組織理論與組織設(shè)計(jì)教學(xué)講義

1、12.2影響組織結(jié)構(gòu)的因素影響組織結(jié)構(gòu)的因素主要有環(huán)境的不確定性、技術(shù)水平、組織規(guī)模、組織戰(zhàn)略匹配程度、文化的認(rèn)同程度等。12.2.1環(huán)境與組織組織環(huán)境是組織邊界之外的并對組織具有潛在或者部分影響的某些方面。每個組織可以分析的環(huán)境大致包括10個方面：產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會文化和國際部門。環(huán)境的不確定性增加了組織對環(huán)境反應(yīng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性決定了環(huán)境的不確定程度。環(huán)境的簡單復(fù)雜緯度和穩(wěn)定性變化緯度的結(jié)合，使環(huán)境的不確定性大致分為四種情況：穩(wěn)定的環(huán)境、中低度不確定環(huán)境、中高度不確定環(huán)境和高度不確定環(huán)境。組織控制和管理方式隨環(huán)境不確定程度而發(fā)

2、生變化。為了適應(yīng)環(huán)境的不確定性，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就要做相應(yīng)的變化和調(diào)整： （1）增加職位和部門。當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性程度增加時，組織就要增加相應(yīng)的部門，以便更好地應(yīng)付組織外多種多樣的環(huán)境因素。（2）建立緩沖和邊界跨越。建立并發(fā)揮緩沖部門的作用，例如為了應(yīng)付原材料供應(yīng)數(shù)量和價(jià)格方面的變化，采購部門通過增加、減少庫存來實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)部門的緩沖。邊界跨越主要涉及信息交換，將環(huán)境變化的信息引入組織，同時向環(huán)境發(fā)送組織狀態(tài)良好的信息，主要通過市場研究、情報(bào)、銷售和廣告等部門來是實(shí)現(xiàn)其作用。（3）部門分化與整合。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜而且變化迅速時，處理不確定性變成高度專業(yè)化的工作。這就需要專業(yè)的知識和技能，以及相應(yīng)的態(tài)度和行

3、為模式。根據(jù)勞倫斯（p.lawrence）和洛希（j.lorsch）的研究，組織分支單位的結(jié)構(gòu)是和他們面對的環(huán)境的不確定性程度相關(guān)聯(lián)的。例如，生產(chǎn)部門面對的是相對穩(wěn)定的環(huán)境，其組織結(jié)構(gòu)可以比較定型化。研究部門面對的是不確定的環(huán)境，它的結(jié)構(gòu)不能定型化。假如環(huán)境相對穩(wěn)定，采用機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)比較有效，注重章程、程序和權(quán)威；假如環(huán)境不確定，則宜采用有機(jī)化結(jié)構(gòu)，注意靈活、分權(quán)、協(xié)作。（4）機(jī)械模型與有機(jī)模型。伯恩斯和（t.burns）斯托克(g.m.stalker)對英國的20家工廠進(jìn)行了研究，結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)了外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)。當(dāng)外部環(huán)境穩(wěn)定時，內(nèi)部結(jié)構(gòu)有更多的規(guī)章、程序和明確的權(quán)利等級，組織規(guī)范化程

4、度高，高度集權(quán)。這種類型的組織被稱為機(jī)械型組織。在迅速變化的環(huán)境中，規(guī)章和程序的約束比較少，員工被賦予了比較大的自主權(quán)，書面記錄也很少，權(quán)利的層次不明確，決策分權(quán)化。這種類型的組織被稱為有機(jī)型組織。美國的強(qiáng)生公司是使用分權(quán)的企業(yè)典型，其產(chǎn)品線包括處方藥、醫(yī)療器械和診斷技術(shù)、個人護(hù)理產(chǎn)品三大類，客戶遍及全球。（5）機(jī)構(gòu)性模仿。向成功的同行看齊，是管理者采取的組織管理策略方法之一。當(dāng)產(chǎn)品、服務(wù)、顧客、主要環(huán)境因素都很類似時，可以選擇一個比較成功的企業(yè)，模仿它的結(jié)構(gòu)、管理方法和經(jīng)營策略。這種模仿可以減少不確定性。然而，模仿的結(jié)構(gòu)是和同行中的企業(yè)趨于相同。（6）計(jì)劃和預(yù)測。通過分析研究，對將來環(huán)境因素

5、及其變化的情況作出預(yù)測，然后未雨綢繆，采取有預(yù)見性的應(yīng)對措施，可以減少不確定性的影響。因此，根據(jù)環(huán)境不確定性的四個層次，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呈現(xiàn)出相應(yīng)的特征組合，具體情況如表12-4所示。表12-4 環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu)特征低度不確定性 中低度不確定性 中高度不確定性 高度不確定性（簡單、穩(wěn)定） （復(fù)雜、穩(wěn)定） （簡單、變化） （復(fù)雜、變化）機(jī)械結(jié)構(gòu)：規(guī)范集權(quán) 機(jī)械機(jī)構(gòu)：規(guī)范集權(quán) 有機(jī)結(jié)構(gòu)：下屬參與、 有機(jī)結(jié)構(gòu)：下屬 分權(quán)、使用團(tuán)隊(duì) 參與、使用團(tuán)隊(duì)部門很少 部門很多，有些邊界 部門很少，邊界跨度 很多不同的部門， 跨越 大 廣泛的邊界跨越無整合作用 很少整合作用 很少整合作用 很大整合作用很少模仿

6、有些模仿 模仿迅速 廣泛的模仿計(jì)劃少 有些計(jì)劃 計(jì)劃導(dǎo)向 全面的計(jì)劃預(yù)測 12.2.2技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，首先按照組織水平技術(shù)和部門水平技術(shù)分別加已闡述，然后討論部門技術(shù)的互相依賴程度，以及高級信息技術(shù)對結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響。1. 組織技術(shù)與結(jié)構(gòu)（1）傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)。英國產(chǎn)業(yè)社會學(xué)家伍德沃德（j.woodward）研究了100家制造企業(yè)，結(jié)果表明：大批量生產(chǎn)的制造企業(yè)，適合采用機(jī)械性組織設(shè)計(jì)；單間和小批量生產(chǎn)企業(yè)、連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)，適合采用有機(jī)型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。這是因?yàn)?，單間和小批量生產(chǎn)的企業(yè)，會遇到許多變化因素，比如顧客的多重需求；連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)依賴流水生產(chǎn)設(shè)備、系統(tǒng)無間隙的生產(chǎn)流程，一旦發(fā)生故

7、障會造成嚴(yán)重后果，所以要采用有機(jī)型的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。大批量生產(chǎn)的企業(yè)，一般不需要應(yīng)付意外發(fā)生的情況，可以采用正規(guī)化和定型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。（2）計(jì)算機(jī)一體化生產(chǎn)企業(yè)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)過程采用機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床以及多種計(jì)算機(jī)軟件，被稱為計(jì)算機(jī)一體化生產(chǎn)（cim）。計(jì)算機(jī)一體化生產(chǎn)采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（cad）、計(jì)算機(jī)輔助制造（cam）和管理自動化。cim可以使企業(yè)很快從一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另外一個產(chǎn)品的生產(chǎn)，而且反應(yīng)速度精確。cim使得大量定制化生產(chǎn)成為可能，有的服裝公司已經(jīng)開始根據(jù)顧客的特殊需要設(shè)計(jì)服裝款式，并且通過cam完成不同款式服裝的生產(chǎn)。與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)技術(shù)想比，cim生產(chǎn)管理跨度比較窄、層次少

8、、專業(yè)化程度低、分權(quán)，呈現(xiàn)出有機(jī)型結(jié)構(gòu)的特征。（3）服務(wù)業(yè)。與生產(chǎn)企業(yè)相比，服務(wù)業(yè)有兩個顯著特征。第一是生產(chǎn)和消費(fèi)同步，這意味著通過員工和顧客相互作業(yè)完成服務(wù)，例如醫(yī)生給病人看病，老師給學(xué)生上課。第二是服務(wù)業(yè)產(chǎn)出的無形性。服務(wù)業(yè)的產(chǎn)出通常以信息、知識和情感體驗(yàn)等方式存在。這就要求員工與顧客親切接觸，服務(wù)地點(diǎn)與顧客接近，地域分布廣。針對不同顧客和特殊情景，員工的自主權(quán)和自由度比較大，工作活動較少有規(guī)程和程序制約，對員工的專業(yè)技能和人際關(guān)系技能要求很高。2. 部門技術(shù)與結(jié)構(gòu)部門技術(shù)可以從兩個緯度來考察。第一個緯度是多樣性，第二個緯度是可分析性。通過技術(shù)對原材料進(jìn)行轉(zhuǎn)變，當(dāng)轉(zhuǎn)變過程具有可分析性時，其

9、工作可以簡化到機(jī)械性步驟，員工按照目標(biāo)和程序進(jìn)行工作，這樣的技術(shù)就具有很高的可分析性。如果轉(zhuǎn)變過程不可以簡化，工作過程完全是運(yùn)用智慧和經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造性解決問題，這樣的技術(shù)可分性就很低。根據(jù)技術(shù)多樣性和可分析性，部門技術(shù)分為四個類型：多樣性低、可分析性高，是例行技術(shù)；多樣性低、可分析性低，是技藝性技術(shù)；多樣性高，可分析性高，是工程型技術(shù)；多樣性程度高且不可分析，是非例行技術(shù)。一般來說，例行技術(shù)要求機(jī)械型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，工程型技術(shù)要求很高的機(jī)械型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，非例行性技術(shù)要求有機(jī)設(shè)計(jì)，而技藝性技術(shù)要求很高的有機(jī)型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。3. 部門間依存性湯普森（j.thompson）將部門間相互依存關(guān)系的情況分成三類：集合性、

10、序列性和相互性。假如部門工作基本上是獨(dú)立的，兩個部門可以單獨(dú)完成工作，互不往來，這種關(guān)系屬于集合性關(guān)系。第一個部門的產(chǎn)出，是第二個部門的投入，第二個部門的工作，依賴于第一個部門的產(chǎn)出，這是序列性關(guān)系。在技術(shù)密集的組織當(dāng)中，前一個部門的產(chǎn)出是后一個部門的投入，后一個部門的產(chǎn)出同時又是前一個部門的投入，這是互相依存性關(guān)系。對于集合性依存關(guān)系的部門，管理者要利用規(guī)則和程序使各部門工作標(biāo)準(zhǔn)化，使每個部門運(yùn)用相同的程序二號財(cái)務(wù)報(bào)告，部門間不需要大量協(xié)商。對序列性依存關(guān)系的部門，需要比較多的計(jì)劃安排，并需要比較多的日常溝通活動。對于相互依存性部門，在結(jié)構(gòu)安排上除了做大量計(jì)劃，還要有經(jīng)常性的橫向溝通和協(xié)調(diào)機(jī)

11、制。4. 高級信息技術(shù)信息技術(shù)的快速發(fā)展及其在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，使得組織結(jié)構(gòu)發(fā)生比較大的變化，具體變現(xiàn)在：（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有很多層次，中間的層級最主要的功能是信息的上傳下達(dá)，信息技術(shù)的引進(jìn)，使得中間管理層的存在不再是必須的。（2）增加了的集權(quán)化和分權(quán)化。一方面，管理者通過信息往來獲得更多更快的信息，可以獲得工作現(xiàn)場瞬間發(fā)生的事情，并根據(jù)具體情況做出決策。信息技術(shù)對于希望集權(quán)的管理者是一個好消息。同時，希望分權(quán)的管理者同樣可以利用信息技術(shù)向下屬委派更多的權(quán)利。普通員工可以利用計(jì)算機(jī)往來跟蹤產(chǎn)量的轉(zhuǎn)移、安排自己的工作，預(yù)計(jì)生產(chǎn)過程出現(xiàn)的問題，并利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)事先做出安排。（3）協(xié)作

12、性加強(qiáng)。高級信息技術(shù)可以幫助促進(jìn)上下溝通和橫向溝通，即使一個企業(yè)的各個層次機(jī)構(gòu)分布在世界上下的不同角落，即時溝通都可以隨時進(jìn)行。12.2.3組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)在組織理論中，組織規(guī)模被視為影響結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個重要變量。多數(shù)研究表明，大型組織與小型組織在如下一些方面存在差異。1.規(guī)范化大型組織具有更高的規(guī)范化程度，原因是大型組織更依靠規(guī)則、程序和書面工作去實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對大量的員工與部門進(jìn)行控制。相反，小型組織可以通過管理者的個人觀察進(jìn)行控制。規(guī)范化也可能提高大型官僚組織中更加規(guī)范的與非個人化的行為和交往方式。相反，在小型松散的組織中則有比較多的偶發(fā)行為和社會交往方式。2.分權(quán)化在完全的官僚組織中，所有決

13、策由具有控制權(quán)的高層管理者做出。但是，組織規(guī)模越大，就越需要分權(quán)，否則，決策的速度、質(zhì)量就會收到損害，或者高層決策者不堪重負(fù)。3.復(fù)雜性大型組織顯示出復(fù)雜性的顯著特征，規(guī)模與復(fù)雜性之間的關(guān)系顯而易見。其中原因有三：第一，在大型組織中對傳統(tǒng)的專門化的需要更加普遍；第二，隨著組織中部門規(guī)模的增大，產(chǎn)生了細(xì)分的壓力，部門最終達(dá)到最大以致管理者不能有效地控制它們；第三，傳統(tǒng)的縱向的復(fù)雜性需要保持對大量人員的控制，隨員工人數(shù)增加，為保持管理幅度所增加的層級會更多。12.2.4戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 錢德勒研究了美國70多家大型企業(yè)，認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)要服從組織發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，組織結(jié)構(gòu)要隨發(fā)展戰(zhàn)略而改變。許多組織最初往

14、往是一個單獨(dú)的辦公室或者一個工廠，只執(zhí)行單一職能，比如制造、銷售或者設(shè)計(jì)等。這個階段的戰(zhàn)略是擴(kuò)大規(guī)模。第二階段，隨著規(guī)模擴(kuò)大，多個機(jī)構(gòu)或者工廠分布在不同地域，從事相同只能的工作。這是就需要有協(xié)作，要求有標(biāo)準(zhǔn)化和專門化的部門。第三階段是縱向的整體化。當(dāng)組織擴(kuò)大了它的只能，就要建立相應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)。第四階段是產(chǎn)品多樣化，多種經(jīng)營。這是需要注意重新產(chǎn)品的評價(jià)、資源分配、部門化和協(xié)作。因此，需要建立按照產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)。從競爭戰(zhàn)略的角度，也需要結(jié)構(gòu)的配合，要控制成本，并因此為競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要一個較為復(fù)雜（即高度分化、制度化程度高、中央集權(quán)）的結(jié)構(gòu)去配合，以方便控制營運(yùn)。當(dāng)企業(yè)采用差異性戰(zhàn)略時，企業(yè)結(jié)

15、構(gòu)必須提高彈性及應(yīng)變能力，因此結(jié)構(gòu)方面具有較多的復(fù)雜性，降低形式化程度及權(quán)力集中程度。12.2.5文化與結(jié)構(gòu)企業(yè)文化是指組織內(nèi)各成員所共同分享及認(rèn)同的價(jià)值觀、規(guī)范與信念，用以維持及凝聚眾人。企業(yè)文化需要組織結(jié)構(gòu)相互配合，方可發(fā)揮其效用。例如，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對外應(yīng)變的“適應(yīng)文化”，企業(yè)便需要一個寬松而且富有彈性的結(jié)構(gòu)，減低形式化、標(biāo)準(zhǔn)化及集權(quán)程度。相反，若企業(yè)采用一個重視內(nèi)部穩(wěn)定的“貫徹文化”，則組織結(jié)構(gòu)傾向緊密，以較高的形式化、標(biāo)準(zhǔn)化及中央集權(quán)去加強(qiáng)內(nèi)部控制，保持內(nèi)部的穩(wěn)定狀態(tài)。12.3組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)為組織提供了框架，設(shè)計(jì)良好的組織結(jié)構(gòu)對提高組織績效具有非常重要的作用。德魯克認(rèn)為，良好的組織結(jié)

16、構(gòu)本身并不產(chǎn)生好的工作績效，但無論這個組織的管理者個人有多么出色，糟糕的組織結(jié)構(gòu)絕對不可能有好的成績。改善組織結(jié)構(gòu)，才能提高績效。12.3.1直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)（line structure）有時也稱作“軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)”，其結(jié)構(gòu)形式如圖12-2所示。在直線結(jié)構(gòu)的組織形式下，沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負(fù)責(zé)，必須絕對地服從這一上級的命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗(yàn)。這就要求管理者是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。lllllll 圖12-2 直線結(jié)構(gòu)12.3.2職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)（functional structur

17、e）的特點(diǎn)是采用按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理者。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。其結(jié)構(gòu)形式如圖12-3所示。 圖12-3 職能結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)由泰勒首先提出：“在整個管理領(lǐng)域里，必須廢除軍隊(duì)式的組織而代之以職能式的組織?！边@一結(jié)構(gòu)形式較能適應(yīng)管理活動復(fù)雜化的需要，但也易造成管理上的混亂，實(shí)際上很少用。12.3.3直線職能制直線職能制（line and function system）的特點(diǎn)是，在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。其結(jié)構(gòu)如圖12-4所示。圖！12.3.4事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部制或多的部門結(jié)構(gòu)，錢德森稱之為“多分支

18、公司結(jié)構(gòu)”，如圖12-5所示。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部（或分支公司）通常是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、區(qū)域或商標(biāo)等來設(shè)立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運(yùn)營決策兩項(xiàng)職能分離，分別由總部和利潤中心（分支公司）承擔(dān)。實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式劃分為兩種類型：lssllssssllllll 職能職權(quán) l：直線機(jī)構(gòu) 直線職權(quán) s：參謀機(jī)構(gòu)圖12-4 直線職能制首席執(zhí)行官空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部微波爐事業(yè)部圖12-5 事業(yè)部結(jié)構(gòu)（1）產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（product division structure）。只在總公司設(shè)置研究與開發(fā)（r&d）、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職

19、能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，它們所需要的支持性服務(wù)都來自總公司有關(guān)職能部門。為了開發(fā)新產(chǎn)品、滿足客戶需要、保持市場份額等，需要各職能部門密切協(xié)作時，事業(yè)部式結(jié)構(gòu)能夠良好運(yùn)行。在大中型企業(yè)中經(jīng)常見到多元化戰(zhàn)略，例如生產(chǎn)多種產(chǎn)品、進(jìn)入不同行業(yè)和市場、為不同顧客提供服務(wù)、在不同地區(qū)銷售產(chǎn)品等，也適用事業(yè)部結(jié)構(gòu)。因?yàn)槊總€事業(yè)部都擁有完整的只恩呢該資源，所以它可以針對自己的產(chǎn)品、市場和顧客做出反應(yīng)，并適應(yīng)變化了的需求。（2）區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)。進(jìn)行結(jié)構(gòu)整合的另一個基礎(chǔ)是組織的用戶或客戶。這種情況下最常見的結(jié)構(gòu)是區(qū)域式的。不同國家的顧客，或者一個國家不同地區(qū)的顧客，可能會有不同的偏好和需求。每個區(qū)域單位包括所

20、有的職能，以便在該地區(qū)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。跨國公司在不同的國家就會設(shè)立自主經(jīng)營的分部。區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織鞥能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊需求，員工按照區(qū)域性目標(biāo)而非國家性目標(biāo)來分派。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國總部的關(guān)系。事業(yè)部結(jié)構(gòu)也具有自己的有點(diǎn)和缺點(diǎn)（如表12-5所示）。與職能結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式在獲得跨職能部門協(xié)調(diào)方面非常有效。當(dāng)通過傳統(tǒng)的縱向科層不再能夠?qū)崿F(xiàn)對組織的有效控制時，當(dāng)目標(biāo)是以是以適應(yīng)和變革為導(dǎo)向時，采用這種結(jié)構(gòu)是合適的。諸如通用電器、強(qiáng)生、美的電器等大型公司，都劃分為一些較小的，自主經(jīng)營的組織（也稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位），以便于實(shí)現(xiàn)更佳的控制和協(xié)調(diào)。在這些大公司內(nèi)部，這

21、種單元有時稱為事業(yè)部、業(yè)務(wù)部，并且每個事業(yè)部都是一個具有獨(dú)立經(jīng)營資格的法人實(shí)體，并在總部的指導(dǎo)下運(yùn)作。表12-5 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)表！12.3.5矩陣結(jié)構(gòu)有時，一個組織的結(jié)構(gòu)可能會同時專注于產(chǎn)品和職能，或強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和區(qū)域。實(shí)現(xiàn)這一目的的一種方法就是運(yùn)用矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有力模式。矩陣結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處就是于將縱向設(shè)計(jì)和橫向設(shè)計(jì)結(jié)合其阿里，使產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)可以同時得到實(shí)現(xiàn)，如圖12-6所示。與前面提到的集中組織結(jié)構(gòu)相比，矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)如表12-6所示。12.3.6超事業(yè)部結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，是在m形結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總辦事處和事業(yè)部之間增加的一個管理

22、層級，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。由于企業(yè)規(guī)模越來越超大型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部，顯得管理跨度太大，難以實(shí)行有效管理，因此在事業(yè)部之上增設(shè)一級機(jī)構(gòu)，使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)卦俣燃?，對有關(guān)的幾個事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓以及服務(wù)性的管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同職能所造成的不經(jīng)濟(jì)或低效率的現(xiàn)象。美國通用電氣公司1978年的組織結(jié)構(gòu)即是一種超事業(yè)部結(jié)構(gòu)，如圖12-7所示。12.3.7團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)目前團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)已成為組織活動的流行方式。當(dāng)管理人員動用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織形態(tài)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點(diǎn)是，打破部門

23、界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)。在小型公司中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個組織形式。例如，一個30多人的市場營銷公司要完全按團(tuán)隊(duì)來組織，團(tuán)隊(duì)對日常的大多數(shù)操作性問題和顧客服務(wù)問題負(fù)全部責(zé)任。在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為典型的行政性層系結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充。這樣的組織既能因傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化而提高運(yùn)作效率，又能因團(tuán)隊(duì)的存在而增強(qiáng)靈活性。例如，為提高員工的生產(chǎn)率，三星公司和施樂公司這樣大型組織都廣泛采用自我管理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。而當(dāng)波音或惠普公司需要設(shè)計(jì)新產(chǎn)品或協(xié)調(diào)主要項(xiàng)目時，他們往往采用多功能團(tuán)隊(duì)來組織活動。12.4 組織形態(tài)的新類型及發(fā)展趨勢12.4.1新型組織結(jié)構(gòu)類型1無邊界組織通用電氣公司前總裁杰克韋爾奇創(chuàng)造了“

24、無邊界組織”（boundaryless organization）這個詞，用來描述他理想中通用電氣公司的形象。也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。無邊界組織的主要特點(diǎn)有：1） 通過取消組織垂直界限而使組織的結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級秩序作用降到最低限度。組織看上去更像一個糧倉筒而不是金字塔。通用電氣公司用來取消組織垂直界限的做法有：引入跨等級團(tuán)隊(duì)（由高級主管、中級主管、基層主管和員工組成）；讓員工參與決策；360度績效評估（員工的績效由

25、其同事及其上、下級共同評定）。2） 為消除組織的水平界限，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動。例如，施樂公司現(xiàn)在通過多專業(yè)交叉的團(tuán)隊(duì)參與整個工作流程，而不是圍繞狹窄的職能任務(wù)來開發(fā)新產(chǎn)品，他們要參與整個過程。3） 充分發(fā)揮無邊界組織的職能，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。取消外部界限的方法包括經(jīng)營全球化。實(shí)行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟、建立顧客及組織之間的固定關(guān)系，這些方式都有助于消除組織外部界限。無邊界組織能夠正常運(yùn)行的技術(shù)原因之一是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，這使人們能超越組織內(nèi)外的界限進(jìn)行交流。例如，電子郵件使成百上千的員工可以同時分享信息，并使公司普通員工可以直接與高級主管進(jìn)行

26、交流；計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)也使商品供應(yīng)商可以及時查看自己經(jīng)營的商品在商店的存貨情況等。2虛擬組織“可以租借，何必?fù)碛校俊边@句話道出了虛擬組織的實(shí)質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模小，卻可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用理論術(shù)語來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。也就是說，虛擬組織從組織外部尋找各種資源來執(zhí)行組織的一般職能，如生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)等，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上。對于大多數(shù)美國公司，這就意味著公司把主要精力集中在設(shè)計(jì)和營銷上。圖12-8是一幅虛擬組織形態(tài)圖，從圖中可以看到，管理人員把公司職能都移交給了外部力量，組織的核心是一小群管理人員。他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部

27、的經(jīng)營活動，協(xié)調(diào)為本公司進(jìn)行生產(chǎn)、分配及其他重要職能活動的各組織之間的關(guān)系。圖中的箭頭表示這些關(guān)系通常是契約關(guān)系。實(shí)際上，虛擬組織的主管人主要是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，把大部分的時間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。獨(dú)立的研究與開發(fā)顧問公司 廣告代理管理群體 外部的生產(chǎn)廠家 拿傭金的銷售代表圖12-8 虛擬組織形態(tài)虛擬組織的主要優(yōu)勢在于其靈活性。例如，他能使善于創(chuàng)新但又缺乏資金的經(jīng)營者和商家，如邁克爾戴爾和他的戴爾計(jì)算機(jī)公司成功地與ibm這樣的大公司進(jìn)行競爭。3橫向組織結(jié)構(gòu)橫向組織結(jié)構(gòu)（horizontal structure）是一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，它使組織擺脫上層管理者負(fù)擔(dān)過重的問題，并打破傳統(tǒng)的部門界限

28、。這種組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而不是只能來建立結(jié)構(gòu)。例如，研發(fā)部門根據(jù)新產(chǎn)品研發(fā)核心模塊來組織研發(fā)團(tuán)隊(duì)，采購部門根據(jù)采購業(yè)務(wù)來組織采購團(tuán)隊(duì)。橫向組織的結(jié)構(gòu)層次大大減少，成為扁平化組織，傳統(tǒng)的職能部門只有保留少量的高級管理人員。橫向組織結(jié)構(gòu)如圖12-9所示。4混合型組織事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)中許多結(jié)構(gòu)并不是以純粹的形式存在。尤其是在今天復(fù)雜多變的商務(wù)環(huán)境中，大型組織通常使用混合型結(jié)構(gòu)（hybrid structure）將各種組織形式的特點(diǎn)綜合起來，以適應(yīng)特定的戰(zhàn)略需要。其中，多維結(jié)構(gòu)就是事業(yè)部結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合，他實(shí)質(zhì)上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)中引入矩陣結(jié)構(gòu)而形成的立體組織結(jié)構(gòu)。多維結(jié)構(gòu)是由美國道一科寧化學(xué)工業(yè)公司19

29、67年首先創(chuàng)建的。這種組織結(jié)構(gòu)主要包括三方面的管理系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的專門機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。通過多維結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)部門經(jīng)理與參謀機(jī)構(gòu)的管理協(xié)調(diào)起來，有利于使產(chǎn)品事業(yè)部和地區(qū)以利潤為中心的管理同專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)以成本為中心的管理做到比較好地結(jié)合，協(xié)調(diào)它們之間的矛盾，為及時溝通信息、集思廣益、共同決策創(chuàng)造了有利條件。12.4.2 全球化背景下的組織結(jié)構(gòu)變化隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，越來越多的企業(yè)面臨著全球競爭的問題。美國學(xué)者弗里德曼在其著作世界是平的中分析了21世紀(jì)初期以來世界出現(xiàn)的全球化趨勢，指出科技特別是通信

30、領(lǐng)域的飛速發(fā)展是如何使世界各地的人們之間的距離前所未有地接近。在全球競爭的背景下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要做出相應(yīng)的改變，在全球范圍內(nèi)整合企業(yè)組織成了不少跨國公司的要求，一些新的組織形態(tài)開始出現(xiàn)。傳統(tǒng)的跨國公司全球組織架構(gòu)往往是以某個區(qū)域中心作為總部，而且這個總部往往設(shè)立在歐美等發(fā)達(dá)市場，然后再向全球各個分支機(jī)構(gòu)發(fā)號施令，來協(xié)同開發(fā)市場和客戶。但在全球化背景下，一些跨國公司開始淡化中心總部的作用，或干脆將某個業(yè)務(wù)、職能總部遷到中國、印度這樣的新興市場國家，以真正發(fā)掘和利用全球性資源。在全球化的背景下，全球整合企業(yè)（global integrated enterprise, gie）成為許多跨國公司的一種趨勢。不少跨國公司將其事業(yè)部結(jié)構(gòu)從區(qū)域事業(yè)部轉(zhuǎn)向產(chǎn)品或客戶事業(yè)部。全球整合企業(yè)的特點(diǎn)在于：整合了全球各地的工作流程，而不是在每個國家進(jìn)行復(fù)制。這種類型的組織往往會圍繞產(chǎn)出或者客戶來組織員工。即使是職能單元也在全球范圍內(nèi)服務(wù)公司，而不只是在某一個國家或者地區(qū)。ibm公司將全球服務(wù)交付中心放在了巴西圣保羅市，2006年10月將全球采購總部遷往了中國深圳；人力資源總部在菲律賓的馬尼拉，客戶支持總部在澳大利亞的布里斯班，技術(shù)銷售支持總部在馬來西亞的吉隆坡和印度的班加羅爾。也就是說，ibm公司幾乎已