企業(yè)戰(zhàn)略管理模擬試題附答案

1、 卷）企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷（A 2011學年度第一學期期末考試華工網(wǎng)院2010 15分）（每題1分，共一判斷題(對的打“”,錯的打“”) ) ( 1. 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的局部為對象，根據(jù)企業(yè)的近期發(fā)展的需要而制定的。 ) 戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理。 ( 2. ) 戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。(3.外部環(huán)境主要分析企業(yè)機會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；內(nèi)部環(huán)境主要分析企業(yè)的優(yōu) 4. ) 勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。 ( 戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略

2、的制定者、戰(zhàn)略實施的 5. ) 領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價者。 (宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認和評價政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)和社會等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標 6. ) ( 和戰(zhàn)略選擇的影響。新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊， 7. ) 潛在的加入者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就小。( ) 企業(yè)獨特競爭能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。( 8. 復合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的 9. ) 新產(chǎn)品或服務。 ( ) 成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企

3、業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過去的成本。 ( 10. ) ( 11.在增長率市場占有率矩陣中，金牛有較高的市場增長率和較高的市場占有率。 ) ( 12. 戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會導致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。 ) ( 13. 職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合。 合同進入方式是一個國際化經(jīng)營的企業(yè)與目標國家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝等方面訂立的長期14. ) (非投資性的合作合同。與投資進入方式的區(qū)別是，它不對目標國家投資。的、自始至終的、 ) 企業(yè)的能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。 ( 15.) 分, 共10二單項選擇題(每題1分 ）管理理論。、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（ C1

4、 、經(jīng)營管理、最高層次 D、市場營銷 B、職能管理 CA D ）能力最為重要。2、對企業(yè)高層管理人員而言，（ D、思維能力 C、學習能力 BA、技術(shù)能力、人際關系能力 ）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。、（A 2 、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略 D BA、公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 C ）。、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（3D 、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略A、公司戰(zhàn)略 B C ）。、由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃成為（4B 、經(jīng)營戰(zhàn)略 D、市場戰(zhàn)略C 、職能戰(zhàn)略B 、公司戰(zhàn)略A ）。5、戰(zhàn)略管理的主體是（A D、企業(yè)所有的管理者、企業(yè)中層管理人員 C、企業(yè)基層管理人員A、企業(yè)高層管理人員 B 。、戰(zhàn)略管理的

5、目的是（C ）6 、保證計劃的落實C、提高企業(yè)的環(huán)境適應能力 DA、加強內(nèi)部管理 B、拓展市場空間 ）不是行業(yè)進入壁壘。、（D7 。 D、供應商的討價還價能力、預期的競爭者的報復 B、規(guī)模經(jīng)濟 C、品牌忠誠度A8、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應是（C ）。 A、外部購買 B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟 C、利用自身力量 D、合作 9、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A ）。 A、SWOT分析矩陣 B、政策指導矩陣 C、優(yōu)劣是分析 D、波士頓矩陣分析 10、紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠, 現(xiàn)在, 紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合屬于( A

6、) 。 A、 向前一體化 B、向后一體化 C、橫向一體化 D、混合一體化 三概念解釋題 (每題4分，共20分) 1、戰(zhàn)略變革： 戰(zhàn)略變革是指企業(yè)這了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化，企業(yè)應對其自身整體能力進行評估，以及結(jié)合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程 2、SWOT： SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面

7、臨的機會和威脅的一種方法。 3、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的本義是戰(zhàn)爭謀略 明茨博格（H.Mintzberg）對于戰(zhàn)略定義的獨特認識:提出戰(zhàn)略從五個不同方面的定義， 戰(zhàn)略是：計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、觀念(Perspective), 4、核心能力：核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力。核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力，它具有三個明顯的特征： 能夠為客戶帶來巨大的價值； 能夠支撐多種核心產(chǎn)品 ； 競爭者難以復制或模仿。 四簡答題(每題5分，共35分) 1、企業(yè)外部環(huán)

8、境、企業(yè)內(nèi)部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標之間有何種互動關系？ 答：分析企業(yè)外部環(huán)境以及審計企業(yè)內(nèi)部條件或能力的目的，是為了給制定戰(zhàn)略打下一個基礎，以作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)。因此，使企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)所具有的能力，這三者間相互匹配、關系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實施。 企業(yè)環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要 企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。因為企業(yè)的能力是看戰(zhàn)略的進取性，即戰(zhàn)略攻勢?；驐l件是支持戰(zhàn)略的基礎，任何能夠適應環(huán)境的戰(zhàn)略，如果沒有執(zhí)行或?qū)嵤?zhàn)略的企業(yè)能力

9、，只能是空中樓閣。 綜上所述，根據(jù)環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的關系，當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨之變化，使企業(yè)能 力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。 、在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務越多越好？如何確定合適的多樣化程度？2答：公司在選擇復合多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實施復合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的 資金

10、籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟學中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務所創(chuàng)造的價值要少。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機會。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務的增加或多樣化所產(chǎn)生 的邊際附加值趨向于減少。企業(yè)采用多樣化戰(zhàn)略會，5-4中可以看出MVA和邊際管理成本曲線MBC,從圖綜合考慮邊際附加值曲線時，多樣化所

11、產(chǎn)生的邊際D1MVA=MBC,即兩條曲線交匯。當企業(yè)多樣化程度到有一個臨界點D0,在此點上，此時，繼續(xù)尋求多樣化是有利可圖的。然而，當多樣化程附加值超過所伴隨的邊際管理成本，MVAMBC此時說明，企業(yè)采取點時，多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值小于所帶來的邊際管理成本，MVAMBC,度達到D2點，邊際附加值恰等于邊際管理成本，此時企業(yè)的多樣化戰(zhàn)略達到多樣化戰(zhàn)略已經(jīng)過了頭。而正是在D0 它的最佳狀態(tài)。 3、企業(yè)進行國際化經(jīng)營與進行國內(nèi)化經(jīng)營有什么區(qū)別？答：由于企業(yè)進行國際化經(jīng)營而超越車輪的異地性，使它們面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)市場經(jīng)營的企 1）經(jīng)營環(huán)境復雜；業(yè)有較大的差異，其特點與國內(nèi)市場經(jīng)營的企業(yè)也有較

12、大的差別，具體表現(xiàn)在： （ ）計劃和組織要周密。）經(jīng)營空間廣泛；（542）競爭更激烈；（3）信息管理難度大；（ 、怎樣制定競合戰(zhàn)略？競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式有哪些？4答：制定競合戰(zhàn)略的主要方法是博弈論。利用博弈論研究競合戰(zhàn)略的制定，主要是想從五要素中尋找一些，變成“大家關鍵要素，通過改變這些要素使得競爭結(jié)果從“你輸我贏的零和”甚至“大家都輸?shù)呢摵汀保?）改變參與者的附加值；（都贏的正和”即達成雙贏或多贏的結(jié)果。五要素包括：（1）改變參與者；2）改變范圍。競合的主要實現(xiàn)形式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形5）改變策略；（改變游戲規(guī)則；（4 式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合。 、企業(yè)組織

13、結(jié)構(gòu)設計與哪些要素有關系？5）企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段和發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關系，企業(yè)的規(guī)模和發(fā)（1答：主要與以下要素有關： 展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關鍵因素； 2）企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)所面臨的環(huán)境是影響組織結(jié)構(gòu)設計的一個主要因素；（ 3）技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關鍵作用。（) 分五論述題 (20 以你所熟悉的某一行業(yè)中的某一企業(yè)為例，試論如何運用增長率市場占有率矩陣法進行戰(zhàn)略評價。答：1明星 發(fā)展 。以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務想盡快成為“明星”，就要增加資金投入，從而維護或改進其有利的競爭地位。 2金牛 保持 投資維持現(xiàn)狀，目標

14、是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 3瘦拘 收割 這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛類業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務和瘦拘類業(yè)務應視具體情況采取這種策略。 4幼童 放棄 目標在于清理和撤銷某些業(yè)務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務。這種目標適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務。一個公司必須對其業(yè)務加以調(diào)整，以 使其投資組合趨于合理。 年度第一學期企業(yè)戰(zhàn)略管理模擬試題2010-2011 分）分，共15錯的打“”)（每題1一、判斷題(對的打“”,) 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的局部

15、為對象，根據(jù)企業(yè)的近期發(fā)展的需要而制定的。 (16. ) ( 17.戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理。 ) (18. 戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。外部環(huán)境主要分析企業(yè)機會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；內(nèi)部環(huán)境主要分析企業(yè)的優(yōu)19. ) ( 勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的20. ) ( 領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價者。宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認和評價政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)和社會等宏觀因素對

16、企業(yè)戰(zhàn)略目標21. ) (和戰(zhàn)略選擇的影響。新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，22. ) ( 潛在的加入者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就小。 ) (23. 企業(yè)獨特競爭能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。復合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的24. ) ( 新產(chǎn)品或服務。 ) (25. 成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過去的成本。 是明星業(yè)務。()26. 在增長率市場占有率矩陣中，金牛有較高的市場增長率和較高的市場占有率。 ) 戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，

17、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會導致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。( 27. 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 ) 28. 職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合。 (職能制適合于業(yè)務單一、規(guī)模較小的企業(yè)合同進入方式是一個國際化經(jīng)營的企業(yè)與目標國家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝等方面訂立的長期 29. ) 的、自始至終的、非投資性的合作合同。與投資進入方式的區(qū)別是，它不對目標國家投資。 ( ) 企業(yè)的能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。 (30. ) 分共10(每題1分, 二、單項選擇題 ）管理理論。、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C 1 、經(jīng)營管理 D、職能管理 C、最高層次A、市場營銷 B D ）能力最為重要。2、對企業(yè)高層管理人

18、員而言，（ D、思維能力、人際關系能力 C、學習能力 A、技術(shù)能力 B A ）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。3、（ D、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略A、公司戰(zhàn)略 B 。、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D ）4 、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略 DA、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C 。B ）5、由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃成為（ 、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略 D B、職能戰(zhàn)略 C、公司戰(zhàn)略A ）。6、戰(zhàn)略管理的主體是（A D、企業(yè)所有的管理者、企業(yè)中層管理人員 C、企業(yè)基層管理人員、企業(yè)高層管理人員A B 。、戰(zhàn)略管理的目的是（C）7 、保證計劃的落實、提高企業(yè)的環(huán)境適應能力 D BA、加強內(nèi)部管理、拓展市場空間

19、 C D）不是行業(yè)進入壁壘。8、（A、預期的競爭者的報復 B、規(guī)模經(jīng)濟 C、品牌忠誠度 D、供應商的討價還價能力。 9、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應是（C ）。 、合作 D 、利用自身力量C 、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟 B、外部購買A ）。10、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（ A D、波士頓矩陣分析 B、政策指導矩陣 C、優(yōu)劣是分析A、SWOT分析矩陣) 20分每題4分，共三、概念解釋題 ( 1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，關注的是企業(yè)的整體目標和和活動范圍。它要解決的問 題是確定企業(yè)的整個經(jīng)營范圍或方向以及公司資源在不同經(jīng)營單位之

20、間的分配事項。 、產(chǎn)業(yè)五力模型2一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的 ,現(xiàn)有競爭者之間的競爭替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力、行業(yè)新進入者、 .決定著行業(yè)的競爭激烈程度,從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度, 、戰(zhàn)略控制3戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實施的保證，它是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效的實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果基本上符合預期的計劃的必要手段。它是公司層面的控制，它涉及在企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)能力 它控制的重點是使公司內(nèi)各種各樣的活動保持一個總體的平衡。及資源方面，企業(yè)基本的戰(zhàn)略方向或態(tài)勢

21、。4、企業(yè)價值鏈 企業(yè)是由一系列為顧客制造價值的活動和功能組成的。企業(yè)的價值鏈展示了企業(yè)的設計、生產(chǎn)、營銷、運輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價值的一系列活動、功能以及業(yè)務流程之間的連接情況。 四、簡答題(每題7分，共35分) 1、如何進行企業(yè)能力分析？ 答：企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。對企業(yè)基本能力狀況的分析，可從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項功能的角度分析別加以分析： 財務能力分析。要分析、判斷一個企業(yè)的經(jīng)營能力，首先必須分析企業(yè)的財務狀況，因為企業(yè)的財務報表和資料記錄了企業(yè)經(jīng)營的整個過程和績效水平； 營銷能力分析。一個企業(yè)營銷能力的強弱往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和

22、市場決策能力上。因此營銷能力分析通常從這四個方面來進行； 生產(chǎn)管理能力分析。企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)品或服務的所有活動。生產(chǎn)管理能力的高低決定著公司戰(zhàn)略的成敗。生產(chǎn)管理能力分析從生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動力和質(zhì)量五方面展開的； 組織效能分析。企業(yè)的一切活動歸根結(jié)底是組織的活動。進行組織效能分析，首先必須明確評價組織效能的一般標準。 企業(yè)文化分析。企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標、行為規(guī)范和思維方式的總稱。 綜合以上分析，便可得出企業(yè)能力的強勢所在和弱勢所在，進而準確鎖定企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題。 2、什么情況下供應商討價還價的權(quán)力大？ 在下列情況下，供應商

23、有較強的討價還價能力 （1）供應行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度。這樣，供應商能夠在價格、質(zhì)量的條件上對購買商施加相當大的影響。 （2）供應商無需與替代產(chǎn)品進行競爭。如果存在著與替代產(chǎn)品的競爭，即使供應商再強大有力，他們的競爭能力也會受到牽制。 （3）對供就商們來說，所供應的行業(yè)無關重要。在供應商向一些行業(yè)銷售產(chǎn)品且每個行業(yè)在其銷售額中不占很大比例時，供應商更易于應用他們討價還價的能力。反之，如果某行業(yè)是供應商的重要主顧， 供應商就會為了自己的發(fā)展采用公道的定價和研究與開發(fā)，疏通渠道等援助活動來保護購買商的行業(yè)。（4）對買主們來說，供應商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素。這

24、種投入對于買主的制造過程或產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響，這樣便增強了供應商討價還價的能力。 （5）供應商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅。這樣，購買商行業(yè)若想在購買條件上討價還價，就會遇到困難。例如礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，則對煉鐵公司來說構(gòu)成很大的威脅。 3、如何理解領導的權(quán)變理論？ 答：領導權(quán)變理論強調(diào)，沒有一成不變的和適用一切情況的最好的領導風格，領導的有效性依賴于領導者所處的情境因素或條件。 弗萊德.費德勒提出的綜合的領導權(quán)變模型中有三個重要的情境因素：（1）領導者與被領導者的關系，領導者對下屬信任、依賴和尊重的程度，或者下屬愛戴、信任領導者和樂于追隨領導的程度；（2）任務結(jié)構(gòu)，任務能夠清楚地得到闡明的嘗試和人員對其負責的程度，即工作任務的程度化程度；（3）職位權(quán)力，一個領導者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)力使下屬成員遵從其指揮的程度 根據(jù)上述三個情境變量來評估總體情境狀況 領導