn)根據(jù)以上各種預(yù)算表的有關(guān)資料編制“現(xiàn)金預(yù)算”，如下圖：四、全面預(yù)算編制實務(wù) 海寧公司現(xiàn)金預(yù)算表11 20x8年度 單位：元摘 要資料來源第一季度第二季度第三季度第四季度全 年期初現(xiàn)金金額12,000.00 10,975.00 10,800.00 10,115.00 12,000.00 加：現(xiàn)金收入 應(yīng)收賬款收回 及銷貨收入圖表1