房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理理論及實踐

1、1,房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理,理論與實踐,內(nèi)容大綱,2,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法目標管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2011-10-24,3,房地產(chǎn)成本管理理念,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征 房地產(chǎn)成本管理理念要素分析 房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征,4,成本管理的基本內(nèi)容 - 合理確定成本與有效控制成本 房地產(chǎn)行業(yè)中不同角色的成本管理特征： 施工企業(yè)的確定與控制現(xiàn)場與花費，管理上的問題 設計單位的確定與控制設計周期與深度，技術上的問題 造價咨詢公司的確定與控制圖紙與定額，技術上的問題 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的確定與控制產(chǎn)品與市場，經(jīng)營

2、上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調(diào)成本的產(chǎn)品導向，成本管理是為了配合產(chǎn)品開發(fā)， 做出更好的產(chǎn)品。 不同利益原則下導致目的不同，導致關注對象、工作內(nèi)容及方法等方面的差異,房地產(chǎn)成本管理理念要素分析,5,1，成本管理的目的提升價值 2，房地產(chǎn)項目的成本構成全成本 3，房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點合理確 定與有效控制 4，成本管理的階段全過程 5，成本管理的責任人全員 6，成本管理的方法目標管理,成本管理的目的,6,房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標 成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益消除無效成本，提升投資價值 成本控制

3、不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢） 成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的機構/團隊的目標,房地產(chǎn)項目成本的構成全成本的概念,7,1，成本的概念：一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系：成本、造價、投資、費用 2，成本構成 建造成本=前期費用+建安工程費+室外及配套費 開發(fā)成本=土地費用+建造成本+開發(fā)間接費 全成本=開發(fā)成本+期間費（營銷和管理、稅費等） 3，時間與空間上的分布 時間：建設全過程都在發(fā)生 空間：公司+現(xiàn)場；實體+費用,8,工程成本與完全成本,經(jīng)濟評價,9,工程成本與完全成本,例1,10,工程成本與完全成本,例2,

4、成本管理的立足點 兩大基本內(nèi)容-確定與控制,11,1，合理確定確定是控制的前提和基礎，根據(jù)市場定價原則，沒有準確只有合理（計算準確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。 成本的決定因素：外部-市場；內(nèi)部-產(chǎn)品定位。 成本的影響因素: 諸多經(jīng)營、技術、管理方面;（如，資金、進度、協(xié)調(diào)） （例定位,樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，人才，客戶質(zhì)量要求，經(jīng)營門鎖） 成本確定的方法: 決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；,成本管理的立足點 兩大基本內(nèi)容-確定與控制,12,2，有效控制動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù) 控制的概念：控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定

5、目標；控制可理解為-系統(tǒng)對外界影響的調(diào)節(jié)功能，此項調(diào)節(jié)功能可使系統(tǒng)的結果不偏離既定目標。 控制的要素：制定目標、偏差測定、修正。 有效控制的前提：目標要合理實在，實際結果要及時反饋。 能動的控制：不等同于限制，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果 ，進而做出相應的調(diào)整方案；保持心中有數(shù)就可以說在控制之中,成本管理的階段全過程,13,1，階段 立項策劃設計發(fā)包施工竣工維護 2，對應成本實現(xiàn)過程-由虛到實 虛擬：估、概、預算 現(xiàn)實：合同價、付款、結算價 - 從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包,成本管理的階段全過程,14,各階段成本管理重點內(nèi)容 立項階段成本測算，項目經(jīng)濟性評價，盈利目標 策劃階段選擇

6、性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃 設計階段產(chǎn)品目標與成本目標的制定 -方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征,確定建筑限額指標（建售比、窗地比、立面設計方案、交通方案等）。 -初步：材料設備的合理選型 - 施工圖：結構限額設計，圖紙的質(zhì)量和時間保證 發(fā)包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握） 施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控 銷售階段營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關 竣工階段結算、索賠辦理，項目后評估 維護運營階段保修金、維護費用的管理,成本管理的責任主體全員,15,要點：所有與產(chǎn)品制造相

7、關的部門，都有 成本管理的責任，都要具有成本意識。 成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識 控制主體：從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”,成本管理的基本方法目標管理,16,目標確定的依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、產(chǎn)品把握。 目標管理的過程PDCA 循環(huán) 實現(xiàn)目標動態(tài)監(jiān)控的手段信息化,成本管理的基本方法目標管理,17,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,18,房地產(chǎn)成本管理的三個階段 造價計算（概、預、結）-定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確；【審算型】 成本控制強調(diào)不能突破目標值【控制型】 提升價值強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標：面向公司利益，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值【

8、能動型】,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,19,管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,20,當前指導思想 結合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標開展成本管理工作。,內(nèi)容大綱,21,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法目標管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2006-11-24,22,房地產(chǎn)成本目標管理,房地產(chǎn)成本目標管理原則 房地產(chǎn)成本目標制定的過程 房地產(chǎn)成本目標分解的方法 房地產(chǎn)成本目標實現(xiàn)的方式,成本目標管理原則,23,1，目標的內(nèi)涵： 不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背

9、后的產(chǎn)品目標。 2，目標的作用： 目標不是上限而是基準，目標的作用在于心中有數(shù)。 3，目標的范圍： 成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本。,成本目標的制定過程,24,目標制定的時間： 幾個階段 目標制定的方法：正向與反向 目標制定的要求：成本產(chǎn)品 目標制定案例,制定的時間,25,目標的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一； 策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標； 實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標。 施工圖完成后，可根據(jù)預算對目標做調(diào)整（通常是在偏差較大的情況下），形成內(nèi)控目標；,目標形成的幾個階段,

10、26,27,正向測算： 測算依據(jù)成本首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產(chǎn)品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細的過程。一般的依據(jù)文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準； 測算方式根據(jù)所掌握的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和項目的特征，不一定是固定方式；（如收購項目改造、續(xù)建等） 團隊工作前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定。（工作重心前移）,制定的方法,28,反向倒逼： 確定銷售價格水平； 確定利潤要求； 反推計算成本水平。 目標需經(jīng)過各方的討論、審批和正式發(fā)布 （必須經(jīng)公司決策部門審批）。,制定的方法,29

11、,水平恰當：支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當考慮風險； 依據(jù)充分：產(chǎn)品定位支撐目標數(shù)據(jù)；合理確定的前提條件：了解市場、結合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫； 內(nèi)容具體明確：成本內(nèi)容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項； 量化計算：盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析； 推行標準化：最好能結合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減少誤解； 強調(diào)考核作用：盡可能作為績效考核指標；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標對控制結果進行考核

12、。,制定的要求,30,1，某中學成本控制綱要：注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調(diào)整 2，某中學成本測算：注意全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確 3，某改建項目成本測算 4，成本目標評審要點,成本目標制定案例,31,方式之二，按項目實體分解,方式之一，按合同計劃分解,方式之三，按考核責任分解,三種方式各有側重但又相互關聯(lián),成本目標的分解,32,分解依據(jù)： 甲方的分包與采購計劃 分解內(nèi)容： 總目標分解為每個合同項的目標 分解時間： 發(fā)展計劃完成后確定分解項及初步總目標，設計階段完成各目標值的確定，招標簽約過程中調(diào)整（范圍調(diào)整）,方式之一：按合同計劃分解,各合同分解目標也是招標的評判依據(jù)之一,目的：及時

13、掌握實際發(fā)生成本，實施動態(tài)監(jiān)控,2006-11-24,33,多層次、全方位計劃管理,一級計劃：項目發(fā)展計劃 總綱領 二級計劃：運作實施計劃 控制 設計計劃管理：出圖計劃、定樣計劃 合約計劃管理：考察計劃、招標、簽約計劃 項目計劃管理：隊伍、材料進場計劃 成本計劃管理：目標、標底、結算編制計劃 三級計劃：施工進度計劃 實施,34,分解依據(jù)： 項目建設內(nèi)容（設計圖紙及說明）。 分解內(nèi)容： 總目標分解為分部分項工程目標；包括功能組件的劃分（專業(yè)與分項工程的劃分），可細到分棟分層分構件。 分解時間： 概算或預算完成后分解，招標簽約后及結算后對比分析。,方式之二：按工程實體分解,目的：成本數(shù)據(jù)合理性判定

14、,35,分解依據(jù)：部門或崗位成本管理職責及考核辦法。 分解內(nèi)容：總目標分解為每個部門或崗位的成本管理指標, 以及輔助管理的工作要求。 分解時間：發(fā)展計劃完成后即可確定責任，具體數(shù)據(jù)在預算調(diào)整后固定。,方式之三：按考核責任分解,目的：落實成本責任考核,36,方式之三：按考核責任分解,37,策劃階段,項目發(fā)展報告,設計階段,圖紙、選材用料、設備選型,總成本測算,成本預控目標,分判計劃 項目組建,方案初步施工圖,分項成本測算、概算、預算,成本目標,成本目標調(diào)整,成本動態(tài),按責任分解,按合同分解,按實體分解,成本目標分解過程,成本目標的分解案例,38,1，按招標和合同項分解： 2，按科目細分： 3，責

15、任劃分：,成本目標實現(xiàn)的方法,39,控制產(chǎn)品標準，落實到設計、選型與合約中：在設計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產(chǎn)品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本； 技術與經(jīng)濟相結合的手段保證目標實現(xiàn)：充分掌握技術與市場，保證經(jīng)濟適用性； 加強過程控制：既要有完整的流程，更要強調(diào)項目操作團隊的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比； 實行動態(tài)監(jiān)控，預測可能變化：重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標、變更、結算）與利用相應的工具（軟件與報表）； 偏差調(diào)整與內(nèi)部平衡：調(diào)整也是一種落實，關鍵是要心中有數(shù)，調(diào)整的

16、原因、內(nèi)容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調(diào)整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；調(diào)整提出原則：誰主張，誰舉證； 過程與結果的全面考核：明確考核的對象、要求、指標。,成本目標的實現(xiàn)案例,40,1，月報表： 2，每月變更匯總： 3，調(diào)整所需文件： 4，后評估報告,小結,41,1，成本目標管理的關鍵環(huán)節(jié) 事前有目標：項目總成本目標及分解 事中有監(jiān)控：月報表 事后有分析：后評估報告 目標管理兩階段：招標前產(chǎn)品控制為主，招標后以動態(tài)監(jiān)控為主； 成本控制始終圍繞產(chǎn)品與市場 2，如何著手開展目標管理 建立科目，結合合同策劃； 制定目標：方案、擴初、施工圖階段 每月專人負責統(tǒng)計成本變更（針對每個合同） 出成本月報

17、，數(shù)據(jù)及分析、建議 對數(shù)據(jù)的及時性進行考核要求,內(nèi)容大綱,42,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法目標管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2006-11-24,43,房地產(chǎn)成本管理體系的建立,房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理 企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容 成本管理的組織管理系統(tǒng) 成本管理的業(yè)務管理規(guī)范 成本管理運營流程系統(tǒng) 成本管理的評價系統(tǒng),房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理,44,集團公司的管控模式 運營管控：組織與項目運營的環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略管控：主要資源：人、財、項目 財務管控 ：投資與財務,單一公司的管控模式 職能式管控：業(yè)務職能部門為主導 矩陣式管控：業(yè)務職能部

18、門與項目開發(fā)流程相互平衡 項目制管控：以項目開發(fā)流程為主導,45,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,開發(fā),設計,工程,銷售,職責分工,開發(fā),設計,工程,銷售,項目部,項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項目

19、管理型,項目公司或項目部,開發(fā),設計,工程,銷售,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,項目部,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意,單一公司的管控模式,集團公司的管控模式,2006-11-24,46,47,形成過程：項目公司區(qū)域集團 確立依據(jù)：集團與分公司的管控模式 授權程度：先集權、后放權,集團公司的成本管理模式確立,集團公司的成本

20、管理模式案例1,48,管理職能： 經(jīng)營層面：立項與資金審批，經(jīng)營目標確定（集團確定收益要求及時間） 管理層面：人力資源與考核（針對下派人員，包括總經(jīng)理、總監(jiān)、建筑、財務、成本部經(jīng)理；學生招聘與培養(yǎng)）；統(tǒng)一架構、管理制度與流程、作業(yè)指導； 業(yè)務層面：管理、監(jiān)控與服務,（案例1業(yè)務管理定位）,集團公司的成本管理模式案例1,49,具體操作： 目標評審（立項及方案階段審批） 動態(tài)監(jiān)控（集團成本月報） 參與重大招標 戰(zhàn)略采購（與技術部協(xié)作） 地區(qū)成本基準（考察分析，與地方一起） 標準合同、招標文件 成本控制研究（設計階段、含鋼量） 信息化平臺建設與推廣 分公司年度月度檢查評分,（案例1業(yè)務管理定位）,（

21、案例2綜合管理定位）,50,管理職能： 經(jīng)營層面：立項與資金審批 管理層面：人力資源（強勢管理）與考核（ 一年一次 全集團公開排名，具體分公司自己考核）；統(tǒng)一架構、管 理制度與流程、作業(yè)指導； 業(yè)務層面：服務與指導,集團公司的成本管理模式案例2,（案例2綜合管理定位）,51,具體操作： 綜合成本管理（項目成本監(jiān)控，16個公司*3-4項/公司， 按區(qū)域分工，月報表） 戰(zhàn)略采購（配合專業(yè)采購部門的評標分析） 造價管理（清單招標，戰(zhàn)略咨詢公司，造價研究，案例 分析） 到分公司隨機抽查 目標不審批（集團只管何時定目標，修訂是否按程 序），只審核（專業(yè)參謀保證利潤） 總之，分公司做事，集團看方向；業(yè)務對

22、接，沒有管理 對接關系,集團公司的成本管理模式案例2,成本管理的基本內(nèi)容,52,機構組織 （架構、崗位與職責）,目標制定,招標合約,結算分析,運營流程管理：項目成本全過程動態(tài)控制,評價體系 （數(shù)據(jù)、工具與標準）,業(yè)務管理：四個重點業(yè)務環(huán)節(jié),業(yè)務規(guī)范 （制度、規(guī)定與細則）,變更簽證,三個基本面,四個重點,一條主線,企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容,企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容,53,成本管理體系的四個子系統(tǒng),成本管理的組織管理系統(tǒng),54,組織管理系統(tǒng)的三項內(nèi)容 組織架構：部門設置及管轄關系，崗位設定及人員編制 職責劃分：部門職能與崗位職責 權限分配：業(yè)務審批權限，行政審批權限,成本管理組織架構與人員配置

23、（非集團公司）,2006-11-24,55,成本管理組織架構,采購及招標管理,人員：分專業(yè),分項目負責,采購部,成本目標管理,公司分管領導,現(xiàn)場成本控制,供方管理,合同管理,招標領導小組,成本管理中心,成本管理部門職職能,56,各企業(yè)部門的名稱和職責劃分往往不同（預算部，成本部，材料部，采購部，合約部，工程部，商務部，但基本管理與業(yè)務工作內(nèi)容必須齊全，才能達到精細化管理要求。,成本管理崗位職責,成本部經(jīng)理崗位職責 預算工程師崗位職責 采購部經(jīng)理崗位職責 合約工程主管崗位職責 合約物資主管崗位職責 合約營銷主管崗位職責 成本管理事務員崗位職責,57,成本管理權限劃分,58,成本管理權限劃分 招標

24、采購事務權限劃分 規(guī)劃設計招標與合約權限劃分 營銷事務招標與合約權限劃分 工程合約與招標權限劃分,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,59,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范分類,關于管理規(guī)范分類的說明,60,制度 也可稱為：條例、規(guī)章 規(guī)定 也可稱為：規(guī)則、準則、原則、規(guī)范、規(guī)程 細則 也可稱為：方法、辦法、指引 （指引與程序一般質(zhì)量管理體系中專指描述流程的企業(yè)公文）,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,2006-11-24,61,成本管理制度 目標成本管理規(guī)定 招標管理規(guī)定 合同管理規(guī)定 供方管理規(guī)定 采購管理規(guī)定 工程預結算管理規(guī)定 設計變更、現(xiàn)場簽證實施細則 付款管理規(guī)定 成本資料管理規(guī)定,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,62,

25、房地產(chǎn)運營流程管理是以項目開發(fā)價值鏈（value chain)為主導展開的，跨部門、橫向交叉的運營流程管理促進作業(yè)標準化，提高工作效率，成本管理的運營流程管理是其中的重要組成部分。,成本管理的運營流程系統(tǒng),基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運營流程系統(tǒng),2006-11-24,63,案例流程全景,基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運營流程系統(tǒng),64,業(yè)務流程 業(yè)務流程是指產(chǎn)品實現(xiàn)流程,例如: 市場調(diào)研流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 施工管理流程 銷售流程 包括房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生收益的核心作業(yè),管理支持流程 支持流程為其它流程提供基本的框 架和底層基礎 沒有這些管理支持流程,核心流程不 可能有效運作,客 戶,設計 階段 流程,策劃 階段 流

26、程,發(fā)包 階段 流程,施工 階段 流程,立項 階段 流程,成本管理流程,人力資源管理流程,財務預算流程,竣工 階段 流程,流程清單,成本管理運營流程系統(tǒng)案例,65,案例1流程圖,案例2流程關鍵點的詳細描述,案例3作業(yè)表單,66,目的與作用 內(nèi)容與形式 建立及維護 注意的問題,【思考與研討：本公司房地產(chǎn)管理的基本標準是什么？有何量化的衡量與評價指標？ 】,成本管理的評價系統(tǒng),目的與作用,67,目的 掌握市場信息 積累經(jīng)驗數(shù)據(jù) 匯總公司資源 沉淀業(yè)務知識 衡量工作成效 作用 保證公司的成本管理水平穩(wěn)定、提升,內(nèi)容與形式,68,主要內(nèi)容 成本管理數(shù)據(jù)庫 成本管理考核指標,69,成本管理數(shù)據(jù)庫包括成本

27、管理標準（供方、法規(guī)合同、技術標準）與成本指標 成本指標不僅包括經(jīng)濟指標（價的指標，即成本數(shù)據(jù)），還應包括技術指標（量的指標）；定額也是一種成本數(shù)據(jù)庫；甲方定額就是技術經(jīng)濟指標 成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很多，概括為三個層次的成本數(shù)據(jù)：項目及單體、分部分項及專項工程、人材機及設備 成本數(shù)據(jù)的相關信息也要同時記載：時間、技術特征、來源，充分反映市場和產(chǎn)品的特征,成本管理數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容,數(shù)據(jù)庫內(nèi)容與形式,70,主要形式 用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版； 管理軟件：通用、定制 （如萬科、金地、招商） 形式的選擇 根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀和需要 區(qū)分管理類軟件和信息類軟件 結合具體業(yè)務流程和

28、管理特征 盡可能集成，防止重復勞動,數(shù)據(jù)庫的建立與維護,71,工作內(nèi)容 -建立制度與規(guī)范，制定成本管理數(shù)據(jù)的標準與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護 工作時間 -在幾個節(jié)點上進行：調(diào)研、詢價、招標、合同、結算；最好能與工作過程結合而不是做為額外的工作 工作人員 -專職或?qū)I(yè)人員，二者結合,72,成本管理考核指標,73,1，相關制度： 2，分析表格 3，成本管理信息庫：檢索、供方、法規(guī) 4，成本數(shù)據(jù)庫：單價庫ACCESS， 電梯EXCEL,成本管理的評價系統(tǒng)案例,內(nèi)容大綱,74,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法目標管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制

29、要點,2006-11-24,75,房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,立項階段成本控制 規(guī)劃設計階段成本控制 招標階段成本控制 施工階段成本控制 結算階段成本控制 營銷階段成本控制,開發(fā)各階段的成本控制要點,76,通過對房地產(chǎn)各個開發(fā)階段作業(yè)過程進行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。,成本全過程動態(tài)控制一條線,77,開發(fā)各階段的成本控制要點,立項階段成本控制,78,項目立項階段需對項目發(fā)展成本客觀、全 面、準確地估算： 充分考慮項目的不確定性； 合理確定估算基礎； 合理預計工程量和工程綜合單價； 謹慎預測新項目成本。,立項環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,79,立項階段成本控制,80,實例 成

30、本調(diào)研報告模板 開發(fā)成本測算表,規(guī)劃設計階段成本控制,81,規(guī)劃設計階段的成本控制所占權重最大 在規(guī)劃設計階段進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。 規(guī)劃設計階段的成本控制過程 以經(jīng)濟合理性最大為原則，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點,82,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,83,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,84,規(guī)劃設計階段成本控制,85,實例 限額設計控制表 價值分析模板 結構設計優(yōu)化流程,設計方案優(yōu)化（例）,86,基本定義： 通過在設計過程中對設計的中間結果進行功能及成本的評估，對整體設計思路或局部做法、材料選用進行檢查、比較、

31、改進，獲得更滿意性價比的設計成果。 范圍： 所有設計方案土方、基礎、結構、外立面、門窗、精裝修、智能化、室外管網(wǎng)、道路、景觀，等等。 實施： 組織保證：成立項目設計小組，包括設計、工程、項目等專業(yè)工程師及成本人員，綜合控制設計成果。 準備階段：分項目，按出圖計劃，編制項目總體方案優(yōu)化的時間計劃。收集類似項目經(jīng)驗做法及數(shù)據(jù)，作為方案比較的參照物。 事前控制：設計合約的簽訂，包括限額設計的指標、過程配合條款、獎罰條款。設計小組與設計院設計組的聯(lián)系電話互換。 事中控制：貼身跟進、典型測算，修改建議。 事后反饋：預算指標、檢查調(diào)整，落實獎罰。,設計方案優(yōu)化（例）,87,特別注意： 方案優(yōu)化省錢 方案優(yōu)

32、化降低品質(zhì) 方案優(yōu)化要兼顧效果、質(zhì)量、成本、實施,設計方案優(yōu)化（例）,88,前提： 建筑體型看似復雜 設計院習慣性的保守設計 目的： 確保項目結構鋼含量、砼含量合理經(jīng)濟； 確保項目基礎設計合理、經(jīng)濟； 減少圖紙錯誤。,結構設計方案優(yōu)化,設計方案優(yōu)化（例）,89,結構設計方案優(yōu)化,廣州萬科城市花園設計指標控制表,控制要點： 工程部配置結構工程師，專業(yè)進行結構優(yōu)化工作。 必須設立含量指標及獎罰條款。,設計方案優(yōu)化（例）,90,控制要點： 計劃管理 定期例會協(xié)調(diào) 對設計院過程管理 測算 基礎成本應綜合考慮地基處理及承臺 到設計院與設計師直接溝通，準確、迅速提供梁、板、柱數(shù)據(jù) 橫向比較分析,結構設計方案優(yōu)化,設計方案優(yōu)化（例）,91,控制要點： 快速反饋預算指標 如果分段出圖，則分段提供預算數(shù)據(jù) 獎罰措施兌現(xiàn) 圖紙會審盡快完成,結構設計方案優(yōu)化,招標階段成本控制,92,招標階段要把握兩點： 標書制訂逐步實施工程量清單招標。 評標合理低價中標原則。 材料及設備采購成本控制的核心要素是： 市場信息和采購招標 在市場上篩選最佳性價比的材料和設備，通過規(guī)范