工作量評估方法

1、關(guān)于工作量評估方法 為能清楚闡明論點。先舉兩個例子。 大家一定都聽說過 龜兔賽跑”的故事，故事里烏龜是正面人物，而兔子作為反面人物受人譏諷，其 中的寓意教育人們做事要像烏龜一樣有堅忍不拔的精神。如果換個角度分析這個故事。則會有不同的結(jié)論。 兔子在整個賽跑過程中做了兩件事，那就是賽跑和睡覺；烏龜則僅做了一件事，就是不停地賽跑。如果我 們試把時間延長（即看看它們在賽后又做了什么），可以想象烏龜由于比賽的疲勞，而跑回家呼呼大睡了； 兔子呢？由于比賽中同時也保養(yǎng)了精神，賽后可以做其它更多自己想做的事。由此，不難得岀整個過程兔 子的效率更高。另外，烏龜并不擅長跑步，卻安排它去參加這場比賽，其效率必然極低

2、，把這種現(xiàn)象映射 到企業(yè)管理中去，也頗發(fā)人深思。 試看一個說明工作效率與工作飽和相矛盾的例子：某工廠的一位計算機技術(shù)人員，現(xiàn)場發(fā)生了微機 故障，從他的辦公室到達故障點的方式有兩種選擇，其一是步行，需要10分鐘；其二是騎自行車，只需 2 分鐘。我們設(shè)步行到現(xiàn)場的為甲，騎車到現(xiàn)場的為乙，最后統(tǒng)計：兩人去處理同樣的一個工作，甲用了30 分鐘，而乙只用了 15分鐘，（這里是假設(shè)兩人故障的修復(fù)時間相同，但事實上甲這類人在故障修復(fù)中要花 更多的時間）。乙在剩下的15分鐘又可以做其它更多的事情，單從這點出發(fā)，甲與乙在工作成效上就不僅 是1 : 2的差距了，而是1: N （即甲做一件事的時間，乙做了 N件事）

3、的差距。但在現(xiàn)實中，甲往往成了 工作量飽滿、勞動模范”的象征；而乙卻常常恰好相反，這是管理人員認識上的一大誤區(qū)，長此下去必然 帶來管理上的一系列問題。 工作效率由員工的自身因素決定，但如何激勵員工提高工作效率，目前仍是管理上的問題。首先是工 作分配的合理化，它直接影響工作的效率，讓烏龜去賽跑，顯然是不合理，所以對工作的合理分配是提高 效率的首要條件，這與管理人員的工作密不可分，要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，而 且要對被管理人的基本情況有清楚的認識。 工作分配合理后，那如何主動去提高每個員工的工作效率呢？競爭是個好方法，獎懲也是個好方法， 另一種就是讓員工自身有好的素質(zhì)，擁有正確

4、的人生觀及世界觀，提高效率便成為很自然的事。前兩種方 法是被動的，也是目前企業(yè)管理中普遍采用的方法，而第三種方法突岀了人自身的因素，希望通過發(fā)揮主 觀能動性來提高工作效率。因為當一個人具有一定知識水平（包括綜合知識和技能知識），擁有正確的人 生觀及世界觀，那么我們說，從主觀上他會自覺主動地提高效率，從效率中求飽和，再從飽和中追求效率。 這樣看來采用這種方法，不僅僅能提高效率，而且同時無形中也解決了效率與飽和間的矛盾。 由此可見，通過主觀能動性來提高效率，關(guān)鍵就是如何提高員工的綜合素質(zhì)問題，這個素質(zhì)并非僅僅 指的員工的技術(shù)知識水平，更重要的還包含道德修養(yǎng)、情操和理想等一些深層次東西。目前企業(yè)對員

5、工的 素質(zhì)教育，僅僅是偏重于技能知識的教育，認為員工只要有好的技術(shù)和熟練的操作，便有了效率，這是遠 遠不夠的。因此，素質(zhì)的提高在于兩方面：個人專業(yè)技能及社會知識要豐富，這是效率的基本前提； 同時應(yīng)豐富其它的各類知識，如自然知識及人文知識等等。企業(yè)管理中在對提高員工素質(zhì)方面應(yīng)該投人更 多，這樣可以更快的從被動地提高工作效率轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥靥岣吖ぷ餍省?以上談了工作效率問題?，F(xiàn)在再來看看工作量問題。評價一個人工作飽和度高不高（注意這里是針 對同一個工作），答案就只有兩種：低效率飽和度高；高效率飽和度低?？梢娦逝c飽和度存在著矛盾。 而 工作飽和”的含義應(yīng)該是指員工的有效工作時間與規(guī)定的勞動時間相等或

6、近似相等，這里的工作時問是 指有效的工作時間，強調(diào) 有效”二字，有效”就包含效率和成效的意思。 這又體現(xiàn)了效率與飽和度有統(tǒng)一的 一面。而在現(xiàn)實的管理工作中， 管理人員常常忽略 有效”的重要性，雖然這種 忽略”往往并不是有意的，自 然也就無法正確評價如何才算是工作飽和，于是便出現(xiàn)了整天忙個不停的員工就一定是個好員工”的謬論。 所以如何科學(xué)地去看待工作飽和度其實也是管理上的問題，它要求管理人員自身具有好的素質(zhì)及高的效率， 這樣才談得上被管理的人有好的素質(zhì)及高的效率。 效率與工作飽和度兩者有統(tǒng)一的一面，又有對立的一面。統(tǒng)一面是指它們都能反映工作的成效；對立面是 指它們又互相制約，存在著矛盾關(guān)系。解決

7、這種對立統(tǒng)一的關(guān)系可概括為一句話：從效率中求飽和，從飽 和中求效率，即正確的判斷工作飽和度應(yīng)從效率人手，在飽和狀態(tài)下再去探索如何提高效率，兩者交替前 進使企業(yè)管理不斷完善、進步，更加高效快速的推動生產(chǎn)力、人類社會的發(fā)展。 調(diào)查背景：隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，員工人數(shù)相應(yīng)增加本應(yīng)是正?，F(xiàn)象。但由于各部門工作職責(zé)描 述帶有人為可操作性，導(dǎo)致部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。各崗位職位說明書看似工作飽和，可實際情況并非 如此。本應(yīng)一人可完成的工作，偏偏設(shè)置成兩個崗位，無形中又讓企業(yè)承擔了本可節(jié)約下來的人力成本。 老總要求我對總公司各部門各崗位的工作量是否飽和、工作流程是否能再優(yōu)化、工作效率如何進行調(diào)研。 要求采

8、集相關(guān)數(shù)據(jù)，以了解目前人員增加是否合理。 附件是我公司的相關(guān)材料說明及大概的工作思路，但因這項工作工程比較大，涉及比較廣；需要各處室配 合；可能給被調(diào)查部門造成工作壓力，各處室有可能配合度不高；做得不好，可能造成壓力而且只是走形 式；目前沒有杠桿進行參照等情況，所以目前比較難操作。專家能否給點建議：人力資源部如何對企業(yè)員 工工作飽和度進行調(diào)查？ 咨詢一：我還是認為最好不要一開始就把攤子搞太大，先從重點崗位入手，會事半功倍。 做好工作分析是人力資源工作的基礎(chǔ)工作，必須給予足夠的重視。小企業(yè)更是應(yīng)從小抓起！我目前覺得需 要了解現(xiàn)況，如各層人員比較制度的標準/各分部人員比例是否達到標準， 再計算成本

9、總公司全部人員的比 例標準，以作對比各處室規(guī)劃及定崗定編標準及近期每月人員比例，處室人員目前編制與標準的差異，地 區(qū)人均效能和公司的人均效能，從而依據(jù)以上數(shù)量比較分析出初步數(shù)據(jù)，確定初步的可能崗位超編現(xiàn)象， 從而再進一步采集數(shù)據(jù)，確定需進行觀察的崗位。 咨詢二：用各種可行，并有確鑿歷史數(shù)據(jù)的方法選擇重點崗位為突破點。 例如： 1、 工作流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)崗位；| 2、通過各公司同崗位比較，人均生產(chǎn)率差異最大的崗位； 3、通過各公司同崗位比較，績效差異最大的崗位； 我目前初步的想法是我要選擇重點崗位，以重點崗位為突破點，因為總公司崗位很多人數(shù)也有300多人， 絕對沒有辦法一個個的去審，所以想從歷史

10、的數(shù)據(jù)中查看，分析是否可能存在問題，然后才能選擇重點崗 位。而這重點崗位的選擇還要經(jīng)初選和再選等選擇好后再準備以下步驟的操作細節(jié)： 1、審核公司崗位說明書是否齊全； 2、 齊全的話再了解是否依崗位說明書招聘人員，即現(xiàn)有人員的崗位職責(zé)與說明書是否匹配；如若不匹配那 說明書就是擺設(shè)； 3、在發(fā)現(xiàn)基本匹配后，我想結(jié)合崗位說明書，把再選的調(diào)查崗位，請在崗人員及其直接上屬分別寫岀這崗 位實際人員的工作內(nèi)容。這涉及到問卷的設(shè)計，目前我還沒想好，但是可能會分為專項工作/本職工作和突 發(fā)工作。也會結(jié)合部門每月的工作計劃分解至此人工作內(nèi)容，再結(jié)合工作總結(jié)，了解計劃與實施的差異， 這點估計可以看岀工作條理性和崗位

11、與現(xiàn)實的差異； 4、 什么日志法還是現(xiàn)場觀察法等和3并行使用。 而在確定需調(diào)查的崗位后，因崗位相同但職責(zé)不一定相同，所以人均生產(chǎn)率沒有標桿參照，因此打算通過 部門主管的績效考評分數(shù)及評價選擇相同崗位但績效好/中/差三者進行跟蹤，這一點主要是給工作效率高 低的評估提供依據(jù)。 如果說是調(diào)查各崗位的工作量是否飽和，恐怕沒什么人不抵觸，應(yīng)該考慮換種名目。我覺得應(yīng)該以工作分 析的名義進行。這樣就是企業(yè)的流程改造了，變革太大，會引起人事變動的，所以開始應(yīng)該由重點崗位分 析入手。 建議： 1、以流程再造為主線，分業(yè)務(wù)種類進行流程整合，同時也對各崗位有所了解； 2、以部門職能、職位描述進行修改為輔線，對現(xiàn)狀進

12、行詳細文字描述； 3、人力資源部要對以上兩條線進行整合，提岀職位整合建議，并與部門經(jīng)理、總監(jiān)一起研討，明確各職位 整合情況。 這是個系統(tǒng)工程，全部的環(huán)節(jié)是包括人力資源規(guī)劃的審計。因此要分段進行。 現(xiàn)在要做好第一步是對現(xiàn)在情況的調(diào)查，我的想法也只是限制在這環(huán)節(jié)里，等這些全部0K,才對各部門人 力資源規(guī)劃進行審計，所以是前路茫茫啊。 咨詢?nèi)何胰ツ暝鲞^類似的工作，但是采取的方式是： 1、到各單位時說明是核對崗位人員人數(shù)，編寫崗位說明書。集團公司對各二級單位在崗人數(shù)應(yīng)準確掌握， 大家也因明確各級崗位職責(zé)的目的，而不抵觸，各二級單位易配合。 2、直接與各單位主管領(lǐng)導(dǎo)接觸，由其提供相應(yīng)的崗位、人數(shù)和職

13、責(zé)草稿，然后借崗位說明書的編制到現(xiàn)場 去與相關(guān)人員（主要是核心人員、組長、線長等）溝通。借此機會也掌握崗位人員編制是否合理，工作人 員素質(zhì)能力等基本信息。 做此項工作本身就是件大工程，我前后用時半年，才完成。為保證工作質(zhì)量，其中反復(fù)幾次到各崗位摸底。 若你僅需大致測定各崗位工作飽和度，可以先對所有崗位進行梳理和分類，篩選得岀各類核心關(guān)鍵的崗位 （標準對企業(yè)發(fā)展價值貢獻大，必設(shè)的崗位）進行，（我公司最后篩選岀100個崗位進行），然后有針對 的開展后面的工作，當然到現(xiàn)場之前，你應(yīng)準備完善，做好問題提綱或相應(yīng)的表格，當天的工作情況，一 定要當天整理好并錄入，日清日畢，這樣才能保證整體工作質(zhì)量。你形成

14、的報告，我想應(yīng)從分類崗位的整 體平均人員匹配程度和工作飽和狀況入手，同時也應(yīng)列出代表性的崗位情況作為應(yīng)證。最終要將你的想法 和改進意見提岀。 個人認為，這已經(jīng)超岀了普通的工作范圍了，依靠一個部門、幾個人恐怕任務(wù)艱巨這項工作范圍大到足 以當成一個項目來做了，應(yīng)與咨詢公司合作進行薪酬設(shè)計時機，再次對崗位進行了清理。 咨詢四：根據(jù)提供的情況，列了個步驟： 一、收集資料，工作準備充分 1、HR方面需要提供的資料：總公司及各分公司的組織結(jié)構(gòu)圖、所有職位說明書、崗位編制、人力資源計 劃、實際在職人員及其崗位、儲備人員及其崗位、績效匯總等； 2、 財務(wù)方面需要提供：單位時間內(nèi)（比如1年）總公司和各分公司的工

15、資表、各分公司的銷售報表等； 3、行政方面需要提供關(guān)鍵流程圖； 4、設(shè)計工作量調(diào)查問卷。 二、發(fā)現(xiàn)問題，找岀重點崗位 1、各崗位職位說明書是否全面，規(guī)范； 2、分析總公司及各分公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計； 3、總公司及各分公司所有崗位是否定崗定編； 4、調(diào)查各崗位實際人數(shù)與規(guī)定編制是否相符； 5、招聘計劃是否合理； 6、實際人員儲備是否在人力資源計劃范圍之內(nèi)； 7、各分公司相同崗位橫向比較人均生產(chǎn)率（不含儲備人員）； 8、關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵崗位分析是否到位； 9、以崗位來分析績效走勢； 10、抽樣，以問卷形式調(diào)查部分人員工作量； 11、必要時可以用觀察法抽查幾個崗位，并做抽查記錄。 三、原因分析，尋找問題

16、根源（略） 四、調(diào)查結(jié)果，采取行動措施（略） 五、總結(jié)經(jīng)驗，擴大調(diào)查范圍（略） 咨詢五：我也來隨便說幾句： 一、該項目工作量大，要爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持和認可，其次是爭取各部門管理者和員工的參與配合。 員工的主動參與才是審計崗位的關(guān)鍵。在審計崗位職責(zé)時，各部門的管理者以及員工是主體，只有他們才 最了解工作的實際情況。 二、調(diào)查時要注意方法的選擇 我們大多使用的是面談及問卷方式，但員工在面談時往往會有抵觸情緒，或害怕說錯會受到上級的責(zé)備； 再是不清楚這項工作能為他帶來什么；還有是不知道什么該說什么不該說。于是在向工作訪談人員描述自 己的工作內(nèi)容和情況時，故意夸大其崗位的復(fù)雜程度、技術(shù)難度以及工作量，從而

17、使得獲取的信息不客觀、 不準確、不全面。 同時要針對不同對象設(shè)計不同方法和問卷。 三、對現(xiàn)有工作說明書的審核 要結(jié)合企業(yè)實際、業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)進行分析。應(yīng)先對業(yè)務(wù)流程進行分析和優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上進行部門 和崗位的調(diào)整和優(yōu)化，然后再進行崗位工作分析。 同時審核現(xiàn)有工作說明書在用語上夠不夠準確，描述夠不夠規(guī)范。為了確保專業(yè)水平我們可以聘請專業(yè)的 咨詢顧問，或參考專業(yè)的說明書。 四、引進崗位價值評價 在對崗位職責(zé)進行審計的同時，也要對現(xiàn)有崗位和其它崗位進行評估，具體辦法相信以你的博學(xué)多才，運 用起來一定是得心應(yīng)手的了，什么崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法等等。 可以使用定性分析方法進行

18、審計分析。 步驟一：各類崗位信息的初步調(diào)查 1、 瀏覽企業(yè)組織已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進行交談，對組織中開發(fā)、生產(chǎn)、 維修、會計、銷售、管理等崗位的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖有個大致的了解。 2、準備一個較為粗略的提綱，并確定幾個關(guān)鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點觀察分析的參考、 指南。 3、列岀各崗位的主要任務(wù)、特點、職責(zé)、要求等。 步驟二：工作現(xiàn)場的初步觀察 1、對預(yù)先確定的關(guān)鍵或不太熟悉的工作崗位、現(xiàn)場進行初步觀察。 2、工作現(xiàn)場的初步調(diào)查的目的是使分析者熟悉工作現(xiàn)場的工作環(huán)境、條件，了解工作人員使用的工具、設(shè) 備、機器，一般的工作條件、工作內(nèi)容、工作

19、環(huán)境特點及工作崗位對工作人員的要求和工作職責(zé)。 3、對復(fù)雜或不太熟悉的工作設(shè)備、流程、環(huán)境及條件親自進行觀察了解，便于進一步分析。 4、最好由熟悉相關(guān)工作崗位的人員或由任職人員的上級陪同參加現(xiàn)場觀察，便于了解個工作崗位的情況， 并可隨時得到有效的咨詢。 步驟三：深入訪談 1、確定深入訪談的對象，主要是該崗位的實際擔任者，如技術(shù)開發(fā)、維修、銷售人員等，他有責(zé)任完成此 工作崗位的各項任務(wù)，對調(diào)查人員了解崗位信息最為直接詳盡；其次，應(yīng)選擇職工中的典型代表作為訪談 對象，如部門經(jīng)理；當然，關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任等。 2、根據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的崗位分析信息

20、要求，制定較為詳細的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。比如，針對 電腦光驅(qū)維修這一崗位，就可以提岀這樣的訪談問題：光驅(qū)維修一般包含哪些程序？每一維修程序具體應(yīng) 做些什么？作為一個光驅(qū)維修人員應(yīng)掌握哪些知識？作為一個光驅(qū)維修人員的心理、生理、及手腦技能主 要應(yīng)有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲勞情況怎么樣？維修工作對工作環(huán)境、工作條件有什么要 求？ 3、 第一次的談話對象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關(guān)工作的情況，并能將職責(zé)與崗位很好地 聯(lián)系起來。其次，是從事某一崗位的具體工作人員。在這個訪談的過程中，要不斷與關(guān)鍵管理崗位的人員 溝通。 4、每天的談話對象最好不要超過兩人，談話時間每人不超過三小時，談

21、話過程中最好有較為詳細的記錄， 便于分析。 5、針對某一關(guān)鍵事件，如顧客投訴公司的產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù)，召集各部門關(guān)鍵人員進行座談，就可以深 入了解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等崗位的職責(zé)要求及存在的問題等。 步驟四：工作現(xiàn)場的深入觀察 1、深入觀察工作現(xiàn)場，主要是為了澄清、明確或進一步充實通過前期調(diào)查和訪談獲得的信息。 2、深入觀察工作現(xiàn)場之前，應(yīng)擬定需明確的有關(guān)問題、信息，如想弄清：每人每天能維修多少臺光驅(qū)？維 修質(zhì)量怎么樣？ 一般工作多長時間后會岀現(xiàn)疲勞現(xiàn)象？等等。 3、深入觀察工作現(xiàn)場，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。 4、 深入觀察，不應(yīng)僅僅停留在觀察上， 應(yīng)工作人員多

22、交流，并不斷咨詢相關(guān)人員。 最好有錄音機進行記錄。 步驟五：崗位信息的綜合處理 這一階段的工作較為復(fù)雜， 需要投入大量的時間對材料進行分析和研究，必要時，還需要用到諸如計算機、 統(tǒng)計分析等分析工具和手段。| 1、對根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息，進 2、行分類整理，得到每一崗位所需要的各種信息。 2、針對某一崗位，根據(jù)崗位分析所要搜集的八點信息要求，逐條列岀這一崗位的相關(guān)內(nèi)容。形成該崗位初 步的文字資料及認識。 3、崗位分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通。 步驟六：完成崗位審計，并形成新的崗位說明書 1、 召集整個崗位分析工作中所涉及

23、的人員，并給每位分發(fā)一份崗位說明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定 的崗位說明書是否完整、準確。討論要求仔細、認真，甚至每個詞語都要認真斟酌。崗位分析專家應(yīng)認真 記下大家的意見。 2、根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細的、準確的崗位說明書。 步驟七：檢查反饋，不斷改進。 補充說明的情況： 1、 我們要作這個調(diào)研的主要是對總部的崗位進行調(diào)研。從業(yè)務(wù)方面來說總部只是花錢的部門，他沒有直接 營利的業(yè)務(wù)。所以崗位評估沒有辦法按人均效能進行。所以沒辦法獨自核算自負盈虧； 2、有定崗定編要求，但儲備人員多，且目前人員應(yīng)該超過原本預(yù)計； 3、 各處室的考核用 KPI進行，其中財務(wù)指標的一項是要求所有費用不得超過

24、預(yù)計的10%，否則此項為0 分。因此在人員招聘方面 HR部門會結(jié)果各處室的費用預(yù)算進行審核； 4、在作為調(diào)研時，題目是 流程審計”，并不會直接以工作飽和度為題目； 5、這調(diào)研是非人力部進行，而是別的部門操作。因此難度更大； 6、 目前只是老板有這種想法，但是是否重點崗位會工作量不飽和還不知道。因此我們選擇崗位的要點是人 員增長比較快，比預(yù)計的超編多，工作計劃和工作分配不合理等因素為基數(shù)。大概要求檢查是50%的崗位。 崗位工作量調(diào)查，也稱為崗位工作飽滿度測試，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門了解在崗員工工作狀況的主要手段，也 是企業(yè)進行定崗定編的重要依據(jù)。但很多企業(yè)在開展這項工作時感覺非常棘手，往往

25、半途而廢。歸納起來，主要有以下 幾方面的原因： 一是缺乏科學(xué)有效的操作方法，導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果形式各異，無法比較：二是缺乏明確的衡量標準，對調(diào) 查結(jié)果不能進行有效判別：三是受制于本單位人員能力素質(zhì)和管理制度，調(diào)查結(jié)果不能反映崗位真實情況。筆者根據(jù) 多年的咨詢管理經(jīng)驗，總結(jié)出一套容易操作的崗位工作量調(diào)查方法，能夠較好地應(yīng)對以上問題。這套方法首先是從工作 分析入手，明確崗位的具體 工作職責(zé)，并將職責(zé)細化為日常的工作步驟，然后對這些工作步驟的完成時間進行統(tǒng)計，與 預(yù)先設(shè)計好的崗位工作判定標準進行對比，結(jié)合崗位任職人員的能力素質(zhì)，對各崗位的工作量進行評估判斷，最后根據(jù) 本單位實際情況和未來經(jīng)營目標，對崗位設(shè)

26、置合理性進行評判，提出相關(guān)崗位職責(zé)調(diào)整方案以及崗位編制建議。本文重 點討論崗位工作職責(zé)明晰以后。崗位工作量化判定標準崗位工作量化判定標準是根據(jù)崗位工作量、崗位工作結(jié)構(gòu)和崗 位工作強度來確定相應(yīng)標準，以此作為判斷崗位設(shè)置是否充分以及崗位是否需要調(diào)整的依據(jù)。崗位工作量化判定標準如 下：1崗位工作量標準 工作量百分比法：工作量飽滿度=崗位有效工作時間/平均正常工作時間X100 %統(tǒng)計工作時 間一般以日、周、月或年為單位，如崗位年實際工作飽滿度=崗位年實際工作日/年有效工作日 X00 %。一般飽滿度達 到70%以上時，說明崗位工作量飽滿。 崗位工作量飽滿度判別標準如下 很飽滿：90%以上；飽滿：70%

27、-90%：基 本飽滿：50%-70%，不飽滿：50%以下。2、崗位工作結(jié)構(gòu)標準 按照日常性、階段性和臨時性工作劃分，日常性工 作是指依據(jù)現(xiàn)有組織目標和職能展開的工作，日常性工作量/總工作量X00%，比值在50%以上，說明崗位設(shè)置依據(jù) 充分，一般日常性工作應(yīng)占總工作量的 60%以上。 如何進行崗位工作量調(diào)查 幻昊學(xué)飛 簡也二惟謂昔也聊:角聞 位工作飽滿IT測試*罡企業(yè)離導(dǎo) 利人力資廝腎連那門了 1W在同員 工二作狀況的主要手段*也是企 業(yè)逬行左樹定期的fiSft據(jù)*怛 很爭企業(yè)在幵展這項工咋肘感覺 匚常和甲，往往半途而廈。歸細 屆來*主弊有収卞幾方面的原 鶴: 是訣壬科學(xué)韋效的幔作海 法，導(dǎo)致嚥

28、譽黠果形武皆異，無 法比較： 二捷妖壬圳確的徵供標程， 對調(diào)畫站臭不能送行有弦烈刖： 三是燮制于五單悅A員能力 窮防和管理剖廈，遐奇箱竄平能 反映崗位真實儁況* 筆翥根奏去年的暫詢宦健蜒 駱，思結(jié)出一惟穿扇操作的囲垃 工作血調(diào)*方?jīng)i,地應(yīng) 對制上問豈*這套方法首:丸是從 工件井祈入孑，職確祠位的具儒 H作耽責(zé)，具將職麋給化為日常 的工柞半養(yǎng).撚后對這箜二作步 壽擱兗成附間進行繞計與預(yù)先 渥計好的崗位丄柞判定標準迸行 對比.細合間位任駅人員的能力 童質(zhì)、對各間忖芥工件雖謹行評 惦為斷，堆后根據(jù)本單位實除為 迅和奉皮經(jīng)営目標，對 IT合理宦進行評判*提出相關(guān) 閱也陽責(zé)謁整方宰取理尚僮軸 制理au本

29、文墮點.討詫奇忖工 柞眠費闍第施后如何進行曲位 工柞忻調(diào)童 崗也工作童化判定標準 間位工作折優(yōu)判是魅奉提眾據(jù) 如何做好崗位丁作量調(diào)査 崗位T.柞慣調(diào)也也稱力“崗位【非飽滿度測試”，它是公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源傳理部 門解本單位在謝.員IT：作狀況的主婆手戦，同時也是齊單位進帝宦崗定腳的返要依據(jù). 它對各單位的人力資源管理丄作具有較強的現(xiàn)實意義.而很爹單也在開展這項匚作時往往 感覺非常棘手，經(jīng)常固推行困難而不了了之或半途而廢歸納起來，主要有以下幾方面的 問題：一址缺乏科學(xué)有效的操作方袪，導(dǎo)致調(diào)査站果形式各異，無法比較；堤戟乏明確 的衡最標準，對調(diào)査結(jié)果不能進疔有效劌別；三是受制于本單位人員能力素質(zhì)和管

30、理制度 的制釣，調(diào)査結(jié)果沒有反映崗粒貞實惜況.以上問題如果得書到有效解決，崗位I：作量調(diào) 査就難以達到預(yù)期的效果，劉人力資源曾理的指導(dǎo)意又也就大打折知I。黑者根據(jù)以前項目 上的經(jīng)驗，總結(jié)出一套崗位【作調(diào)倉的方法，在實際運用中可兇較好地應(yīng)對以上提到的問 題，并得到了客戶認可，現(xiàn)提出來與大家分宇. 這套方法足從工作分析入手.燈先明確崗位的R# .作職貢，并將職貢細化為H常的 工柞步驟，然后對這些工作步驟的完成時問進行統(tǒng)汁，與預(yù)先設(shè)計好的崗位工作劌定標準 進行對比，第合崗位任職人員的能力索質(zhì)對各崗位的匸作量進行評怙劌斷，最后根據(jù)本 單位實際悄況和未來經(jīng)營耳標，對崗位設(shè)胃合理性進行評判，對相關(guān)崗位職貢

31、提出調(diào)整以 及對崗位編制提出超議。在上述步驟中，明磧崗位I：柞職責(zé)是屬于I柞分析的范疇，住很 多立章中均有闡述*因此不柞為本文討論的重點，本文杲從崗位工柞職責(zé)明晰以后入手， 重點討論如何逬行崗位工作雖調(diào)査： 一、設(shè)定崗位工作駁優(yōu)判定標準 崗也工柞最化判定標準從崗位工作駅、崗恆工作軸構(gòu)和崗位工件強度入手，根期經(jīng)驗 數(shù)據(jù)，確定相應(yīng)標準，以此件為對斷崗位設(shè)置依據(jù)總杏充分以及崗位旳杏需翌調(diào)整的依據(jù) 如F表所示； 判左 標滸 1、聞位工作蹩標淮 工作童百分比法1工作童飽滿度=崗位有效工作時間/平均正常工 ftex%：如閔位年實際工作量/年有敢工作日dee天）愴一骰飽 稠度達到丁咧上時，說明崗位工作蛋館衙

32、 -很泡荷：9（叔匕tg： 7031-90%；基本飽蒜50%Tg不飽窩 50*以下 2.尚僅工柞結(jié)構(gòu)標推 擾嬰日常性工作、階段牲和臨時性工柞劃分.日常性工作是床據(jù)現(xiàn) 有堀織.目標和職能展開的工作*日常性工榨置/總工作量上匕值在 505瞰上,說朋崗位設(shè)置依據(jù)充分，一般應(yīng)占工作量的60訥上 如果B常性工作底于磁，說明崗位工柞重不穩(wěn)定，會出現(xiàn)時而飽 満，時而不飽滴的懂北 3.崗位工柞強度分布標誰 如果崗位工作重在一段時間內(nèi)的總重正常，但主叢髯中的某段時 間，造成這段時佃工作重換了波峰（蘆工作送加古到10寸的 以上），而其余時眞出現(xiàn)了波谷（一天飽工柞矍不定曉4謝） 持續(xù)每天工作時面在W小時喘上，且這幃

33、的工作日占全年有效時 間的30弗以上F應(yīng)認淘工作強度分布不均 進打崗位匸作最調(diào)但 一般來說，毎牛崗位的I邢可以劃分為日常性工柞、附段性I作和臨時性I:也 日常 性工作描毎天重復(fù)做的匸作，階段性工作指每周/月/季/年做的工作TI冊時性工作指上級單 位/領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)部門臨時安排或哭發(fā)性的匸惟匚很據(jù)PiK L作職責(zé).垠垢匚件訊I査何卷將 崗柱職責(zé)細化為日常的匸柞步驟對每一匸柞步驟逬行現(xiàn)場觀察井統(tǒng)計完成每一步匸作所 耗費的時問對觀崗也匚作鬼化判定標雄*對崗位工作飽滿度進行初歩劌斷.以某公司產(chǎn) 品調(diào)運計劃崗為例，如下我所示： KU n 岡位 產(chǎn)品凋運計劃崗 日常性工作 工作時間（-W） 早會報衰制作 0,25 調(diào)運計劃的監(jiān)控 0.6 與業(yè)務(wù)員協(xié)週埔夬發(fā)適可題 1 前fft銷僵需求続計分析 0.5 產(chǎn)品直發(fā)單據(jù)打印、記錄和分真 0.5 均斷住監(jiān)控 0, 33 工間操 0.33 日工作畫總計（小時） 3.41 日工作飽満度 43K 日工作飽滿度判斷 不館満 階段性工作 周 月度 年度 調(diào)運計劃的繆改、變更右取消（可能性工 作） 0.8 霰煉身體 Q* 13 0,93 0 0 0 階段tt工作量總計（天/年）卜比壬 46.50 L49 年度工作旻 統(tǒng)計（不含55 發(fā)It工柞 年工作蠱總計t天） 153*1 年工作重飽淸