一個(gè)母子公司如何選擇適應(yīng)于自身的財(cái)務(wù)管理體制

1、 一個(gè)母子公司如何選擇適應(yīng)于自身的財(cái)務(wù)管理體制母子公司型企業(yè)，是在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，股份制經(jīng)濟(jì)日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。母子公司財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定正是針對(duì)母子公司型集團(tuán)企業(yè)而言的。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)，它根基于產(chǎn)權(quán)，是產(chǎn)權(quán)在財(cái)務(wù)管理權(quán)限上的延伸，因此具有合理性和存在的必要性。值得關(guān)注的是，財(cái)務(wù)管理權(quán)具有很大的綜合性。財(cái)務(wù)管理權(quán)限與管理體制的設(shè)定在大多數(shù)母子公司行為規(guī)范中，往往被當(dāng)作主要設(shè)計(jì)對(duì)象。日常的管理實(shí)踐證明，只有財(cái)務(wù)上控制得當(dāng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的其他業(yè)務(wù)或職能在一定程度上可以或多或少的放權(quán)，因此它又被當(dāng)作其它管理權(quán)限劃分的替代品，是企業(yè)集團(tuán)管理的“神經(jīng)中樞”。 母子公司型企業(yè)

2、的財(cái)務(wù)管理體制大體上分為三類：集權(quán)型財(cái)務(wù)體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制和相融型財(cái)務(wù)體制。集權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的所有管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，母公司財(cái)務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還有直接參與子公司的執(zhí)行過程。分權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)請(qǐng)母公司備案即可。相融型財(cái)務(wù)體制，其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，母公司對(duì)子公司在所有重大問題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，子公司對(duì)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有較大自主權(quán)。一個(gè)母子公司如何選擇適應(yīng)于自身的財(cái)務(wù)管理體制

3、，如何在不同的發(fā)展階段更新財(cái)務(wù)管理模式，在母子公司型企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。從母子公司型企業(yè)的角度，其財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定或變更應(yīng)當(dāng)遵循如下三項(xiàng)原則：1 與現(xiàn)代企業(yè)制度相對(duì)應(yīng)的原則現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權(quán)制度，它是以產(chǎn)權(quán)為依托，對(duì)各種經(jīng)濟(jì)主體在產(chǎn)權(quán)關(guān)系中的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)進(jìn)行合理有效的組織、調(diào)節(jié)的制度安排，它具有“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)任明確、政企分開、管理科學(xué)”的特征。1.1 母子公司間關(guān)系以處理的產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)母公司作為子公司的最大股東，享有作為終極股東的基本權(quán)利，特別是對(duì)子公司投資的受益權(quán)、子公司管理者的選擇權(quán)、子公司重大決策事項(xiàng)的決策權(quán)等，但是，子公司不是母公司的分支機(jī)構(gòu)或分公司，子公司的經(jīng)

4、營(yíng)權(quán)是其行使民事責(zé)任的基本保障，它以自己的經(jīng)營(yíng)與資產(chǎn)對(duì)其盈虧負(fù)責(zé)。母子公司間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系確認(rèn)了兩個(gè)不同主體的存在，這是現(xiàn)代企業(yè)制度，特別是產(chǎn)權(quán)制度的根本要求。在西方（如德國(guó)），法律明確要求保護(hù)子公司權(quán)益，其制度安排大致如下：確定與規(guī)定董事的誠(chéng)信義務(wù)與法律責(zé)任，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的保護(hù)。保護(hù)子公司不受母公司不利指示的損害，從而保護(hù)子公司權(quán)益。規(guī)定子公司有權(quán)向母公司起訴，從而保護(hù)自身利益與權(quán)利。對(duì)照上述西方國(guó)家母公司與子公司關(guān)系相處的原則，結(jié)合我國(guó)集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)實(shí)與產(chǎn)權(quán)制度改革實(shí)踐，不難看出，我國(guó)試點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)的核心企業(yè)對(duì)緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行的“六統(tǒng)一”原則是不利于利用股份制定一形式來構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度與

5、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的。1.2 明確母子公司管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學(xué)，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學(xué)、民主，因此決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的制度必不可少。這一管理規(guī)則的作用就在于加強(qiáng)決策的科學(xué)性與民主性，強(qiáng)化決策執(zhí)行的剛性和可考核性，強(qiáng)化監(jiān)督的獨(dú)立性和公正性，從而形成良性循環(huán)。1.3 明確財(cái)務(wù)管理的綜合管理和分層管理思想現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)集團(tuán)要求管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理，因此母公司財(cái)務(wù)管理不是也不可能是母公司財(cái)務(wù)部門的單一職能部門的財(cái)務(wù)管理，當(dāng)然也不是子公司財(cái)務(wù)管理部門的財(cái)務(wù)管理，它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求：從母公司角度對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)

6、行定位；對(duì)母公司的財(cái)務(wù)管理行為進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，做到高層的決策結(jié)果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位完全執(zhí)行；以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，從而保證母子公司管理的連續(xù)性；以現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理思想指導(dǎo)具體的管理實(shí)踐（股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理及財(cái)務(wù)部門的各自的管理內(nèi)容與管理體系）。 1.4 明確產(chǎn)權(quán)及權(quán)益管理為核心，財(cái)務(wù)控制為管理主線母公司財(cái)務(wù)管理的產(chǎn)權(quán)管理為核心，以財(cái)務(wù)管理為主線，以財(cái)務(wù)制度為依據(jù)，體現(xiàn)市面上現(xiàn)代企業(yè)制度，特別是產(chǎn)權(quán)制度管理的思想。2 與母子公司組織體制相對(duì)應(yīng)的原則母子公司組織體制大體上有u型組織（高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)）、h型組織（典型的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)）和m型組織（分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)

7、調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)）等三種組織形式。由于u型組織僅存在于產(chǎn)品簡(jiǎn)單、規(guī)模較小的企業(yè)；h型組織由于在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中不能顯示其長(zhǎng)期效益和整體活力，70年代后它在大型公司的主導(dǎo)地位逐漸被m型結(jié)構(gòu)所代替，以下主要介紹m型組織。m型結(jié)構(gòu)由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個(gè)層次是由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它既不同于u型結(jié)構(gòu)那樣直接從事子公司的日常管理，又不同于h型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)。第二個(gè)層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。其中計(jì)劃部是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門，它應(yīng)向總部提供經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇和相應(yīng)配套政策的方案，指導(dǎo)子公司根據(jù)母公司的

8、整體戰(zhàn)略制定其中，長(zhǎng)期規(guī)劃和年度的業(yè)務(wù)計(jì)劃。m型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)是中央控制的，負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)作和稅務(wù)安排。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨(dú)立的子公司，每個(gè)子公司又是一個(gè)u型結(jié)構(gòu)。可見m型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體優(yōu)化，是有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究，實(shí)施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它是目前國(guó)際上大公司管理體制的主流形式。m型的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、多維結(jié)構(gòu)等。m型組織中，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理下放權(quán)限的同時(shí)，更要強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的職能作用。事實(shí)上，西方多數(shù)控投型公司，在總部不對(duì)其子公司的經(jīng)營(yíng)過分干預(yù)的情況下，其財(cái)務(wù)部門的職能更為重要，它起到指揮資本運(yùn)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)的作用。有資料表明，英國(guó)的控股性

9、公司，財(cái)務(wù)部門的人數(shù)占到管理總部人員的60%-70%，而且主管財(cái)務(wù)的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是母子公司的“外交部長(zhǎng)”，行使對(duì)外處理財(cái)務(wù)事務(wù)的職能，另一方面，又是各子公司的財(cái)務(wù)總管，各子公司的財(cái)務(wù)主管是“外交部長(zhǎng)”的派出人員，充分當(dāng)“外交部長(zhǎng)”的當(dāng)?shù)卮匀私巧? 對(duì)集權(quán)分權(quán)的利弊權(quán)衡比較母子公司的財(cái)務(wù)特征決定了分權(quán)的必然性，而公司的規(guī)模效益、風(fēng)險(xiǎn)防范又要求集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)各有特點(diǎn)，得有利弊。對(duì)集權(quán)與分權(quán)的選擇、分權(quán)程度的把握歷來是企業(yè)管理的一個(gè)難點(diǎn)。集權(quán)過度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性、喪失活力，而分權(quán)過度則又會(huì)使集團(tuán)財(cái)力分散管理失控削弱集團(tuán)的整體實(shí)力。財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散沒有固

10、定的模式，同時(shí)選擇的模式也不是一成不變的。財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)和分權(quán)，需要考慮母子公司之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征，以及集權(quán)分權(quán)的“成本”和“利益”作為實(shí)體的母子公司，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系，特別是那些實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求成員保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理體制，反之亦然。如果說成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系的必要程度是母子公司有無必要實(shí)施相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理體制的一個(gè)基本因素，那么，母子企業(yè)間的資本關(guān)系特征則是母子公司能否采取相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理體制一個(gè)基本條件。只有當(dāng)母公司掌握了子公司一定比例有表決權(quán)的股份（如50%以上）之后，母公司才有

11、可能通過指派較多董事去有效地影響子公司的財(cái)務(wù)決策，也只有這樣，子企業(yè)的財(cái)務(wù)決策才有可能相對(duì)“集中”于母公司。 事實(shí)上，考慮財(cái)務(wù)管理體制的集中與分散，除了受制于以上兩點(diǎn)外，還取決于集中與分散的“成本”和“利益”差異。集中的“成本”主要是子公司積極性的損失和財(cái)務(wù)決策的效率的下降，分散有“成本”主要是可能發(fā)生的子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與母公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的背離以及財(cái)務(wù)資源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易便母子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)和提高財(cái)務(wù)資源的利用效率，分散的“利益”主要是提高財(cái)務(wù)決策效率和調(diào)動(dòng)子公司的積極性。此外，集權(quán)和分權(quán)的考量因素還包括環(huán)境、規(guī)模和管理者的管理水平有關(guān)。由管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素所決定的母子公司管理水平，對(duì)財(cái)權(quán)的集中和分散也具有重要影響，較高的母公司管理水平，有助于母公司更多的集中財(cái)權(quán)，否則，財(cái)權(quán)過